1、精選文檔 淺談領(lǐng)導者的用人藝術(shù) 所謂領(lǐng)導者的用人藝術(shù)，是指領(lǐng)導者在領(lǐng)導實踐中的所表現(xiàn)出來的高 超的用人技巧。任何一項事業(yè)的實施與成功，都離不開領(lǐng)導者的組織指揮。 然而領(lǐng)導者作用發(fā)揮的大小，工作成績的大小，在很大程度上取決于領(lǐng)導 者的用人藝術(shù)。用人是領(lǐng)導的基本職能之一，也是實現(xiàn)領(lǐng)導決策的組織保 證。特別是在知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟時代的特征就是知識在競爭中占主 導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在激烈的競 爭中獲得話語權(quán)。那么，如何在人才方面取得優(yōu)勢呢？領(lǐng)導者的用人藝術(shù) 起到非常關(guān)鍵作用。用什么樣的人以及如何用人，往往關(guān)系到領(lǐng)導工作的 成敗。因此，領(lǐng)導者必須掌握科學的用人藝術(shù)。

2、 一、領(lǐng)導者應(yīng)樹立科學的用人觀 在實際工作中，優(yōu)秀的領(lǐng)導者必然求賢若渴。一個單位的工作是否有 成效，能否持續(xù)發(fā)展，從一定意義上說關(guān)鍵在人。在市場經(jīng)濟的競爭中， 誰儲備和擁有了人才這一戰(zhàn)略資源，誰就掌握了奪取競爭勝券的先機和法 寶。一般來講，人才能否脫穎而出，能否有所建樹，與領(lǐng)導干部的用人觀 有著重要的關(guān)系。領(lǐng)導干部的用人觀，對選人、用人的傾向起著重要的支 配作用。它決定著領(lǐng)導干部選人、用人的價值取向。因此，領(lǐng)導干部的用 人觀，是其從事管理和領(lǐng)導藝術(shù)的基礎(chǔ)，沒有科學的用人觀，對人的管理 和領(lǐng)導藝術(shù)就無從談起。領(lǐng)導干部科學的用人觀主要體現(xiàn)在： （一）選人、用人的原則必須是任人唯賢、擇優(yōu)錄用 就管理

3、的一般原則而言，擇賢的標準應(yīng)主要包括以下幾個方面：一是 良好的道德品質(zhì)，這是決定一個人始終以正確的思想為指導、用正當途徑 和手段謀取工作成果的關(guān)鍵因素；二是較強的工作能力，重點是要具有較 強的技術(shù)帶頭作用和組織管理能力，這是對人才的基本要求；三是要有較 好的群眾基礎(chǔ)，在本單位、本專業(yè)受到大多數(shù)群眾的認可，這是準確考察 和識別人才的根本途徑。四要樹立注重實績、競爭擇優(yōu)的新思想，使優(yōu)秀 人才脫穎而出；五要樹立用人講效益、不失時機使用人才的新思想，形成 求賢若渴、惜才如金的社會風尚；六要把握人才成長規(guī)律，破除求穩(wěn)怕?lián)?責任的陋習，在人才精力充沛、思想活躍的最佳時期及時使用。 （二）選人、用人的目光和

4、方向應(yīng)從全局利益出發(fā) 選拔、使用人才必須有必要的程序和嚴格的考核作保障。如果以個人 好惡為標準，不從全局利益出發(fā)，其目光就會被偏私所困擾，其定位方向 就可能被親疏所代替，形成“說你行、你就行，不行也行；說你不行、你 就不行，行也不行”的用人觀。其結(jié)果是害人害己，敗壞了黨的形象，使 國家和集體利益受到嚴重損害。 二、領(lǐng)導者的用人藝術(shù) 領(lǐng)導者的用人藝術(shù)，具體來說，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方 面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要對所需、所用之人有一 個較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“擇”合適的人才，在某 種程度上講，“知人”即為“擇人”了，因而“知人”就成為領(lǐng)導者用人 的第一

5、要素與前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人 才來使事業(yè)獲得成功才是用人藝術(shù)最終落腳點。要用好人才，就必須“擇 人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才 總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎(chǔ)上，對人才的 使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構(gòu)，達成最佳組合，此 即領(lǐng)導者的人才管理藝術(shù)。 （一）“知人”領(lǐng)導者的擇人藝術(shù) 所謂“知人”，就是能夠歷史地、全面地了解別人的長處和短處，及 時地發(fā)現(xiàn)和識別人才。人各有長有短，每個人都有他獨到的優(yōu)點，也 有其不可回避的缺點。完美無缺的人是不存在的。實際上人的長處和短處， 優(yōu)點與缺點，不僅是共生的

6、，而且在某些情況下就是同一個問題的兩方面。 如何能在有效地“知人”并“擇人”，我認為至少有兩點是領(lǐng)導者應(yīng)該掌 握的。首先，領(lǐng)導者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只 關(guān)注人才的短處，是很難發(fā)現(xiàn)合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長” 也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領(lǐng)導者必須 將其發(fā)掘出來并加上合理的運用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。其 次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限， 伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，更需要的是制定出人才 的機制。領(lǐng)導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一 匹匹千里馬自己亮相也是非常

7、重要的。 （二）“善任”領(lǐng)導者的人才管理藝術(shù) 經(jīng)過 “知人”與“擇人”，領(lǐng)導者已掌握了一定的人力資源，那是否 就可以高枕無憂了呢？當然不是。如果領(lǐng)導者用人拘于一格，老天“不拘 一格降人才”又有什么用？因此，人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導者擇人藝術(shù)的自然 過渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。毫無疑問，如何管理人才也是 一門藝術(shù)。那么，領(lǐng)導者如何才能做到“善任”人才，也即如何實行有效 的人才管理呢？ 1 、領(lǐng)導者須“人盡其才” 對于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”， 要對人才有合理分配和調(diào)度藝術(shù)。面對更復雜化的環(huán)境，領(lǐng)導者只有廣泛 地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往

8、不利”，這 是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再 高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將 許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量。 例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代 領(lǐng)導典范。劉邦市井出身，文不及張良蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如， 善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。 那么，如何才能做到“人盡其才”呢？首先要求領(lǐng)導者要不搞集權(quán)， 敢于知人善任，放手管理，領(lǐng)導者需要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。 其次，建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運作 保證。第

9、三，作為領(lǐng)導者，要敢于提拔開拓進取的人才，重視胸襟寬廣的 人才，不拘一格用各種合適的人才。正如日本有名的企業(yè)家松下幸之助曾 說：“絕不容許基于私人的感情或利用人”他主張，領(lǐng)導者“最好用七分 的功夫去看人的長處，用三分規(guī)范去看人的短處”。 2、領(lǐng)導者用人也要“疑” 人常言“用人不疑，疑人不用”， 領(lǐng)導者用人也要“疑”，這不是自 相矛盾嗎？從文字上似是這樣，其實不然，這里所說的是如何駕御人才的 問題。當你對一個人的德與才有了相當?shù)牧私猓J為他適合從事這項工作 時，你就應(yīng)該用而不疑，信任他、支持他，讓他大膽地開展工作、充分施 展自身才華。但為什么提出用人要存“疑”呢？這里的“疑”是指必要的 約束和監(jiān)

10、督。首先，用人不疑是相對的，而不是絕對的，用人不疑是在一 定條件和環(huán)境中的做法，即在我國法律、法規(guī)及各種規(guī)章制度健全的前提 下，被用者德才兼?zhèn)洌哂幸环N嚴格的自律精神時的用人方法，舍此條件 則不存在。其次，任何事物都是在不斷地發(fā)展變化的，用人不疑是在“現(xiàn) 在時”狀態(tài)下的提法。一個人會隨著時間的推移或環(huán)境的變化而發(fā)生變化， 其才能和道德修養(yǎng)會趨向好或壞，而不可能是一成不變的。所以說，對“未 來時”狀態(tài)下的人的好與壞必須通過實踐檢驗后才能得出結(jié)論，“路遙知 馬力，日久見人心”說的就是這個道理。再次，用人不疑不等于絕對信任， 更不是放任。因為沒有約束的權(quán)力是非常危險的，所以在信任的前提下進 行必要的

11、約束和監(jiān)督是十分明智的。當然，如何處理好疑與不疑二者之間 的關(guān)系，這就要看領(lǐng)導者領(lǐng)導水平的高低了，但只要領(lǐng)導者用人是出于公 心，從工作和事業(yè)出發(fā)，就容易處理好。 3 、量才適用的藝術(shù) 所謂適才適所，是指要把適當?shù)娜瞬虐才诺阶钅馨l(fā)揮他才能的適合的 工作崗位上去，實現(xiàn)人與事的最佳配合。一個人只有處在最能發(fā)揮其才能 的崗位上，他才有可能干得最好，把自己的能力全部發(fā)揮貢獻出來。 適才適所，是一條重要的用人藝術(shù)，由于不同的人之間在學識、專業(yè)、 經(jīng)歷、品德、志向、智力、體質(zhì)、性格等方面都存在著很大的差異，因此， 要想使每個人都最大限度地發(fā)揮積極作用，就必須遵循適才適所的藝術(shù)規(guī) 律，也就是說，要盡可能把每一

12、個人安排在最適合于他的崗位上。只有這 樣，才能避免用非所長，用非所學，用非所好，用非所愿等不合理的用人 現(xiàn)象。做到用人所長，用人所愿，專才專用，偏才偏用，大才大用，小才 小用，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。 4、善用能人的藝術(shù) 所謂能人=創(chuàng)新+求變。他們不以先入為主作為行事的準則，常做自 我挑戰(zhàn)。他們不拘泥于傳統(tǒng)的框架，常以新構(gòu)想注入老方法，時時以他山 之石來攻玉，從而借助其他領(lǐng)域的方法來實現(xiàn)創(chuàng)新。他們彈性十足，常常 修改目標，即使情況不利于他也會想辦法解決，達到真正的“窮則變，變 則通”的境界。在實踐中，領(lǐng)導者要用能人，首先就要具備一雙“慧眼” 識能人，能人是有的，關(guān)鍵是我們能不能發(fā)現(xiàn)他。韓愈有句

13、名言：“千里 馬常有，而伯樂不常有。”現(xiàn)今，一些領(lǐng)導不僅做不了伯樂，還怨言“天 下無馬”，孰不知是“有馬不能識，不知馬也”。其次，要敢于用能人，用 好能人。當前有些領(lǐng)導雖然面對眾多有能之士，但由于虛榮心和安全感作 祟，只愿意任用比自己稍遜一籌的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不 委以重任，處處排擠，導致能人效應(yīng)難以發(fā)揮。因此，領(lǐng)導者在用人中不 僅要有舉才之德、容才之量，更要善于用能人，給他們一個最大限度施展 才能的空間，收到事半功倍的效果。 5、授權(quán)的藝術(shù) 授權(quán)是由上級主管或權(quán)力者妥授下屬以一定責任與理事權(quán)，使下級在 其領(lǐng)導、監(jiān)督下有相應(yīng)的自主權(quán)和行動指揮權(quán)。（1）授權(quán)的方式。針對工 作的重要

14、性、領(lǐng)導者的水平和下屬的工作能力等不同情況，可分別采用以 下幾種授權(quán)方式：充分授權(quán)、不充分授權(quán)、彈性授權(quán)、制約授權(quán)。（2）要 選好受權(quán)者。具有以下特點的人，往往是受權(quán)的理想人選：一是大公無 私的奉獻者，他們做工作從不討價還價，不計較個人得失；二是不徇私情 的忠直者，他們辦事認真，也敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行也敢 于直言；三是勇于創(chuàng)新的開拓者，他們是實干家，開拓能力、成事能力 很強；四是善于團結(jié)協(xié)作的人，他們在實際工作中協(xié)調(diào)能力強，善于理順 人際關(guān)系，凝聚力強；五是善于獨立處理問題的人，他們善于獨立思考， 能提出有價值的獨立見解，善于處理復雜棘手的問題；六是某些犯過偶然 的、非本質(zhì)性錯誤

15、并渴求改正機會的人。 6 激勵的藝術(shù) 所謂激勵，就是領(lǐng)導者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵理論，運用物質(zhì) 和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發(fā)人才工 作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。人的行為是受人 的思想動機所制約的，而思想動機又來源于人們對社會的需求。美國行為 學家馬洛斯提出了人的需要有以下五種：生理需要、安全需要、社交需要、 自尊需要、自我現(xiàn)實需要。這五種需要是依次排列，逐級提高的。人的需 求內(nèi)容和程度不同，激勵的方式也應(yīng)該有所不同。側(cè)重于物質(zhì)需求的，宜 采用物質(zhì)方式予以獎勵，對上進心、榮譽感很強的人，則通過正面表揚、 發(fā)獎狀、授予光榮稱號等方式給以獎勵。領(lǐng)導者必須愛護人才，關(guān)心人才， 幫助人才。要放手工作，使他們敢于負責，同時又要適當?shù)亟o以指導，使 他們在自己的本職崗位發(fā)揮最大的積極性；要給他們以學習的機會，使他 們在政治上、理論上和工作能力上不斷提高；對他們錯誤予以正確對待， 既要嚴肅批評，又要說服教育，幫助他們改正錯誤；要關(guān)心他們的困難， 體貼他們辛苦，對他們的生活予以必要的照顧。鄧小平指出，對那些真正 有本事的人，在工資級別上可以破格提高。凡是人才，真正行的，要提高 他們的物質(zhì)待遇。對人才的愛護、關(guān)心和幫助，一方面能使大批的人才不 斷涌現(xiàn)出來，為領(lǐng)導所用，為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)；另一方面