1、案例課本 P120 頁為 W 公司的采購與供應商管理寫一篇案例分析報告1. 前言 包括案例的背景、主要問題、主要措施、建議方案與預期收益。 a 企業背景：企業所處行業，生產的產品或提供的服務，規模，地位等 b 案例分析的邏輯描述結構，用什么樣的理論工具進行分析？解決什么樣的問題？W 公司是一家生產某國際知名品牌飲料在國內合作的兩大企業之一的合資企業。 W 公 司在全國的市場中分到了幾個省份的份額，并在這幾個省中都投資建設了瓶裝廠。 W 公司 的產品是軟飲料產品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。W 公司在采購與供應鏈管理環節主要問題是： 銷售量增長而利潤不漲反跌。需要降低庫存水

2、平，降低成本。 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數據的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度，加強庫存數據的分析和利用。 采購成本逐年上漲， 而產品銷售價格卻穩中有降。 需要尋找合適的替代材料來降低生產成本。 .供應商供貨不穩定。需要重新評估供應商，滿足生產供應。 .與重要的供應商之間產生了矛盾。 需要與重要的供應商建立更為緊密的合作伙伴關系。 生產計劃的變更使生產線的利用率降低。合理預估生產計劃，減少生產線上品種更換的頻率。 運輸成本的上升。學習長途運輸把市內配送服務業外包給第三方，控制車輛的線路安排與制定裝載計劃，合理安排運輸線路。 績效考核體系不健全，缺乏可比性。可以對8個廠

3、進行標桿管理。2. 現狀描述（要求描述精確）a企業遇到的問題【流程問題、效益問題、采購人員問題（崗位設置、權限、績效）供應商問題（供應商選擇、績效、關系） 、采購商業環境、信息化工具的應用等】 b 結合具體的分析工具，需求對所使用的理論分析工具進行闡述。具體的采購常用理論分析工具：b SCP 范式C .微觀環境SWOT 分析優勢 劣勢 機遇 挑戰商業環境分析A. 宏觀環境PESTN 模型B. 中觀環境a 波特五力模型政治，經濟，社會文化，科學技術，自然環境競爭激烈程度、 行業產品生命周期、 供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、潛在進入者的威脅市場結構 市場行為 市場績效微觀環境是指企業自身資

4、源和能力，包括：企業的戰略目標、市場營銷能力、 籌資和投資能力、市場響應度、生產水平和提供服務能力等方面。直接影響采 購與供應鏈的運營，如企業的采購預算，配送能力，庫存水平。供應鏈結構分析D David Taylor 分析法 核心思想是繪制一個從原材料或零配件供應的起點開始， 通過生產制造環節和分銷配送環節，知道最終用戶手中的物 流示意圖。要標明相鄰節點之間的運輸模式。E SCOR 模型 把供應鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計劃四個流程，其中尋 找、制造、交貨是供應鏈的執行過程，而計劃則發揮著整體 協調和控制作用。三供應鏈績效分析傳統的考核財務指標、平衡計分卡體系、考核與客戶的關系、客戶的價值

5、與發 展、企業內部流程優化、企業的員工學習與成長四常用備選方案80/20 分析法 ABC 分析法 供應象限圖法2.1 商業環境分析W 公司所屬的 8 個瓶裝廠在運作上基本相同，具體的營銷策略有所差異。根據行政區 域劃分， 各瓶裝廠只負責所管轄地區的銷售， 在自己的管轄區內設立分公司、 營業所或配送 中心的倉庫， 根據客戶訂單再從倉庫把產品送到客戶手中。 各分倉庫都必須保存一定的產品 庫存為當地的客戶提供 24 小時的送貨服務， 這種服務承諾在整個集團公司是統一的。 可以 用 swot 分析來分析一下當前的公司情況。 2.2 采購職能和地位分析各瓶裝廠都實行了集中采購， 所有生產用的原材料、 輔

6、助材料、 進行促銷活動的市場用 品、辦公用品和材料以及生產線的備品、 備件都是由采購部門負責進行采購的。 采購的主要 原材料都在國內進行， 需要從集團公司提供的供應商中選擇供應商， 有一套非常嚴密的質量 認證體系。 但各瓶裝廠可以按照指引采購， 自行決定采購的廠商和數量。 對于價格不斷上漲 的原材料采購，與其他企業實行聯合采購，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。2.3 供應鏈結構分析集團公司開展了需求和營運計劃 D&OP 項目，每個瓶裝廠的整個項目以一個核心功能 性小組（ D&OP 小組）來組織物流活動。 D&OP 小組的工作重點是銷售預測、庫存控制、 生產計劃與產品調撥計劃。 公司的采購實

7、行集中采購， 采購部門還要對供應商進行評估， 對 其產品質量，配送是否及時，售后服務的質量、培訓援助的情況等方面表現進行打分， 得到 供應商績效的綜合分數，再依據這個分數調整采購的比例。生產部門按照 D&OP 制定的生 產計劃組織生產， 對生產過程進行控制。 交貨方面， 各瓶裝廠的成品運輸分為產品調撥和市 內配送。把從廠房倉庫向各分公司或營業所調撥產品以及向各分公司或營業所所轄地區經銷 商直發產品定義為長途運輸， 全部使用第三方運輸采用公路運輸。 從倉庫送貨物到分公司或 營業所所轄客戶被定義為市內配送。 主要使用自有車輛用于市內配送， 在運力不足時外租車 輛補充運力。 （運用的是 SCOR 模

8、型分析）2.4 供應鏈績效分析目前各瓶裝廠都有自己的考核體系， 但指標的設定不太合理， 有的部門指標太多， 有的 指標并非考核部門的主要業務， 同時各瓶裝廠對某些考核內容相同的指標的定義、 解釋和計算方法也不一樣， 這樣就無法進行有效的對比。 可以進行一個標桿管理， 在 8 個瓶裝廠之間 進行對比，讓每家瓶裝廠的老總對自己在集團中所處的位置的了解。3. 識別問題及具體分析a 問題的成因b 問題的分析（為什么這個因素會導致這樣的結果）問題的識別方法包括績效評估矩陣、相對績效矩陣、流程圖分析法、原因-效果圖等市場的激烈競爭， 銷售量增長而利潤不漲反跌。 市場不斷發展可替代產品不斷出現，公司在產品價

9、格上不得不向下調整，因此在銷量增長的情況下，銷售收入卻沒有得到同比例的增長。產品的服務， 及時性、 多樣化、產品可得性都增加了公司庫存管 理和送貨方面的運作成本。 淡季的庫存積壓過期和旺季的缺貨情況增加了壞賬損失 和增加了運輸成本。 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數據的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度， 加強庫存數據的分析和利用。 預測的基礎是根據歷史銷量， 配 合市場的情況和業務判斷來進行進銷售預測， 需要清楚影響需求的因素， 如產品處 的生命周期階段、內部或外部的競爭因素等很多主觀的因素，各廠實施D&OP 的進度不太一致， 導致預測的數據精度不高。 庫存數據不是最新的，

10、 特別是一些營業 所或配送中心不能及時向瓶裝廠報送庫存數據，導致庫存的數據準確性也較差。 采購成本逐年上漲， 而產品銷售價格卻穩中有降。 原材料價格波動不斷上漲， 尋找替代品代替價格逐年上漲的原材料。 供應商供貨不穩定。對于采購量的分配未按安全比例分配，對某供應商給予85%的采購量，沒有考慮到供應不能及時的風險。 .與重要的供應商之間產生了矛盾。ZJ公司雖然最后承受了賠償的責任，但是會將M7 公司與 ZJ 的關系變得僵硬，不利于后面的繼續互利互信的合作。從長久發展來講，是不利于 M7 公司的。需要與重要的供應商建立更為緊密的合作伙伴關系。 .生產計劃的變更使生產線的利用率降低。D&OP制定的生

11、產計劃經常改變，使得產品線的生產率降低。 運輸成本的上升。按照業務員的經驗和當時的情況而定，行駛的路線不能固定化，不能合理計算最優路線，無法控制車輛的線路安排與制定裝載計劃。 績效考核無法進行有效對比。 指標設定不合理，各瓶裝廠對某些考核的內容相同的指標的定義，解釋和計算方法也不一樣。4. 結論明確案例中所屬問題產生的各種原因，并從中找出重要原因和根本原因。根本原因在于需要有一個考核體系對各個瓶裝廠的供應鏈運作情況進行考核，對于企業的采購方式，供應商的選擇，組織形式都要進一步合理化，同時降低庫存水平、降低成本。5. 建議a 提出改進方案（針對案例分析的上述問題）b 對改進的方案進行評估，并評估

12、預算的收益（如果案例中提供數據，需要進行必要的數據分析）改進措施： 運用移動平均法、 指數平滑法、 季節指數法等時間模型加以對需求因素的分析， 用一 套新的計劃排產系統，提高銷售預測精度。 加強庫存控制管理。 對產品實施 ABC 分類法， 不同的產品制定不同的庫存控制策略。 確定客戶服務的系數，提高服務水平。確定安全庫存，降低庫存水平。 采用聯合采購方式來降低陳本，積極尋找替代品來降低生產成本。 對供應商進行評估， 對于不合格的供應商提出意見或者降低采購量， 對于屢教不改的 供應商限制采購。 與重要的供應商建立合作伙伴關系，合作把聯系雙方的問題一起著手解決， 才能長久共存。 提高銷售預測的精度和庫存數據的準確性，制定詳細而準確的生產計劃組織生產。 提高產品生產線的利用率。 制定車輛的線路安排與制定裝載計劃，控制車輛的成本，主要在可變成本方面著手， 優化線路安排， 可以減少燃油費用和過橋過路費用，提高運輸運能。可以學習長途運輸，將 市內配送交給第三方物流，降低管理成本。 實施標桿管