1、公司薪酬管理體系設計方案一 目的 一個設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調動勞動者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬的統(tǒng)一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使公司員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現(xiàn)， 以促進企業(yè)經(jīng)營的不斷發(fā)展 公司薪酬管理體系設計方案二 管理職責 (一)人力資源部負責公司薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使公司的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善 (二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強

2、工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。 (三)財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執(zhí)行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況 (四)公司總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。 公司薪酬管理體系設計方案三 薪酬管理的基本原則 (一)公平性原則 不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)認可性原則 首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。 (三)公正性原則 薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值

3、，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。 (四)適度性原則 是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。 (五)平衡性原則 指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。 公司薪酬管理體系設計方案四 薪酬總額設計 (一)薪酬總額釋義 薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經(jīng)營計

4、劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。 (二)薪酬總額的構成 公司薪酬總額由以下六個部分構成 1.高層經(jīng)理薪酬總額 2.總經(jīng)理基金 3.預留薪酬 4.保險福利 5.特殊職位津貼 6.可支配薪酬總額 在以上薪酬總額的構成中前五項：高層經(jīng)理總額、總經(jīng)理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用，不能夠挪作可支配薪酬總額 (三)高層經(jīng)理薪酬總額這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，

5、根據(jù)公司目前政策。 (四)總經(jīng)理基金 1.使用范圍 (1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵; (2)公司對外交誼的招待與禮品費用; (3)根據(jù)行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。 2.總經(jīng)理基金的確定 人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由公司決策層和人力資源部協(xié)商確定。目前暫按產品銷售額的1.5%提取 3.總經(jīng)理基金的使用 公司總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。 (五)預留薪酬 1.使用范圍 依據(jù)公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額 2.預留薪酬的確定 每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需

6、求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預留薪酬總額。 3.預留薪酬的使用 符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經(jīng)理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。 (六)保險福利 按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。 (七)特殊職位津貼 1.使用范圍 這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特

7、殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位： (1)財務部門的出納員及營業(yè)部門的收銀員，因日常工作中出現(xiàn)差錯由自己負責，可每月補貼100元 (2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元，具本由人力資源部核定。 (3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。 (4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，可由各部門主管申請，由人力資源部核定 2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼： (1)試用期內的人員 (2)各類休假期內的人員 (3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原

8、崗位人員。 (八)可支配薪酬總額 用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。 公司薪酬管理體系設計方案五 員工薪酬設計 (一)員工薪酬結構 薪酬總額包括了基本收入和其他收入，基本收入有基礎工資和基礎績效工資和超績效工次，其他收入包括了津貼、福利、保險 。基礎績效工資和超績效工資組成了績效工資。 (二)其他收入 其他收入是指津貼、福利、保險的總和。所有員工都有其他收入，但核發(fā)的內容不一定相同，有的項目都一樣，大家都有的如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工作餐補貼等;有的項目則只能是某些職 位才能核發(fā)如特殊津貼等。每個員工的其他收入

9、，由人力資源部按照公司“福利體系設計方案”的政策規(guī)定進行核定。 (三)基本收入 1.員工的基本收入由兩部分組成：基本工資(占基本收入的60%)與基礎績效工資(占基本收入的40%) 2.基礎工資的考核依據(jù)是出勤 3.基礎績效工資的考核依據(jù)是工作目標(任務) (四)超額績效工資 這是通常所說的獎金，指完成本期工作目標(任務)之外的超額部分應得的報酬。 (五)員工薪酬發(fā)放實例及政策說明 假設某員工的其他收入(津貼、福利、保險)為200元;基本收入1000元其中基礎工資600元(基本收入的60%)，基礎績效工資400元(基本收入的40%);當月工作超產經(jīng)核定超額績效工資為300元。 1. 該員工當月就

10、得薪酬為： 其他收入+基本收入+超額績效工資=200元+1000元+300元=1500元 2.如果該員工完成當月任務，但沒有超產，則就得薪酬為：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元 3.如果該員工完成當月任務，則應根據(jù)其未完成的工作量在基礎績效工資內扣除，但最多只能將400元扣完則不再扣除。 4.如果公司因業(yè)務不足或停電等原因致使員工放假一個月，則當月的其他收入200元與基礎績效工資400元均應停發(fā)，員工當月只能領取基礎工資600元 5.以上沒有計算員工的其他扣款與其他獎項。如果員工有缺勤或違紀處罰等制度規(guī)定應扣工資的，應在當月薪酬總額中扣除;同樣若員工有其他特殊貢獻如合理化建

11、議獎等也應按規(guī)定發(fā)給。 公司薪酬管理體系設計方案六 員工基本收入的設計 員工的基本收入就是指日常說的員工基本工資，只有確定了基本工資才能進而按比重確定出員工的基礎工資與績效工資。同時基本工資的核定，關系以每個員工的切身利益，這也是薪酬體系中，員工最關注也是最敏感的環(huán)節(jié)，所以要重點研究與設計。 公司對員工基本工資可分三大系列，即管理崗位系列、技術崗位系列、操作崗位系列;每個系列下面又可分四個不同的系列;每個不同的類別下面又按工作強度分為三個不同的級別，具體如下： (一)管理崗位系列基本工資設定表 (二)技術崗位系列基本工資設定表(三)操作崗位系列基本工資設定表 (四)有關說明 1.強度是按工作量

12、的大小，或勞動的強度來劃分級別的 2.類別是按工作責任的大小， 或技術的高低來劃分的等級的 3.部長以上高層管理者為年薪制不在此設計范疇，但每月預支的薪酬額可按管理崗位系列的最高等級支付，到年終再總結算。 公司薪酬管理體系設計方案七 員工崗位工作分析 工作分析是確定員工職位基本收入(基本工資)的前提，工作分析同時也是崗位設置、人員招聘、績效考核的依據(jù)，是職位評估前的重要工作。工作分析的主要產出是職位說明書。 (一)工作分析的主要內容 1.對組織中全部工作進行有效的分解 2.確定各崗位的工作職責、任務、權限以及組織內處的各種關系 3.確定崗位的績效指標 4.提出崗位任職者的基本要求 (二)工作分

13、析要素 1.做什么(what)：分析崗位的具體職責內容 2.為什么做(why):分析崗位設置的具體目的 3.在哪里做(where)：分析工作環(huán)境、工作地點等因素 4.何時做(when)：分析工作時間及頻率; 5.什么人做(who):分析應當由具備什么樣素質的人來做 6.為誰做(whom):明確本崗位對誰負責，以及工作的前后關系; 7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式與方法 (三)工作分析步驟 1.確定工作分析的目標 2.確定工作分析的側重點; 3.確定欲收集的信息 4.選定收集信息的方法 5.信息量收集與整理 6.確認與調整 7.形成職位說明書 (四)當發(fā)生以下事件時必須進行工作分析

14、，并形成新的職位說明書 1.新的組織建立時，分解、確定各項工作的內容 2.組織發(fā)展變化產生新的工作內容時; 3.制度發(fā)生重要變革; 4.由于新技術、新方法、新工藝的出理使工作性質發(fā)生變化時。 (五)職位說明書應當包括如下關鍵內容 職位名稱、所屬部門、直接上級、下屬職位、工作目的、主要職責、衡量標準、內外關聯(lián)、主要權限、晉升替代、知識技能、教育程度、工作經(jīng)驗、所需培訓等。 公司薪酬管理體系設計方案八 員工職位評估 職位評估是系統(tǒng)地測定職位在整體組織結構中價值的技術 (一)目的 1.建立企業(yè)的職位體系：明確劃分職位級別，便于了解職位間的相互關系，有利于科學組織招聘、員工晉升等工作。 2.建立具有公

15、平性的薪酬制度：公平調整組織中間的薪酬差異：公平反映員工對企業(yè)的投入和貢獻大小;相對企業(yè)外部同類職位具有公平性和一定的競爭性。 3.建立職位發(fā)展體系：通過職位結構體系的建立，為各個職位系列建立發(fā)展計劃，并配合績效管理對績效持續(xù)保持優(yōu)秀的員工建立晉升晉職的通道 (二)意義 1.確定職位的相對價值，使得不同的工作之間可以進行比較： 2.保證職位體系的平衡與薪酬制度的公平(依據(jù)職位的工作內容等關鍵內容進行評估，在職位本身發(fā)生重大變化時，需要重新評估職位的相對價值) (三)職位評估的方法步驟 1.選擇可比較的因素。在企業(yè)中各職位之間進行比較的因素一般是以下四個方面： (1)職位對企業(yè)的重要及所擔負的工

16、作責任大小 (2)完成職位的工作任務所需要的知識與技能的難易程度; (3)該職位所處的工作環(huán)境及工作條件的狀況; (4)職位工作量的大小及工作需要支付的勞動強度大小 2.聯(lián)系職位說明書進行分析。一旦選擇好可比較因素后，就要把這些因素與工作分析的工作描述聯(lián)系起來進行評估 3.找出基準崗位。基準崗位是指其他崗位能與其比較而確定相對價值的崗位。基準崗位是一種參照點，應謹慎選擇，最好照范圍廣的崗位作為基準崗位，三個工資系列，每個系列都應確定出基準崗位 4.確定基準崗位工資。為了防止個人的認識偏誤，可成立一個評委會，根據(jù)每一個可比較因素來確定基準崗位工資，以及相關的工資范圍。確定工資的依據(jù)主要是市場價格

17、。 5.對所有崗位的工資都予以確定。因為有基準崗位工資可參照，其他崗位可以以此為比較，根據(jù)不同的崗位確定出不同的職位工資。 6.評估結果的綜合平衡。為保證各職系之間薪酬的公平性，必須將管理崗位系列、技術崗位系列、操作崗位系列相互進行對比、衡量修正，使整個薪酬體系通能整合平衡之后，各職位的相對價值，更加準確和公正。 公司薪酬管理體系設計方案九 員工薪酬調整 (一)影響員工薪酬調整的因素 人力資源部將根據(jù)以下因素的發(fā)生情況及時對員工的薪酬予以調整，具體如下： 1.員工的學歷、司齡發(fā)生變化時; 2.績效考核結果引起的調整; 3.員工職位職責發(fā)生調整變動; 4.公司機構發(fā)生重大調整對人員重新組合時;

18、5.經(jīng)過總經(jīng)理書面批準的特殊薪酬調整 (二)對員工高學歷的薪酬調整 公司為了迎接知道經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)，加快公司員工隊伍知識結構的轉變，鼓勵員工在職學習和吸引高學歷人才加盟，特實行對高學歷員工薪酬津貼制度 1.員工在原有核定的薪酬基準情況下，對以下學歷者給予津貼并按每月在工資中發(fā)放： (1)碩士以上學歷者月津貼為200元 (2)大學本科學歷者月津貼為100元 (3)大專學歷者月津貼為50元 2.人力資源部對高學歷者辦理津貼時應做好學歷證書(原件)的驗證工作 3.員工學歷發(fā)生變化需要調整薪酬時辦理程序如下： (1)由員工填寫員工工資調整報告 (2)將調資報告及學歷證書提交公司人力資源部審核 (3)人力資源部審核后，退還學歷證書留下影印件并在調資報告中簽署意見后報總經(jīng)理審批。 (4)總經(jīng)理審批同意后，由人力資源部在月末工資變動報表中確認并通知財務執(zhí)行。 (三)對員工入司期間司齡的薪酬調整 為促進公司員工熱愛公司以公司為家和增強團隊的聚合力，