1、員工關系管理 Employee Relationship Management 第一講 員工關系管理概述 n第一節 員工關系的概念 n一、員工關系的含義 n二、員工關系與勞動關系、勞資關系的聯系 n三、員工關系的內容 n四、員工關系的特點 n第二節 沖突與合作：員工關系的實質 n一、員工關系的本質 n二、為什么選擇合作 n三、為什么選擇沖突 n四、沖突合作的表現方式 n五、員工關系的價值取向：一元論與多元論 n第三節 員工關系管理的職能體系的構建 n第四節 員工關系的管理環境及其變化 n小羅在某網絡公司工作。2008年3月， 他發現自己的勞動合同即將到期，于是， 要求公司人事部與自己續簽勞動合

2、同。 “公司正準備換CEO，等新的CEO來了再說 吧?！比耸陆浝斫o了他這樣一個答復。半 個月過去了，小羅的合同已經過期，公司 還沒有跟他續訂合同。又過了一個多月， 新CEO終于上任了。新官上任三把火，這位 新官的第一把火就燒在了人的身上決 定大幅裁員。 引導案例1：存在事實勞動關系 合同不能隨便解除 引導案例1：存在事實勞動關系 合同不能隨便解除 n小羅跟其他一些員工一樣，收到了公司發出的終 止勞動合同通知書。小羅辦完離職手續后，找到 人事部，要求公司向自己支付經濟補償金，沒想 到卻遭到了人事經理的拒絕。“你的勞動合同是 到期終止，不是中途解除，所以，沒有經濟補償 金?！比耸陆浝磉@樣解釋道?！?/p>

3、可是，我的合同 時一個月前到期的，你們當時沒有終止呀?！毙?羅覺得有點委屈?！安还茉趺凑f，合同到期后， 公司沒有再跟你續，就可以隨時跟你終止勞動關 系?！比耸陆浝響B度很強硬。小羅走在回家的路 上，腦子還是轉不過彎來：難道勞動合同過期后， 公司不立即終止也不續訂，以后就可以隨時解除， 甚至連補償金也可以不給？ 引導案例2：招聘中的就業歧視 n2005年5月，某化妝品公司招聘大學 生。面試中根據應聘大學生的血型分組 面試，最后錄用的50余名學生基本為O型 血和A型血，其中30余人為男性，20余人 為女性。該公司與錄用大學生簽訂了一 年期勞動合同，試用期三個月。試用期 滿后，該公司決定，部分員工需要

4、延長 試用期兩個月。 引導案例2：招聘中的就業歧視 n這些員工絕大部分為女大學生。其中的 楊某、黃某等人非常氣憤，認為自己在 試用期表現良好，并不比男員工差，公 司不能僅僅因為自己是女性便給予不公 正的待遇。與公司多次協商未成，遂將 公司訴至勞動爭議仲裁委員會，請求撤 銷公司延長其試用期的規定，按轉正工 資標準補發其超過法定試用期期間的工 資差額。 第一節 員工關系的相關概念 n重點概念：員工關系 n一、員工關系的含義 n員工關系是組織中由于雇傭行為而產 生的關系，是人力資源管理的一個特定 領域，良好的員工關系管理是企業留住 人力資源的法寶。 員工關系的來源 n“員工關系”一詞源自西方人力資源

5、 管理體系。在西方，最初由于勞資矛盾 激烈、對抗嚴重，給企業正常發展帶來 了不穩定因素。在勞資雙方力量博弈中， 管理方逐漸認識到緩和勞資沖突、讓員 工參與企業經營的正面作用。隨著管理 理論的發展，人們對人性本質認識的不 斷進步，以及國家勞動法律體系的完善， 企業越來越注重改善員工關系，加強內 部溝通，協調員工關系。 員工關系的特點 n以企業與員工之間的和諧勞動關系為基礎 n主要表現為企業內部的工作和人際關系 n本質上是以一種以勞動合作為紐帶的利益關 系 n（一）密切性、穩定性、可控性、相互依存性 n（二）個別性與集體性（三）平等性與隸屬性 n（四）經濟性、法律性與社會性 n（五）對等性與非對等

6、性 n重點概念：對等性義務、非對等性義務 員工關系管理歷史沿革 n客戶關系管理 n員工關系管理 客戶 員工管理 者 組織（股東、 管理者） 客戶關系員工關系 員工關系管理的含義 n組織與員工關系的管理 n領導（管理者）與員工關系管理：組織 的代理人 n員工與員工關系管理 n所謂員工關系管理可定義為：為保證企業目標 的實現，而對企業中涉及企業與員工、管理者 與被管理者，以及員工之間的各種工作關系、 利益沖突和社會關系進行協調和管理的制度、 體系和行為。 員工關系管理的學科定位 n與組織行為學的關系 n與人力資源管理的關系 組織行為學 員工關系管理 人力資源管理 員工關系管理的性質 n員工關系管理

7、是人力資源管理的一項基本職能； n提倡從員工角度制定和實施一系列管理策略和措 施； n為了保證企業正常的工作和生活秩序，員工關系 管理也需要在既定的制度和規則下進行； n員工關系管理在一定程度上含有“去工會化”的 意圖與性質，這一點可以通過西方產業關系和人 力資源管理實踐的發展體會到。 員工關系管理的目標 n推進以人為中心的管理 n實現人力資源管理宏觀與微觀目標的結 合 n促進人力資源管理職能的深層次開發 n倡導企業內部和諧及員工與企業的雙贏 可以從兩個角度理解員工關系與 人力資源管理職能之間的關系。 n其一，企業人力資源管理活動可以沿著 縱橫兩個緯度劃分為四種類型，其中縱 向代表企業人力資源

8、管理規模的增長， 橫向代表企業人力資源質量的提升，依 據兩個維度的組合管理，員工關系管理 貫穿于四類基本管理方面。 其二， n如果將人力資源管理職能作為一個流程， 那么員工關系管理行為在人力資源管理 流程的前端環節，例如，它在員工的招 聘甄選之前就開始了，直到流程的后端， 即以員工和企業之間不再存續勞動關系 為終止。 二、員工關系與勞動關系、勞資 關系的聯系 n員工關系又稱雇員關系，與勞動關系、 勞資關系相近，它以研究與雇傭行為管 理有關的問題為特殊現象。員工關系強 調以員工為主體和出發點的企業內部關 系，注重個體層次上的關系和交流，是 從人力資源管理角度提出的一個取代勞 資關系的概念，注重和

9、諧與合作是這一 概念所蘊涵的精神。 格斯特（1995）將傳統勞動關系 和人力資源管理的關鍵因素進行了對 比，如表所示： 緯度緯度勞動關系勞動關系人力資源管理人力資源管理 1 心理契約遵守契約強調奉獻精神 2 行為參照遵循標準、習慣和實踐經驗強調價值觀、使命 3 員工與企 業關系 表現為低信任、多元、集體 主義 表現為高信任、一元、個人為中心 4 組織設計正式角色，等級體系, 勞動 分工，管理控制 靈活角色、扁平組織結構、團隊工作、 自我管理、自我控制 第二節 沖突與合作：員工關系的 實質 n一、員工關系的本質 n員工關系的本質是雙方合作、沖突、力 量和權力的相互交織。 n（一）合作 n（二）沖

10、突 n（三）力量 n （四）權力 n（一）合作 n管理方與員工要共同合作，進行生產，遵 守一套既定的制度規則，雙方以集體協議或勞 動合同的形式，甚至是以一種心理契約的形式， 規定相互之間的權利義務，是非曲直。 n（二）沖突 n同時由于雙方的利益、目標和期望常常會 出現分歧，產生沖突，甚至彼此背道而馳，因 而沖突也在所難免。沖突的形式，對員工來說， 有罷工、曠工、怠工、抵制、辭職等；對管理 方而言，有關閉工廠、懲罰或解雇等。 n（三）力量 n雙方選擇合作，還是沖突，取決于雙方的 力量對比。力量是影響員工關系結果的能力， 是相互沖突的利益、目標和期望以何種形式 表現出來的決定因素。力量分為勞動力市

11、場 的力量和雙方對比關系的力量。 n1勞動力市場力量 n勞動力市場力量反映了工作的相對稀缺程 度，是由勞動力市場供求中的稀缺性決定的， 一般而言，員工技能越高，其市場力量就越 強。 n2雙方對比關系的力量 n雙方對比關系的力量是指員工進入組織后 所具有的能夠影響管理方的程度，其中尤以退 出、罷工、崗位三種力量最為重要： n（1）“退出”是員工辭職給用人方帶來的 成本，如尋找和培訓頂替辭職員工的費用； n（2）“罷工”是員工停止工作給管理方帶 來的損失；（3）“崗位”主要是由于在崗 員工不服從、不配合用人方的工作安排而帶來 的管理成本的增加。 n（四）權力 n在員工關系中，管理方享有決策權力。

12、權力是管理方擁有的決策和權威，即對 員工進行指揮和安排，以及影響員工行 為和表現的各種方式。擁有權力，使管 理方在員工關系中處于主導優勢地位， 但這種優勢地位也不是無可爭議的，在 某些時間和場合，可能會發生逆轉。 二、為什么選擇合作 n合作，是指管理方與員工要共同生產產品 和服務，并在很大程度上遵守一套既定制度和 規則的行為。這些制度和規則是經過雙方協商 一致的，協議內容非常廣泛，涵蓋雙方的行為 規范、員工的薪酬福利體系、對員工努力程度 的預期、對各種違反規定行為的懲罰，以及有 關爭議的解決、違紀處理和晉升提拔等程序性 規定。 n員工關系理論一般認為，合作的根源主要 是：“被迫”和“獲得滿足”

13、。 三、為什么選擇沖突 n勞資雙方的利益、目標和期望不可能總 是保持一致，相反經常會出現分歧，甚 至背道而馳。 （一）沖突產生的內在根源 n客觀利益差異 n雇傭關系的性質 （二）沖突產生的外在根源 n廣泛的社會不平等 n勞動力市場狀況 n工作場所的不公平 n工作本身的屬性 四、沖突合作的表現方式 n勞動者對工作產生了一種復雜而矛盾 的心理：一方面由于合作的需要他們表 現出對工作的高度認同感，另一方面又 因為沖突的必然存在而會產生不斷的抱 怨和憂慮，二者相互依存和對立。沖突 的表現方式有： n n（一）罷工 n（二）沖突的其他形式 n除了罷工，沖突還有其他形式，其中最為 明顯的是各種“不服從”行

14、為，例如“工作松 懈”或“低效率地工作”、怠工、以及主觀原 因造成的缺勤等。其他沖突表現形式還有“退 出”行為，或稱辭職。實際上很多員工辭職并 不是因為有更好的選擇，而是因為他們不能忍 受雇主的態度和行為，以及雇主提供的工作條 件。在這種情況下，辭職成為回敬雇主和恢復 自尊的最終行為。 （三）權利義務的協商 n另一個不太明顯的沖突形式產生于工人與其上 級的日常交往中。工人及其上司之間的關系是高度 等級化的，管理者力圖從工人那里獲得更高的績效 水平，而員工的反應是，如果上司準備了更多回報， 則會服從監督和管理，否則會給予拒絕。例如，工 人也許會因為趕訂單而加快工作節奏，但作為回報， 他們會要求在

15、此之后工作的節奏相對松弛一些或有 一段非正式的間歇。如果管理者沒有準備這些回報 或其他替代方法，就不可能實現這種合作。員工關 系正是通過這種“付出獲得”的方式形成了早 期的心理契約。從這個角度而言，心理契約也屬于 “協商后的秩序”，這種秩序反映了員工關系存續 期間員工與管理方之間的“付出給予”關系。 沖突的表現形式 n包括低效率、怠工、非法罷工、缺勤 率增加，以及辭職率不斷增長等。在沒 有工會的地方可能會建立工會，在本來 就存在工會的地方沖突會更加尖銳，甚 至會出現“同意才工作”原則的協商新 機制，即只有在管理方明確同意工人提 出的要求后，工人才開始工作，否則工 人拒絕做任何工作。工會成員為了

16、準備 集體談判可能舉行罷工游行。 五、員工關系價值取向：一元 論與多元論 n（一）一元論 n（二）多元論 （一）一元論 n1強調權威和忠誠的單一核心價值取向。認為每一個 工作場所都是一個完整、和諧的整體，不同的員工為了共 同目的走到一起，作為一個團隊工作，以實現管理方制定 的組織目標。 n2無論是在勞動者、所有者還是管理者之間，也無論 是在提供技術、知識、還是經驗的工人之間，都沒有利益 沖突。 n3管理方和被管理方都是整個“團隊”的一部分，管 理者制定目標，其他人執行目標。在此環境下，企業將成 功實現其目標，雇員也將成功地保留其工作和收入。 n4就業組織被視為一個相互合作的利益共同體。一般 而

17、言，管理者普遍持一元觀點，人力資源管理哲學強調奉 獻和相互依存，其基礎是雇員關系的一元觀。 （二）多元論 n1多元論觀點則承認沖突，甚至認 為在工作場所沖突的存在是不可避免的。 n2認為在任何工作環境中都存在著不同利 益和信念的群體，因此，組織必須要在不同利 益群體之間尋求持續的妥協，組織面對的是 “一個關系復雜、緊張，必須對不同要求和主 張進行控制的聯合體?！?n3多元論將組織視為一個多元社會，包含 了許多不同的利益和目標，而這些利益和目標 必須保持在某種均衡的狀態。 （三）一元論的觀點 n一元論觀點面臨的爭論在于組織內部利益群體間的任何 形式的沖突或爭議，都被看作會對組織產生本質性的危害，

18、 管理方的決策和意志絕不能受到挑戰和質疑。如果確實產生 了沖突，持這一價值觀的管理者會發現很難理解沖突產生的 原因。這時只能有兩種解釋： n第一，溝通失敗，即組織沒有清晰地向員工傳達其目的， 或者沒有充分解釋做出調整、變化的原因； n第二，因為某些人的煽動、蠱惑或者企業在招聘階段選 人不當。 n如果是溝通失敗，則可以通過增進交流加以解決；如果 是后者，則要通過解雇或終止其勞動關系來解決，偶爾組織 也會把管理上的困境歸于員工的不滿。 n按照一元論觀點，工會的存在會分散雇員對企業的忠誠 感，所以應盡量消除或避免成立工會，以防止或制止任何沖 突的產生。 （四）多元論的觀點 n工會是法律承認的在工作場

19、所有權代表勞動者利益的 合法組織，工會不僅是勞資沖突的發起者，而且也被看作 是爭議的調整者，對于調整雇員與雇主之間因確定工資產 生的爭議，以及就業合同的談判發揮著重要作用。 n通過共同確立的程序性規則可以使勞資沖突制度化， 促使雙方互相讓步，達成協議，從而降低潛在沖突可能引 發的破壞性。 n集體談判被認為是規范和調整勞資之間利益關系的最 好形式。 n“多元論體系框架的價值，在于它既關注了工會所起 的決定性作用，又闡明了工會獲得合法性的基礎它以 代理制度為特征，代表工人參加到對日常事務的共同決定 機制中來。它的價值，主要體現為其方法論上的意義，而 不在于具體結果如何。” 第三節 員工關系管理的職

20、能體系 的構建 n一、員工關系管理的職能體系 n構建原則： n實用性與專業性相結合 n專職性和精簡性相結合 n管理和服務相結合 員工關系管理的職能體系結構 n總公司級的員工關系管理職能設置 n區域級的員工關系管理職能設置 n分公司級的員工關系管理職能設置 n部門級的員工關系管理職能設置 員工關系管理的職能角色分工 n高層管理者的角色 n員工關系經理的角色 n直線經理的角色 n員工角色 n員工組織角色 二、員工關系管理者的角色行為 與素質要求 n1。員工關系管理者的角色行為 n專家的角色 n員工服務 n變革推動者 2。員工關系管理者的素質要求 n知識 n技能 n個人品質 三、員工關系管理的工作內

21、容 n1。勞動合同及相關的員工關系管理 n2。員工離職和裁員管理及相關的員工關 系協調 n3。紀律、懲戒及員工不良和不健康行為 管理 n4。員工參與和溝通管理 n5。員工抱怨、申訴和勞動爭議處理 n6。員工保護與員工援助 n7。員工滿意度調查與分析 n8。非正式員工關系管理 三、員工關系管理的工作內容 第四節 員工關系管理環境及其變化 n影響員工關系的因素除了就業組織內 部的因素之外，還有很多環境因素，這 些因素被稱為員工關系的外部環境。這 些環境因素可以歸納為五方面：經濟環 境、技術環境、政策環境、法律和制度 環境，以及社會文化環境。 案例分析 n案例：2002年12月托普人事地震突發 n2

22、002年7、8月托普集團實行了招聘“5000軟 件工程師的計劃”。陳某等員工經過層層篩選， 進入托普鞍山軟件園工作，試用期為3個月。 2002年12月12日是鞍山這批員工試用期的最后 一天，陳和其他同事被告知，公司將進行戰略 調整，員工必須到成都等西部地區從事電腦銷 售工作，如不在規定時間內答復，將視為自動 辭職，公司不承擔任何責任。與此同時，類似 事件也在托普遍布全國的近30個軟件園中上演。 n托普集團副總裁解釋說，“在我們看來， 這只不過是一次正常的內部人事調整，公司每 年在年終時都會有類似的舉措”。2002年10月 11日，托普集團董事局已向全體員工發布通知， 宣布托普集團實行戰略轉型，

23、全面向增值服務 進軍。為了配合這次轉型，將對所屬各大專業 集團公司進行全面的人事整合。集團總部的整 合已在10月13日正式開始。但“讓我們感到非 常意外的是，新員工對此次調整的反應是如此 的激烈”，“而表現最為突出的又是沈陽、威 海和鞍山三地。 n員工反應最激烈的是合同問題。在沈陽、 威海和鞍山三地共涉及到124名新員工的分流 和調整，按照董事局的計劃，三地分別留下10 名軟件設計的骨干人員，其他人員則就近分流 到集團的市場銷售部門從事技術服務。員工認 為，在人員調整上，管理方明顯是在刁難。因 為東北軟件園的大部分員工被要求往四川、西 安等地區調動，而成都的員工被要求調往深圳。 而且是將軟件工程師們分流到主要負責硬件服 務的集團從事電腦銷售服務工作。而且公司是 在利用試用期末裁員。 n托普集團負責人則解釋：這樣調整是為了讓員工 更好地融入托普的文化，并不存在故