1、這兩年，“第三終端”成為醫藥行業市場拓展的“香餑餑”，大家都期望著能從中掘出新的“金脈”。對于那些家底“厚實”的企業，第三終端被視之為“藍海市場”，希望在新的契機面前搶占先機，未來即使不能“一統天下”也能“分疆而治”。所以，這些企業在占盡品牌、資金、生產成本、營銷渠道甚至于品種結構與數量的攻防“制高點”同時， 制定了一系列包括企業組織結構調整 （如成立專門的“第三終端部”）、銷售隊伍的重建和培養、市場規劃和銷售政策體系建設、品種結構及產品品種規格包裝調整等立體化的第三終端運作發展戰略和戰術。以江西匯仁為例， 05 年以來，企業通過不斷的隊伍建設與市場培育，負責第三終端開發的銷售隊伍規模已經過千

2、人，以每人開發 100個第三終端的保守計算， 市場涵蓋的第三終端數量估計在 10 萬個以上。 而對于那些家底并不“殷實”的中小企業來說，第三終端或者成為其發展騰飛的希望，如：四川蜀中制藥，作為國內最早以第三終端市場（雖當時并無這一概念）為主要發展方向的企業之一，迅速成長為農村用藥市場的知名品牌；第三終端又或者只是一些中、 小企業“低價低質”產品多了一個發揮的平臺， 在新的機遇面前依然故我的“無為而治”。當然，大多數企業希望能夠成為上述的前者，的確，在任何歷史發展機遇面前，所有企業其實都是站在同一起跑線上的有時， “船小好調頭”才是最大的優勢， 問題在于企業自身的綜合素質決定其能否在關鍵時刻把握

3、機遇， 在市場博弈的過程中， 制定正確的發展方向及有效的市場競合策略。如何制定正確的企業發展方向，每個企業都有其現實的 swot（ 優勢、劣勢、機會、威脅 ） ，這里無法一一論道；但就市場運作層面而言，市場的共性決定了企業在制訂“博弈”策略過程中的規律性特征。1 、中、小藥企的博弈之道一：優勢集中原則。筆者在關注近年來崛起迅猛的幾家藥企的發展軌跡時，認為他們具有一個相同的發展特征；例如上述的四川蜀中，宣傳口號就是：做農村用藥第一品牌。江西仁和則采取的是“全品種招商”模式，所有產品銷售體系的發展趨向均圍繞“招商”展開，而濟民可信的發展方向則始終如一的依托于處方市場。 這些企業善于在營銷理論層出不

4、窮、 知名企業招法變幻莫測的市場環境下，堅守自己的發展思想。正因為這種“堅持”，這些企業才得以在競爭中脫穎而出。下面我們看一段失敗的案例： 某小型藥企通過多年的發展， 組建了一支頗具規模的商業流通領域銷售隊伍， 但老板極其羨慕同城另一家藥企近年的高水平發展業績， 于是“挖”了一位曾經該企業的高層作為自己的銷售老總。按理，這無可非議，說明了老板的志向高遠。但結果卻不像期望美好，關 鍵問題在于那位銷售老總不切實際的照抄原有的工作經驗； 例如， 首先將現有隊伍已經運作較成熟的 品種，簡單化的增加產品品種規格交由另一支新組建的、銷售模式完全相對立的隊伍操作；其次不考 慮市場體系環境改變、 依然延續曾經

5、的政策方向； 另外還將原有工作企業發展初期的“人治威權”思想帶進了該企業；尤其是上述第一點，造成了新、舊兩套隊伍體系互搶地盤、自相矛盾，市場體系自亂陣腳的局面。博弈猶如拳擊，強與弱往往一目了然，智者雖弱卻往往能集中力量、攻其一點。對于中、小企業而言，綜合實力在無法抗衡的情形下，采取優勢集中的原則，同樣能夠“以小博大”。第一、要強化資源整合。開發第三終端，不僅僅是一種單一的銷售手段，更應從未來發展趨勢的戰略角度去判斷。對于規模企業，其現有的業績或長期形成的發展背景，第三終端最大限度上只能是市場體系的一個補充而非全部；對于小企業來說，沒有束縛的機制，更能全力以赴。所以，對于明確第三終端為發展趨向的

6、中、小企業，只有將企業現有的整體優勢資源進行合理的集中配置，并從企業發展戰略的高度強化企業全體人員對這一發展前景的共識，才能在今后的運作中上下一致。第二、中、小企業優勢集中原則還體現于對市場體系的戰術思想上。與規模企業的團隊整體戰斗力要求不同，中、小企業更應重視強化一線人員的單兵作戰能力，強化由區域而全局、成熟市場輻射周邊的發展思維，開創性的發展成為區域性優勢品牌入手，穩步求發展。“第三終端”的小規模、分散度高的終端經營特征和數量大、工作面廣的銷售渠道特點，恰恰與上述戰術思想“不謀而合”；對于規模型企業，往往攤子大、鋪開面廣，無暇于一城一池的得失。對于中、小企業來說，只有集中一點獲得區域的優勢

7、，才能為今后長足發展奠定基礎。第三、優勢集中原則還應表現在銷售執行層面。包括主要產品的市場推進力和政策傾向性、主要渠道的網絡體系構建和全面的客情關系處理、 主要銷售終端的產品銷售排他性和維護能力的。 建設首先，企業應該針對第三終端的市場消費特性確定市場主推產品，如匯仁主要推針劑類品種、四川蜀中則以“蓋克”類感冒品種為主（如其生產的阿莫西林國內市場占有率第一），在品種選擇上，常用的復方制劑小包裝容量產品較受歡迎； 對市場主導產品的推廣， 從政策資源上集中力量， 加大推廣力度。其次， 對于第三終端渠道的網絡體系構建， 應重點開發具有“農配”資格的醫藥商業流通渠道及重要的農村醫療托管商業，在渠道開發

8、上，盡可能的協助商業在本身的優勢區域內，拓寬對終端的影響和覆蓋面；對渠道的客情關系建立，執行層面更應關注產品的“銷售端” - 即商業渠道業務人員的客情建設。最后，執行層面應全力做好有效終端的開發和建設；第三終端從深層次來說，是“醫”與又存在著終端個體普遍規模較小， 市場產品的“同質化”日益嚴重的特征； 所以， 第三終端的建設必然會面臨企業間產品排他性的問題。 面對現實， 可以從以下幾點出發，著力解決：其一重點開發有效終端，把單店月銷售額在1500 元以上的確定為有效終端；其二對有效終端給予傾斜性政策，包括特定的促銷活動，如會議營銷；另外，與托管衛生院、商業公司、以及區縣鄉農村醫藥管理機構等單位

9、相關人員建立良好的個人關系也非常有必要。第四、終端促銷活動的優勢集中原則。第三終端銷售渠道的市場化特征，決定了促銷活動在其銷售過程中的特殊作用和對產品銷售促進的實質意義。 目前， 針對第三終端的促銷活動主要有以下幾種形式：一是渠道促銷活動，包括兩種形式，首先是常規的促銷，在商業流通渠道開展買贈活動，以買幾贈幾的形式較多； 其次是會議銷售， 目前以鄉鎮為單位進行促銷活動已經成為農村第三終端開發和銷售的主流形式。 與傳統的大規模、 企業間合作促銷的會議銷售所不同處， 在于針對第三終端的促銷，更類似于當年湖南商業企業開創的“大棚車”下鄉活動，具有規模小、命中率高、費用率低、產品市場周轉快等特點。二是

10、相關人員的促銷活動，以商業企業業務人員、托管單位相關人員等為目標開展的公關性促銷活動。上述促銷活動往往是有機結合的一體，根據具體情況具體運作，重點在于會議銷售的策劃、開展。會議銷售的原則性操作方向包括以下幾方面：（ 1 ）、與商業企業負責該片區的主要人員、該片區終端托管單位負責人、 相關行業管理人員等建立良好的情感， 使之在業務接洽上予以幫助促成； （ 2 ） 、以片區內的主導客戶及相對穩定客戶為重點發展目標，集中精力、物力做好活動前的特定客戶拜訪、簽單工作，只有先得到這部分客戶的支持，才能帶動其他“散戶”跟進；（ 3 ）、維護工作才是關鍵所在，對于上述主導客戶，“物質”與“情感”同等重要。2

11、 、中、小藥企的博弈之道二：競爭中的合作導向。所謂的“競合”，是企業在競爭的過程中，為共同的利益目標而采取的合作策略； 遠如三國的“孫劉抗曹”、 近則有家電企業“聯合抵制國美”，都稱得上從古至今商與戰“競合”的經典案例。“競合”的過程，“競”是最終目的，而“合”不過是在“競”的道路方向上的一種策略性戰術； 所以“競”是戰略的目標， 而“合”是在企業發展過程中，面對自身利益與現實的薄弱環節，與其它具有互補條件企業之間的戰術性、以利益為根本出發點的“合作”。醫藥產業近年來最大規模的“合”，起因于gmp 的改造過程，由于許多小企業無力獨自完成這一耗費巨大的改造項目， 于是在政府或行業組織的協調下，

12、小企業間施行“聯盟集團”各自進行部分劑型的改造， 將現有的批文產品進行整合： 如江西某藥集團， 就是這種類似于“獨聯體”的企業聯盟。中、小藥企對第三終端的開發，往往只能窺一斑而無法見全豹，缺乏由點及面的開發能力 - 包括資金、銷售渠道、隊伍建設等市場開發的基礎性資源；其次，中小企業的品牌基礎使之市場開發局限于某些區域市場，無法保證產品銷售的增長空間；此外，第三終端市場體系的發展，歸根結底還是從渠道的競爭向消費需求市場競爭方向的推進渠道是市場的基礎， 消費者才是根本。 在“競合”的觀點下，對渠道宣傳資源的有效整合是促進產品實際動銷的推動力；上述觀點，是中小企業在第三終端競爭外力下采取合作姿態的主

13、要因素，而合作的方式主要有以下幾方面：第一、營銷網絡的資源共享與合作：與規模企業不同，中小企業（尤其是小企業）的銷售隊伍的建設基礎原本就很薄弱，企業的運作模式大多以“大包”形式為主。銷售隊伍如同“地方武裝”，在管理等各方面與企業基本屬于“松散組織”，兼職行為基本上公開化或半公開化；隊伍如此，企業對營銷網絡資源掌握的力度可想而知；所以，小企業之間營銷網絡資源的共享與合作，從根本上對企業沒有任何影響， 反而是一種促進首先是借機“收權”， 企業對銷售隊伍的管理失控無非是兩種因素導致，一是企業現有資源無法確保隊伍的生存，另一方面是某區域經過多年的發展已趨于成熟，而導致一線管理者為了個人發展出現的“紅杏

14、出墻”；所以，通過合理的資源增加（競品除外），消除上述兩點因素影響， 銷售隊伍自然對企業產生向心力， 企業對隊伍的控管能力在不自覺中得到了提高。其次是借機“擴張”，只有企業市場面的“擴張”，才能帶動銷售市場的“擴張”，因此，“擴張”關鍵在企業產品（尤其是本企業主導產品）市場占有率的迅速增長提高。網絡資源的合作方式主要有兩種： 一是產品貼牌或代加工的方式， 這種方式有助于提高企業的生產產能，同時擴大企業的資源利用率。這種方式目前較多的運用于自身品種資源較少，有一定基礎網絡或銷售隊伍的企業，尤其是“商而優則產”（通過商業的資本累計兼并生產商）的企業，這種方式的運用較普遍； 另一種方式則是采取聯合成

15、立商業企業的方式進行的資源整合。 江西“天施康”集團就是原有的幾家區域性藥廠資產重組后， 組建統一的銷售機構并將原有銷售網絡一體化， 使企業在產品資源、品牌資源上得到有效互補，如主導品種“珍視明”、“夏天無”系列產品等，形成了互為依托、共同發展的局面。當然，聯合還有更加徹底的方式，如企業間的股份置換，但不在本文探討的范 圍內。在合作的執行層面具體政策的制定中 ,應充分考慮以下幾方面:（1）、銷售隊伍的重疊問題。切忌因隊伍重疊， 而導致產品市場銷售中的“自亂陣腳”， 從而影響原有隊伍的穩定性。 解決問題的辦法為：分品種、分規格或直接整合兩支隊伍；（2 ）政策制定的統一標準原則。第二、渠道宣傳資源的共享與合作：通過渠道宣傳資源的共享與合作，促進合作雙方在區域品牌構建、終端促銷和產品宣傳方面的相互配合，從而以最小的費用投入，獲得最佳的市場效益。第三終端的宣傳途經，在上述第一大點第四部分已有說明，不再詳述。以下主要闡述合作雙方的配合方式，以求合作中達成默契：（ 1 ）聯合開展終端促銷活動及“會議”銷售等宣銷工作。首先雙方應明確同類產品不在合作的范圍內，以免出現不合理競爭；銷售中間環節費用由雙方按各自銷售額比率分解；合作雙方共同針對銷售目標（如終端客戶）開展相應的前期工作，根據雙方客戶的資源，分別出擊- 即節省時間，又提高工作效率；（