1、缺乏機(jī)動性和靈活性營銷理論真正引入中國不過短短十多年的時間,企業(yè)管理者還未真正從以產(chǎn)品為中央轉(zhuǎn)換至以市場為中央。營銷人員還只是傳統(tǒng)意義上銷售員甚至推銷員。整個營銷管理的核心內(nèi)容集中在銷售量。唯結(jié)果論成敗，是營銷管理最大的弊端。營銷理論界都在探討：為什么中國的民營企業(yè)抗風(fēng)險能力低，企業(yè)生命周期短?根本點就在于營銷管理水平的低下以及營銷理念的滯后。筆者在咨詢服務(wù)建材，房產(chǎn)，快速品，家電等數(shù)十家企業(yè)過程，發(fā)覺眾多企業(yè)的營銷管理中，存在著八大誤區(qū)。以下筆者結(jié)合具體的案例，逐點加以分析：誤區(qū)一、唯業(yè)績論英雄。這種銷售管理模式在中小型企業(yè)中最為常見。這類企業(yè)大多采用低薪高提成的考核辦法，甚至連差旅費都包含

2、在銷售提成中。對企業(yè)而言比較容易控制住銷售費用，企業(yè)在較穩(wěn)定的生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以保持住正常的盈利力。這種銷售管理模式簡易，直白。幾乎把風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給銷售人員，企業(yè)處在穩(wěn)賺不賠的地位上。筆者曾接觸過一家乳品企業(yè)，對銷售人員的考核就采取月底薪450元加3%的銷售提成。其中3%的提成還包括銷售人員的差旅費等。整個銷售費用控制在銷售額的5%以內(nèi)。這種管理模式之所以被眾多企業(yè)所采用，就在企業(yè)銷售管理力量的薄弱及經(jīng)營者的短視。企業(yè)如果銷售處在高速發(fā)展期，尚能維持住銷售隊伍。如有風(fēng)吹草動，銷售人員紛紛勝利大逃亡了。這種先產(chǎn)出，在投入的的思維模式，是導(dǎo)致這些企業(yè)難以發(fā)展，缺乏生命力的原因所在。企業(yè)經(jīng)營，

3、必然會有風(fēng)險。企業(yè)向銷售人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的結(jié)果是導(dǎo)致人才的流失，后勁不足。這種管理模式對企業(yè)的危害有以下四點：1、這種無為式的管理，會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營方向的模糊，營銷戰(zhàn)略的缺位以及管理上的不作為。企業(yè)只顧今天,了解全方位的復(fù)合夾芯板生產(chǎn)線信息，不要明天；結(jié)果是被市場無情淘汰。2、讓銷售人員離心離德。絕以結(jié)果論成敗,了解全方位的玻璃鋼橋架信息，員工與企業(yè)之間只是單純的雇傭關(guān)系。員工對企業(yè)沒有忠誠度，事業(yè)心。企業(yè)有了危機(jī)，員工就各飛東西。3、銷售行為的短視。銷售人員為了眼前利益，肆意透支市場資源；拼命壓經(jīng)銷商庫存，把企業(yè)產(chǎn)品活活逼向死路。4銷售人員流動率高，使得企業(yè)經(jīng)營缺乏延續(xù)性。市場布局七零八落，單純以

4、價格低廉在夾縫中尋求空間,是否需要對外國資本在某些部門取得所有權(quán)進(jìn)行某些限制，難以有持續(xù)發(fā)展。誤區(qū)二、小企業(yè)大管理。管理模式對企業(yè)而言，理當(dāng)量身定制；沒有好壞之分，只有合不合適可言。中小型的管理優(yōu)勢在于簡潔，快捷，反映快。大型企業(yè)的管理優(yōu)勢在于嚴(yán)密,了解全方位的建筑結(jié)構(gòu)膠信息，細(xì)致，力度強(qiáng)。企業(yè)的銷售管理必然是隨這企業(yè)的發(fā)展以及市場的要求逐步完善和規(guī)范。最為忌諱的是小企業(yè)沿用大管理的模式。浙江一家禽類加工企業(yè),了解全方位的快速餐飲信息，年產(chǎn)值6000萬元，銷售人員20人。該公司為了尋求突破，加強(qiáng)銷售管理，設(shè)立了銷售總監(jiān)，銷售經(jīng)理，銷售主任多層次的銷售管理框架。因管理權(quán)限的重疊，層次增多反而使工

5、作效益減低，銷量的下滑。空降兵進(jìn)入小企業(yè)，因管理思維的習(xí)慣性；把以前的管理經(jīng)驗完全造搬至中小企業(yè)中，就會出現(xiàn)小企業(yè)大管理。大企業(yè)的管理模式瞅似先進(jìn)，完備；但將其完全移植在中小型企業(yè)之中，就會出現(xiàn)水土不服，管理走形的弊端。對企業(yè)的危害性表現(xiàn)在以下三點：一、管理層過度的膨脹，無疑會提升管理成本。企業(yè)管理水平未必與管理層的能力成正比的。管理層次不合理的增加，會導(dǎo)致管理的重心有管事轉(zhuǎn)變成管人。多頭領(lǐng)導(dǎo)會導(dǎo)致基層人員無所適從，軍心渙散。中小型企業(yè)的最大優(yōu)勢就在于靈活機(jī)動，管理成本低，反映敏捷。小頭帶高帽的最終結(jié)局是導(dǎo)致企業(yè)走向衰落。二、高層管理的龐大，會導(dǎo)致企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的失衡。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)一般是隨著企

6、業(yè)的發(fā)鋪而準(zhǔn)備優(yōu)化的。在中小型企業(yè)之中，每一工種難以有明確的分工，一人多職是常見現(xiàn)象。高層人員的龐大必然會導(dǎo)致工資結(jié)構(gòu)的二級分化。讓基層人員與高層人員形成對立，極大的消磨了基礎(chǔ)人員的工作暖情。三、管理結(jié)構(gòu)與企業(yè)的不匹配，會削弱基礎(chǔ)人員的執(zhí)行力。中小型企業(yè)的基層銷售人員大多是各個行業(yè)轉(zhuǎn)行過來；文化層次都不很高，未經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，缺乏基本的理論知識。企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的突然改變，會讓他們難以適從。規(guī)劃再完美，執(zhí)行中就會出現(xiàn)偏差。誤區(qū)三、放羊式管理。尋找到一片草地，就把羊趕出去。任羊自己去尋找水源和青草。智慧的羊驃肥身圓，遲鈍點的羊瘦骨伶仃。萬物生存法則是適者生存。這種管理模式觀似合理，卻淡忘了企業(yè)還有培

7、養(yǎng)員工的職責(zé)。某些企業(yè)的銷售領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于這種大刀闊斧的管理作風(fēng)。掛在嘴邊的口頭讒是是驢是馬，拉出來溜溜。權(quán)利大幅度的下放，采用無為管理的模式。瞅似顯示出管理者的魄力；但缺乏對銷售過程的監(jiān)控，會導(dǎo)致企業(yè)銷售工作偏離正確的軌道。企業(yè)銷售管理者不僅要讓下屬準(zhǔn)確地做事，更需引導(dǎo)下屬做準(zhǔn)確的事。張某走立刻任某飲料企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任事無巨細(xì)，大權(quán)獨攬的作風(fēng)。把銷售總監(jiān)的各項權(quán)利全部下放到各分公司手中。費用預(yù)算，人員考核，廣告投入，新品推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算。總監(jiān)做起了摔手掌柜，每天坐在辦公室，聽聽分公司經(jīng)理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。

8、開始前三個月，銷量呈快速增長的態(tài)勢。三個月后，就問題不斷了,了解全方位的活塞式空壓機(jī)信息。各市場間沖流貨嚴(yán)峻，市場價格混亂。經(jīng)銷商意見紛紛。分公司經(jīng)理任人唯親，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。更為嚴(yán)重的分公司經(jīng)理克扣銷售費用，私拿歸扣等。半年后，該公司產(chǎn)品的銷售量開始下滑。不到十個月，張某就卷鋪蓋走人了。張某的管理失敗，究其原因有以下四點：1、管理失控。張某迷信用人不疑，疑人不用的原則。可實際上沒有監(jiān)控的管理，就是不管理。這是種對員工，對企業(yè)都極不負(fù)責(zé)的管理方式。管理的核心就是控制，企業(yè)失去了控制，就會滑向深淵。娃哈哈公司的總裁宗慶后大權(quán)獨攬，傳說企業(yè)買一把掃帚都需要總裁簽字，雖有點夸張。但正是因為宗慶后對

9、企業(yè)強(qiáng)有力的控制，才保障了娃哈哈十多年來的高速發(fā)展。2、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場是個整體，企業(yè)的管理者是站在整個市場高度去精心布局，系統(tǒng)推入。企業(yè)經(jīng)營是個長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)鋪而開展的。張某將各項權(quán)利全部下放，就會導(dǎo)致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴(yán)峻，價格失控的原因。3、用人不當(dāng)。所謂的是驢是馬，拉出來溜溜。觀重是人的工作能力。唯才是舉在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模，銷售人員的品德更應(yīng)成為用人之標(biāo)準(zhǔn)。往往能力越強(qiáng)的人，對企業(yè)的危害就越大,了解全方位的真空干燥機(jī)信息。張某的人才觀的缺位

10、，又缺乏必要的監(jiān)督，就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污，受賄現(xiàn)象的發(fā)生。4、產(chǎn)品銷售缺乏導(dǎo)向性和計劃性。張某上任之初三個月，銷售呈高速發(fā)鋪就沾沾自喜。他未仔細(xì)研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經(jīng)理肆意透支銷售資源的結(jié)果。不合理增設(shè)經(jīng)銷商，大力度的產(chǎn)品促銷以及銷售隊伍的盲目擴(kuò)張，收到了短期效應(yīng)。一波浪潮過后，就顯得后勁不足。產(chǎn)品低價促銷過長，導(dǎo)致市場價格滑落。分銷商有促銷政策就賣，沒政策就不賣,了解全方位的磁選機(jī)信息。銷售隊伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導(dǎo)致了三個月后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，收到的只能是短期效益。管理誤區(qū)四、親情管理。某些銷售高層管理者習(xí)慣建立自己的銷售御

11、林軍。到了一家新企業(yè)，習(xí)慣招募一批老部下。以部下對自己的忠誠而自豪。這種用人唯親的親情管理，對職業(yè)經(jīng)理人來說，無疑是給自己埋下了顆定時炸彈。某些管理者之所以喜歡重用老部下，是基于以下幾點考慮：一是對老部下比較了解，用起來得心應(yīng)手。二是老部下對自己忠誠度高，易于結(jié)成利益共同體。三是重用老部下，容易把過去成功的模式搬入新公司，成功的概率高。但這種親情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下四點：1、容易在部門內(nèi)部，形成兩派對立。企業(yè)的老員工觀到新員工受到重用必然就會感覺到自己受到排擠。而新員工因受到老上司的重用而趾高氣揚(yáng)。銷售團(tuán)隊的不和諧，會導(dǎo)致內(nèi)耗。影響到團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。2、重用老部下，讓

12、企業(yè)的老板感覺到危機(jī)感。職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的功高蓋主，讓你的上司覺得難以控制。進(jìn)入新的企業(yè)，首先要做的是將自己融入新的環(huán)境之中。過多的重用老部下，會讓自己在企業(yè)中形成孤立。3、重用老部下，無疑會承擔(dān)更大的責(zé)任。老部下的任何過錯，你都需要去承擔(dān)責(zé)任。在管理中，礙于情面難以一碗水端平。4、過于相信老部下的忠誠，會使得銷售管理表面化。用親情代替管理，會導(dǎo)致企業(yè)的銷售管理制度形同虛設(shè)。親情管理還包括招募一些親朋摯友入入公司的各個崗位。用人唯親為徹底顛覆企業(yè)的人才價值觀。尤其是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以人情代替制度，會嚴(yán)峻制約住企業(yè)的發(fā)展。管理誤區(qū)五、經(jīng)驗化管理。企業(yè)在選擇高層營銷管理人員的時候，往往注意其

13、資歷和營銷管理經(jīng)驗。經(jīng)驗對營銷人員而言，既是財富，又可能是負(fù)擔(dān)。中國的市場環(huán)境日新月異，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格更是千變?nèi)f化。對職業(yè)經(jīng)理而言，入入新的企業(yè)，面臨的第一大難題是如何把自己所積累的經(jīng)驗和管理才能融入新的市場環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格之中。一味憑借以往成功的經(jīng)驗，一招鮮通吃四方；是很難行得通的。經(jīng)驗主義害死人是許多營銷管理者得出的結(jié)論。經(jīng)驗化管理常常表現(xiàn)出以下幾種類型：1、復(fù)制以前的成功模式。曾經(jīng)在其他企業(yè)取得成功的范例，會成為許多營銷人夸耀的資本。進(jìn)入新的企業(yè)，想當(dāng)然希望再次享受成功的喜悅。恰恰忘記了大的市場環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)之間存在著差別性。這種刻舟求劍的營銷行為，其結(jié)果可想而知。2、憑經(jīng)驗想

14、問題。某些營銷管理者升至企業(yè)的管理高層，徐徐地脫離了市場。習(xí)慣左在辦公室里聽匯報。憑借著以往的經(jīng)驗想問題。做出的決策難免會出現(xiàn)偏差。對下屬反映的問題偏聽偏信，必然會導(dǎo)致管理力的削弱。3、沉湎與以往的經(jīng)驗，不愿意新的嘗試。成功者滿意于取得的成就，習(xí)慣于守住已取得的成果。變得保守，怯弱。所謂的光腳的不怕穿鞋的，取得了成功，卻喪失了創(chuàng)新的勇氣。過于愛惜自己的名聲，變得患得患失。企業(yè)的營銷團(tuán)隊失去了活力。管理誤區(qū)六、程式化管理。營銷管理管理最為忌諱的一潭死水。管理制度多年不變，一切按流程走，缺乏機(jī)動性和靈活性。營銷的中央意旨是創(chuàng)新。沒有創(chuàng)新的營銷是難以有生命力的。尤其是中國市場受整個社會大環(huán)境的影響，

15、難以有規(guī)范性。營銷思維缺乏更新，就會導(dǎo)致營銷機(jī)制的僵化和滯后。任何制度都滯后與社會背景，因此制度需要有不斷的修正和完善。程式化管理一般表現(xiàn)出以下幾種；1、軍隊化管理。許多企業(yè)管理者都羨慕軍隊紀(jì)律嚴(yán)明，整體劃一的管理水準(zhǔn)。希望把軍隊的管理模式移植到企業(yè)來。如新員工入職必須經(jīng)過軍訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)思想，行為的統(tǒng)一性，以培養(yǎng)營銷人員的戰(zhàn)斗力。這種管理思維有它的可取性。但真正落實到實際工作中，難以取得實際的效果。2、表格化管理。以各種表格來規(guī)范營銷行為，監(jiān)督營銷人員的工作行為。這種管理模式起源與外企公司，后被準(zhǔn)備移植到民營企業(yè)。表格化的最大優(yōu)勢在于對營銷活動作全過程的管理，明確了營銷人員詳細(xì)的工作內(nèi)容，提升了工

16、作效率。但因海內(nèi)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的不清晰以及營銷模式的不成熟；在實際操作中會出現(xiàn)管理成了流于形式，呈表面化的弊端。3、數(shù)據(jù)化管理。眾多管理者都迷信用數(shù)據(jù)說話。對各項營銷行為制定了數(shù)據(jù)指標(biāo)。如營銷人員每天需拜訪幾家客戶，鋪幾家零售終端，完成多少銷售量。用數(shù)據(jù)來量化營銷管理行為,了解全方位的細(xì)長輥信息，長處也很明顯。營銷考核制訂時有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，營銷人員工作時有具體的目標(biāo)以及能較為準(zhǔn)確的掌握住工作的進(jìn)展。但真正在實際運用中，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度小，過度追求數(shù)量，往往會忽略了質(zhì)量。程式化管理在于強(qiáng)化企業(yè)的營銷管理制度，強(qiáng)調(diào)營銷人員潛能最大的發(fā)揮。但也存在著以下不足：1、管理思維的僵化，會導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新力的不足,了解

17、全方位的導(dǎo)熱油爐信息。管理模式滯后于市場，導(dǎo)致制度與現(xiàn)實不相融。2、形式重于實際。使得營銷人員的工作流于形式，應(yīng)付上司。中層營銷管理人員權(quán)限范圍被削弱，上層與基礎(chǔ)間相脫離。企業(yè)對市場的敏捷度和反映力降低。3、理論高于實際。對營銷理論的迷信，去往會導(dǎo)致企業(yè)程式化管理的出現(xiàn)。營銷理論日新月異，各有主見。中國市場本就不規(guī)范，不成熟；各行業(yè)，各階段都有不同的特點。難以用一個標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范企業(yè)營銷行為。用營銷理論來指導(dǎo)營銷行為，會使得企業(yè)的營銷活動偏離正常的軌道。管理誤區(qū)七、遙控式管理。某些企業(yè)的營銷主管長期做在辦公室里，以電話傳真來管理市場。對自己過于自信，崇尚運籌帷幄，決勝千里的大將風(fēng)度。等那天明白了營

18、銷人員描繪的與實際狀況冰火兩重天，為時已晚。營銷講究的時效性和準(zhǔn)確度。以電話來遙控管理，其結(jié)果是管理者的想當(dāng)然。娃哈哈總裁宗慶后70%的時間都在跑市場，他深刻明白了不下市場，就難以真正了解市場。做為營銷管理必須常常性的深入市場的第一線。沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)營銷管理往往是瑣碎的，繁雜的工作。營銷管理者往去會被詳細(xì)的事務(wù)所纏繞，沉湎于詳細(xì)的工作細(xì)節(jié)；而忽略了真正工作的重心是對營銷整體的掌握。營銷管理者首先是企業(yè)經(jīng)營方向的引導(dǎo)者，對市場基礎(chǔ)的感性了解和行業(yè)走勢的判斷，才能真正對營銷行為做出決策。遙控式管理的弊端主要體現(xiàn)在以下三點：1、過于注意細(xì)節(jié)，而失去對大局的控制力。管理是不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題

19、的過程。管理者只有走出去，才能真正發(fā)現(xiàn)問題。2、對市場了解的片面性，而直接影響到?jīng)Q策的準(zhǔn)確性。遙控式指揮者往往是跟著感覺者；拍腦袋定決策。這會直接造成企業(yè)資源的浪費。3、對下屬失去督察力。長期高高在上，會形成下屬欺上滿下的工作作風(fēng)。對下屬缺乏督察，就會直接影響到企業(yè)的營銷戰(zhàn)斗力。管理誤區(qū)八、松散型管理企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，許多大中型企業(yè)紛紛采用營銷總部下設(shè)分公司的運作模式。各分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)一快區(qū)域，獨立開展市場營銷活動，成為企業(yè)核心營銷中堅力量。為強(qiáng)化分公司的管理職能，保持住中堅力量的穩(wěn)定性，提高企業(yè)的快速反映力和應(yīng)變力。某些公司將分公司改制為由分公司經(jīng)理獨立承包運作。分公司的性質(zhì)轉(zhuǎn)化成在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下的獨立經(jīng)營單位。企業(yè)的營銷管理趨于松散