1、淺談企業集團財務管理的特征與主要內容作者：陳曉琴企業集團內部的組織機構相對比較復雜，一般包括以下層次：集團母公司、全資子公 司、控股子公司、參股子公司。企業集團往往根據集團的層次結構及自己的集權分權實際情 況，建立自己相應的財務組織機構。因此企業集團財務管理不能僅限于集團管理總部（也叫母公司或集團公司）自身，還必須關注對子公司、 分部或分公司以及其他成員企業的財務管 理與控制。一、企業集團的財務管理特征（一）以總部一元化為核心領導已成為企業集團財務管理的主體。由于企業集團面對的是多級法人結構，不再是單一結構的經濟組織，因此，企業集團母公司或管理總部想要對子公司等成員企業進行有效的治理，確保集團

2、財務戰略與財務政策的貫徹實施，就必須以能夠對子公司等成員企業保持有效的控制權為前提。換言之，為了保障集團戰略目標的實現及整體利益的最大化，企業集團必須以總部為核心、進行財務資源優勢的整合，而作為子公司等成員企業必須服從總部對財務資源實行 的一體化整合重組。只有一元化的領導、一體化的財務戰略與財務政策、規范化的財務制度，企業集團才能產生最大的協同效應，成員之間的利益關系才能得以有效的解決。（二）通過各種資源的有效整合與企業管理的協調，實現整體利益的最大化是企業集團 財務管理的終極目標。最大限度地實現企業價值或股東資本保值增值目標是企業集團存在的最終目的。然而這一目的能否達成， 首先取決于該企業是

3、否具有市場的競爭優勢，脫離了對市場競爭優勢的充分依托，企業價值或股東財富目標最大化也就失去了源泉。而市場競爭優勢的確立，則有賴于企業集團內部資源配置的高效率性。資源整合包括等人力資源、生產資料資源、財務管理資源、技術信息資源、品牌及 市場競爭優勢等整合利用。管理的協調性指母公司、子公司以及其他各成員必須遵守集 團公司的經營戰略和發展方向，達成企業協調有序性運行。因此，在企業集團財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發，通過財務戰略和財務政策去協調處理各方面的權責利關系，最大限度地調動成員企業經營積極性、創造性與責任感，形成有市場競爭力的整合優勢，提高資金使用效益，實現企業 集團持續性

4、地盈利性增長。（三）采用的財務管理對策及財務控制手段將更加復雜，風險控制能力明顯強于單個企 業， 企業集團財務管理的核心作用日趨顯著。與企業集團大規模的產銷活動相適應，企業集團的財務管理在投資決策、資金運 作、結算控制等方面出現了全新的方式：企業集團的資金運動涉及多個財務主體及其不同的層面，是一個極其復雜的復合式的結構體系。正由于企業集團具有財務資源支持及優勢互補，成員企業能夠進入更 加廣泛的財務活動領域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創新 空間。另一方面，高科技信息網絡拓寬了財務管理的空間，企業集團對下屬機構可實施 遠程結算和遠程監控，財務管理也從分散走向集中。財務信息的準

5、確性、時效性、風 險可控性顯而易見，因此相對單個企業，企業集團所需承擔的風險明顯的要低很多。（四）以全面預算管理為核心的財務管理，成為企業集團的總體資源實施有效配置的基本方式和財務控制的基本手段。全面預算管理就是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標，始終圍 繞收支兩條線展開，將企業產供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來 形成完整的價值鏈，將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實 現。因此，企業集團的財務管理實際上是預算控制體系中的樞紐環節，而預算管理則成 為企業集團財務管理的核心。隨著現代企業發展的進程，預算管理不僅成為財務管理和財務控制的重要工具，更

6、 重要的是：它還促進了現代企業的管理理念及管理機制的變革。預算管理與其它的管理 流程、管理手段相互作用，共同支持著企業集團的業務流程（如營銷管理、計劃管理、 采購與生產管理、庫存管理）良性運轉，促進企業資源的有效配置和運用。三、企業集團財務管理的主要內容現代企業財務管理是整個企業管理的主要組成部分，并具有其獨特的個性，企業集團財務管理也是如此。企業集團財務管理的內容主要包括： 預算管理、資金管理、資產管理、 核算管理、資本運營管理和風險管理六大部分。（一）推行全面預算管理、實現資源整合效益最大化，是企業集團財務管理的重要內容。預算管理是企業集團財務管理的基礎，它以市場開拓為龍頭、 以效益和效率

7、為核心，以財務預測、財務決策為起點，將企業集團的經營理財活動全部納入嚴格的預算控制體 系，財務管理實際上成為預算控制體系的中樞。在預算管理中應注意的是：1、預算目標必須明確，并且環環相扣。制定預算目標，應根據企業集團的外部環境、集團資源配置的整體結構及股東內在要求，并與企業集團將來的發展方向、 應達到的競爭水平及應實現的經營成果保持一致。在明確企業集團的經營目標前提下，子公司及職能部門的分級預算目標必須與集團公司總目標保持協調、一致。即通過對企業集團經營目標的層層分解、編制、控制和分析等諸多環節，突出責任控制的思想， 將集團預算目標 落實到每個成員企業乃至員工個 人發展目標中。2、權利與責任、

8、目標相輔相成，是處理企業集團權責利關系的基本準則。無論是投資中心、利潤中心還是成本中心等哪種層次，企業集團對權責利關系的協調與利益分配的關注都是共同的。因此，預算指標的制訂和衡量標準，是協調權責利關系中 應當重點關注的。 可衡量性，即能夠以設定的標準去衡量目標：針對定量指標和定性指標， 確定未來評估所需要的項目及相應的評估標準，通過這些標準衡量預定目標是否已達成？ 可執行性，并具有足夠的挑戰性。 即預算目標是否具有可操作性？是否能夠調 動成員企業的主觀激情？ 具有考評和激勵機制。即能否客觀評估上一年度目標的達成情況？評估員工管 理能力及工作績效？考評結果是否與激勵機制掛鉤？能否成為未來設定目標

9、 及發展方向的重要工具？3、分環節的預算目標下達與集團資源的總體整合，是實現企業利益最大化的重要手段。預算管理一般分為企業經營預算和企業財務預算，下面以經營預算為例進行說明： 經營預算是企業集團預算管理中最基本的方式，一般根據銷售、生產、市場及管理等不 同業務環節，根據銷售總部、市場總部、生產總部、采購總部、財務總部等不同責任中 心，實施業務的分段預算、資源的總體整合。分段預算主要包括銷售預測、生產變動成本預算、材料采購預算、固定性管理費用 預算（包括制造費用、管理費用、銷售費用及集團費用等）、分銷費用預算、廣告及市 場促銷預算等。企業資源整合主要指：對品牌與競爭優勢、產能配置、銷售網絡、人力

10、 資源、信息管理系統的共享及綜合利用。上述預算項目的綜合，最終形成了企業經營利 潤的預算。 銷售預測（NET SALES：責任中心為銷售部門，銷售是企業利潤之源，銷售預算 是企業經營預算的龍頭。一般來說，根據市場外部環境（如產品競爭格局） 、公司 發展趨勢（將要達到競爭水平）及股東投資回報的要求，綜合估計產品價格水平、 渠道促銷費用的資源投放，制訂目標年度各區域、 各品類乃至每個品種的銷售額、 凈銷售額（指剔除渠道促銷費后的銷售額） 。通常分區域、分月份下達銷售量、銷 售額、銷售折扣及渠道促銷費預算，并實行滾動考核。 工廠營業貢獻（OPERATIONSCONTRIBUTION 責任中心為生產總

11、部，考評生產制造 部門在銷售預測、既定產能規劃的前提下對公司利潤的貢獻程度。編制預算時要注意與銷售預算相配套的產能計劃，以及料、工、費等資源的協 調配置，并針對不同的費用性質（如固定費用和變動費用）采取不同的預算控制方 法：對于材料、生產人工、燃動費及運輸費用等隨產量變化的變動性費用，以單位 變動成本進行控制；對制造費用、工廠管理費等固定費用，實行定員、定額管理， 以費用定額進行控制。 廣告費用及消費者促銷（ Advertising And Consumer Promotions ） : 責任中心為市 場總部，預算控制范圍：預算年度企業集團各品類、各廣告媒體、淡旺季節投入的 廣告費用， 以及針

12、對消費者計劃開展的促銷費用。 預算控制辦法一般實行定額管理、 專款專用。 銷售費用（ Sales Forces ）：責任中心為考核責任部門 （如銷售總部及轄屬分公司） ， 預算考核范圍為銷售環節的辦公費、差旅費、工資獎金等日常管理費用，實行人 員定編、費用定額的預算辦法，按成本中心進行歸集、考評。 管理費用（ Head Office Overheads ）：責任中心為考核總部職能部門，預算考核 范圍為集團本部的辦公費、差旅費、工資獎金等日常管理費用，實行人員定編、 費用定額的預算辦法，按成本中心進行歸集、考評。 營業利潤（OPERATINONCOM）責任中心一般為獨立核算的自然企業或能夠內部

13、考評的最小責任單位。追求利潤最大化、持久化是企業存在與發展的理由，它歸 根結底反映了企業各種資源整合后的最終成果，所以，營業利潤是客觀評價獨立 核算企業經營績效的重要依據。二）加強 資金管理，是傳統財務管理的核心，也是企業集團財務管理的重要組成部分。“現金猶如血液滲透于企業集團的每一個組織層面， 構成了綜橫交錯的運行網絡。 因 此，如何強化現金（資金）控制并實現其運轉的高效率性，成為財務管理的核心工作”。 企業集團財務管理， 就是通過資金流動有效地控制企業的經營活動和財務活動，保持資金流動的均衡性和良性循環， 防范資金管理的財務風險與資金支付危機， 促進企業集團經營 和財務活動取得最大的收益。

14、1、選擇適合集團實際情況的資金控制模式和管理流程。 企業集團應 根據不同的經營環境、集權與分權管理模式、集權與分權的程度、組織設計戰略等，選擇適合自己的資金 管理模式： 比如是統收統支？撥付備用金？結算中心？內部銀行還是財務公司？通常還 包含以下方面：（1）明確資金管理原則。 集中管理還是非集中管理？這往往涉及資金集權與分權的 體制，也就是子公司是否具有資金使用權、決策權。一般而言，大部分企業集團實 行資金集中管理，通過法定程序對全資、控股子公司資金的監控，統一管理子公司 投資、融資、利潤分配等重大經濟事項；（ 2） 建立資金管理流程及銀行帳戶的監控約束機制。 建立與集團管理模式相配套的 資金

15、管理流程 （包括內部結算和外部結算） ，規范 集團內資金調度管理、 銀行帳戶 管 理、關聯企業資金結算流程與辦法，監控子公司及成員企業資金的日常運營。（3）確定子公司或成員企業的資金使用權限、 資金管理方式。 在資金的申請、 審批、 業務處理以及與銀行網上業務系統的流程控制和集成方面， 制訂相應的流程和崗位 責任， 體現財務資源集中控制的集權管理理念。（4）設定資金管理信息及資金報告系統 （比如貨幣資金日報表、 滾動資金預算等） ， 實時地掌控企業資金運轉狀況，保證資金的安全性、流動性并且良性循環。2、做好資金籌集的財務管理。分析融資渠道、融資流程及融資成本，進行資金籌集， 是大多數企業集團的

16、財務管理核心，也是現代財務管理的重要組成部分。籌資時， 應關注對集團具有長遠發展前景的重大項目，還要考慮資金的需要量、資金成本、 固定資產與流動資產的合理比例、財務結構和財務風險等諸多財務問題。3、做好資金投放的財務管理。資金投放時，應關注短期資金與長期資金的結構關系， 合理安排和調度企業內容資金；還要考慮資金時間價值、資金風險對資金的影響， 以保證有效的資金發揮最大的效用。4、做好資金調度的財務管理。應根據集權與分權程度、投資對象、投資方式及投資期 限，對子公司的投資、債券投資、股權性投資等建立相應的管理流程。5、做好資金分配的財務管理。資金分配要著力于利潤的分配政策和分配方法，處理好 各種

17、財務關系，使得企業集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系， 充分發揮其金融職能和管理職能。三） 實施財務控制， 監控資產運行和保證資產的保值增值，是企業集團資產安全完整 的保證措施。財務控制的目的在于更好地發揮激勵機制。通過有效的制度形式強化對子公司及 成員企業財務活動的監測、督導與控制，促進集團財務戰略、財務政策及基本財務目 標的貫徹落實，為企業集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。1、統一企業集團的財務政策、財務監控體系、管理流程及操作程序。針對貨幣資金、 存貨、固定資產、資本性支出、債權債務等各環節，對子公司資產運行狀況的關鍵 控制點實行有效地監控，以保持資產的流動性、安全性和

18、時效性。（1）建立完善流動資產計劃、申購、儲存、耗用等管理流程及財務管理制度：包括流 動資產的取得、發出流程；資產的財務分類及盤點管理；盤盈盤虧申報與審批； 資產耗費的計價和相關賬務處理；采購退貨和銷售退貨業務處理程序（2）建立完善固定資產的管理流程及財務管理制度。包括：資本性支出項目的申報與立項、固定資產異動管理（如新增、盤盈、盤虧、報廢、出售等） 、盤點制度與流 程； 固定資產的財務分類、卡片管理、日常維護管理（包括小修、大修、 改良等）；固定資產折舊年限和折舊方法規定；共同使用資產折舊的分攤方法和標準（3）建立應收賬款形成、收款、核銷、對帳管理流程與制度規定。包括：公司客戶管 理（客戶類

19、別、數量、編碼規則） 、分類及信用額度；客戶付款種類、方式、期限、 折扣規定；客戶應收賬款付款條件和現金折扣的處理程序；應收賬款壞賬準備的提取、壞賬損失的確認（4）建立應付或預付賬款形成、付款審批、付款流程及對帳流程。包括：公司供應商財務管理；采購供應商、廣告供應商、設備/工程供應商、運輸供應商的關鍵控制程序；付款種類、方式、期限、折扣？運費處理流程；貨到無票的處理規定（5）建立其他債權債務管理的管理和約束機制。比如：員工備用金借款以及員工費用 報銷流程（包括相關部門、人員和流轉單據） ；集團差旅費、通訊費用等報銷標準2、對資產的耗費進行有效的管理，加強成本費用管理，提高資產使用效益。（1）

20、企業集團各種企業成本會計的核算原則及管理規定：比如標準成本法還是實際 成本法？是分步成本還是分批成本？（2）制造費用分攤標準及分攤依據的規定。（3）各項產品的直接料料、直接人工、委外加工及制造費用是否設置標準成本。（4）各類期間費用的歸集和分配流程、分配方法和分配標準。（5）各種預提費用、待攤費用的分配及歸集辦法。3、建立和完善會計控制體系，實行資產保全，防止資產的流失和貶值。包括：集團內 部的定期財務報告制度、集團關聯交易管理流程與內部交易價格，建立財務核算、 物料管理、生產、銷售與分銷等共享信息平臺，為財務的實時控制提供技術支持。（四）規范財務核算管理、提高財務信息質量， 建立并完善企業集

21、團的財務報告信息系統， 是企業集團財務管理的基本要求。1、建立與完善企業集團財務報告信息系統形成從信息質量標準、報告標準、內 容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規范的信息報告流程。2、將會計信息轉化為內部財務管理信息，將法定會計報表轉換為企業內部的管理報 表。財務管理中的核算管理與會計核算不同，會計核算要遵循國家統一的會計制 度，側重對外提供會計信息。財務管理中的核算管理是按照企業集團要求對內部 各種經濟現象進行核算分析，服務于企業管理當局。如標準成本核算與考核、利 潤中心核算與考核、費用中心核算與考核3、 財務集中核算：根據企業集團集權與分權體制、不同階段的管理要求，利用 ERP或用

22、友等管理工具和財務信息的平臺， 選擇不同的財務管理與會計核算模式：比 如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集團并賬等，實現數據集成和資源共享，提高信息資源的時效性和使用價值。4、集團合并報表：在集團各成員企業分別進行會計核算并提供會計報表的基礎上， 進行企業集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。（五）實行資本運營管理、實現企業價值增長，是企業集團對子公司保持有效控制權的前 提之一。資本運營將企業集團所擁有的各種社會資源、各種生產要素，變成可以增值的活化 資本，通過流動、裂變、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種途 徑優化配置， 通過對成員企業進行有效的治理和有效

23、運營， 最大限度實現企業集團的增 值目標，確保集團財務戰略與財務政策的貫徹實施。1、以資本為紐帶的母子公司制的企業集團里，控制權研究的實質是產權結構。加強對 成員企業的資本運營監管，應根據集團發展的不同階段及其戰略目標取向，針對集 權與分權不同體制及其權力層次， 確立一種具有內在制衡約束機制的股權控制結構， 實現集團財務治理的高效率， 是企業集團對子公司股權結構應考慮的核心問題之一。2、對重大產權變動事項，應關注子公司的重要程度即在集團中的戰略定位、股本規模 與股權集中程度、市場效率等因素，并對兼并、聯營等事項進行專項財務分析，為 企業集團提供決策的財務依據。（六）強化財務風險管理意識，防范及

24、控制財務風險，是企業集團健康良性、持久發展的關鍵。集團財務憑借其強大的核心產業優勢、 市場網絡優勢、 信息資源優勢， 統馭著整體 財務資源的配置與融通，處理集團與內外部各利益相關者的財務關系。通過預算控制、 授權控制、 制度控制、 內部審計、 風險預警等管理工具， 協調處理好各方面的利益沖突， 監控督促成員企業貫徹和遵循集團戰略與政策， 提高集團整體的運行效率、 降低財務風 險。1、 預算控制綜上所述， 預算管理控制是通過一種專門設計的過程、 使目標具有可操作性、 可 衡量性， 并通過逐級分解辦法將目標落實到組織的各個單位。 各級財務部門通過對預 算的執行過程和結果進行事中、 事后的監督與控制， 及時向相關部門反饋信息、 分析 存在的問題與原因，必要時修訂原定的目標。2、 授權控制財務權限涉及著各方面的根本利益， 財務管理又是集團業務運行控制的中樞。 集 權與分權除了要考慮戰略需要外， 還必須充分考慮控制問題； 針對資金管理、 資產管 理、經濟合同管理等關鍵控制點，制訂相應的授權機制。 比如資金付款審批權限、 經 濟合同審批權限、資產處置審批權限以及固定資產業務審批權限等。3、制度控制 對于敏感性崗位、關鍵性崗位（比如出納與會計、會計與倉管等）必須建立相應 的牽制措施和約束控制手段，實行不相容職務分離控制。根據集團與關聯企業、 總公司與分支機構等財務關系