1、w w w . w a t s o n w y a t t . c o m 華信惠悅華信惠悅 2議程議程 l職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 l薪酬管理體系現狀分析薪酬管理體系現狀分析 l薪酬管理體系設計建議薪酬管理體系設計建議 l薪酬管理體系實施建議和下一步工作薪酬管理體系實施建議和下一步工作 l附件附件 3職位管理體系的重要性職位管理體系的重要性 職位管理體系職位管理體系 招聘招聘 建立新設職位與已有職位的內 部平衡 確定與外部競爭者競爭的基礎 職位評估及級別職位評估及級別 建立基于職位職責和相對重 要性和價值的職等架構 薪酬管理薪酬管理 藉著職

2、等的排列，可制定 責、權、利對等的薪酬福 利制度績效管理績效管理 建立績效管理的基礎，以及公 司內部人才再分配及淘汰機制 繼任計劃、培訓和發展繼任計劃、培訓和發展 幫助規劃員工職業發展及晉升 方向，建立起管理人員非管 理人員的職業發展通道 人力配置人力配置 應本著“因崗選才、人盡其能 ”的原則進行人力配置，使在 崗人員發揮其最大的潛能，同 時避免人才浪費的現象 建立一個科學的職位管理體系是人力資源管理系統各項工作的基礎。 4職位管理體系現狀分析職位管理體系現狀分析 l天音職位管理體系整體分為決策層、 管理層、督導層和操作層。 l從總體上來說，天音的職位體系主要 是行政體系，從x級至m級排列。沒

3、 有實現專業和管理兩條序列的職位管 理。 l天音職位的職級即等于其薪級，例如 所有高級經理在同一薪級s內，所有 的總監在同一薪級q內，同一職級不 同職能之間對公司貢獻不同的差異并 沒有充分體現。 l崗位名稱由擔任該職位的員工的薪級 決定，因此會出現隨著任職者在公司 內部的晉升，職位名稱隨著改變的現 象。 公司決策層 管理層 督導層 ceo coo 副總裁 助理總裁 總監/總經理 高級經理 經理 高級主任 主任 一般員工 操作層 天音的職位管理體系整體上不夠規范，為相關的人力資源管理體系帶來了相應 的難度。 5職位評估方法和步驟職位評估方法和步驟 l標準職位將涵 蓋各個部門和 各個層級且是 公司

4、中較為典 型且較為關鍵 的職位，我們 選取了76個標 準職位。 1.確定標準確定標準 職位清單職位清單 2.收集職位收集職位 說明書職說明書職 位分析問卷位分析問卷 3.對其直接上對其直接上 級進行訪談級進行訪談 研討會研討會 4.舉行職位評舉行職位評 估研討會估研討會 5.形成職等形成職等 架構架構 l我們收集了標準職 位現有的職位說明 書，并開展了職位 分析問卷填寫說明 會，并就回收的職 位分析問卷作為我 們了解標準職位具 體職責的基礎。 l我們對標準職位 的直接上級以訪 談的形式以更深 入地了解該職位 的信息。 l我們和天音項目小 組共同進行了兩天 的職位評估研討會 ，進行職位評估工 具

5、的介紹和技能轉 移，并對所有的標 準職位進行評估。 l在職位評估研討會 的基礎上，形成了 天音職等架構的初 稿，需天音高層進 行確認。 華信惠悅和天音項目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評估的工 作。 6 確定標準職位的方法確定標準職位的方法 l所謂標準職位，即在職位分析和職位評估項目中所選定進行分析和評估的職 位，一般而言，標準職位具有以下特點： -人數較多 -具有代表性 -具有可比性 -兼顧不同職能 -兼顧不同層級 -盡量避免選擇類同的職位，例如：“ 應收帳款會計”和“應付帳款會 計” l在選定標準職位后，可以將這些職位放組織架構圖中進行對比，確保兼顧上 下層級，左右部門，避免某些

6、部門和層級過于擁擠或稀疏，盡量達到職位評 估所需要達到的目的： -幫助企業建立一個基本的職位等級架構 -選擇的職位具有一定的示范性，為未來的職位評估提供參考 職位評估對象職位評估對象 華信惠悅和天音項目小組共選取了76個標準職位作為職位分析和評估的對象， 對于非標準職位將依據標準職位的評估結果插入職位矩陣。 7 職位評估工具職位評估工具 華信惠悅全球職等系統華信惠悅全球職等系統tm l考慮企業規模與核心能力的系統 l共二十五等的等級架構 l職位的相互比較 l以電腦軟件實現的評估過程 華信惠悅和天音項目小組運用了華信惠悅全球職等系統作為職位評估工具對標 準職位進行評估。 美國 n涉及52個國家的

7、 公司 n超過 5000家公司 n超過2000個職位 歐洲 n涉及50個國家 的公司 n超過2500個公 司 n超過150個職位 亞太地區 n涉及11個國家 n超過1200個公 司 n超過150個職位 全球職等系統的開發采樣全球職等系統的主要特點 8 分析企業業務及規模分析企業業務及規模 所需信息： 營業收入 員工總數 市場范圍 產品與服務的種類復雜程度 職等段歸類職等段歸類 回答二至五個問題： 分流一般管理與專業技術職位 反應職等段歸類的基本原理 評估職位等級評估職位等級 對七個方面進行評估： 影響性質 影響領域 人際關系技巧 專業知識 業務專長 團隊領導 解決問題 全球職等系統的三步評估法

8、全球職等系統的三步評估法 全球職等系統的評估方法分以下三個步驟進行。 9 市場范圍產品與服務的 種類復雜程度 低 中 高 國內跨國國際 16 18 20 19 21 23 20 22 24 100,00010,000 50,0005,0001,0002,00050075150 24252321222018191716 200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 全球職等系統的三步評估法全球職等系統的三步評估法 - -分析企業業務和規模分析企業業務和規模 職位評估的第一步即通過分析企業的員工總數、營業收入、產品與服務的種類 復雜程度和市場范圍，得出企

9、業總裁/總經理的職級，并以此作為各業務單元 的最高職級。 員工 總數 營業 收入 員工人數：員工人數：1650人人 營業收入營業收入*：83億元億元 產品與服務的產品與服務的 種類復雜程度：低種類復雜程度：低 市場范圍：國內市場范圍：國內 20 級級 20 級級 16 級級 19 級級 天音最高職級的確定過程天音最高職級的確定過程 注：去年的營業收入為注：去年的營業收入為65億元，今年的營業億元，今年的營業 收入目標為收入目標為100億元，在職位評估中基于保守億元，在職位評估中基于保守 估計，預測為估計，預測為83億元。億元。 10 管理他人？ 是是否否 管理專業人員或經理？具有專業知識？ 是

10、是否否 3 對其所在部門的 決策有重大影響？ 是是否否 具有戰略遠見性的專業人員？2 是是否否 獨立發揮其業務專長？1 是是否否 4 對企業整體決策 有重大影響？ 是是否否 4t3t 是是否否 5fs 總裁 / 總經理 / 業務單元總經理？ 是是否否 65bs 全球職等系統的三步評估法全球職等系統的三步評估法 - -職等段歸類職等段歸類 職位評估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業類 兩個序列，并歸入不同的職等段。 11 職級職級 職等段職等段 管理人員的管理人員的 職業發展層級職業發展層級 專業人員的專業人員的 職業發展層級職業發展層級 24 協助協助獨立獨立領導領導

11、12345678910111213141516171820 專長專長 各各職職位位的角的角色色與與貢貢獻獻 2314 21222325 ceo 二級管理層(a) 專業人員 技術員 高級行政 /文員 行政 /文員 輔助人員 1234567891011121314151617181920 23t14t 2122232425 19 企業決策企業決策 5bs 一級管理層 (b) 企業決策層 高級專業人員 全球職等系統的三步評估法全球職等系統的三步評估法 - -職等段歸類職等段歸類 12 全球職等系統的三步評估法全球職等系統的三步評估法 - -評估職位等級評估職位等級 職位評估的第三步即七個具有不同權重

12、的因素評估，最終確定職級結果。 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 10 2 - 32 3 - 100 1 - 15 2 - 47 3 - 150 專業知識 團隊領導 影響性質 業務專長 人際關系 技巧 解決問題 影響領域 積分 . 750 550 400 300 210 140 . 職級 . 21 20 19 18 17 16 . 職級：職級： 示例示例 13對職位評估結果的補充說明對職位評估結果的補充

13、說明 l組織結構層次過多，天音的營銷收入和人 員數量均屬中型企業，但采用的卻大型企 業的組織結構，我們本次職位評估是基于 認定目前組織結構的情況下進行的 l銷售和市場職能對于一個分銷型企業來說 應該是主要職能，但是天音的市場和銷售 職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷 售相關部門都作為主要職能來進行評估， 評估后的結果稍有不合理 l一級分公司總經理之間的差異度過大，銷 售收入可相差10倍，本次評估時將所有的 一級分公司總經理均評為一個職級上 在整個職位分析和評估的過程中，項目小組對天音的組織設計有以下發現、假 設和建議，供天音管理層參考。 l減少組織結構層次 l整合銷售和市場職能 l可以考慮將

14、銷售收入很小的分公司變為 二級分公司或重新考慮分公司在該處設 點是否合適 職位評估的相關假設和發現職位評估的相關假設和發現對天音的建議對天音的建議 另：對于各部門的內部的組織結構建議詳見組織結構設計報告 14職位管理體系的溝通和維護職位管理體系的溝通和維護 職位管理體系是一項常態的工作，在建立之后需要進行一定范圍的溝通和培訓 以及定期的維護。 l職等架構形成后，職位評估委員會需 要進行再次確認，包括： 檢查最終的評估和職位排序 確保內部適當的相對性，對現存相對性的任 何改變都要有理論依據 l職位評估委員會還須進行溝通，包括 ： 向直線經理匯報結果（標準職位）和評估過 程 向員工（有選擇性地）公

15、布結果 l溝通時通常涉及的問題如下： 新的等級架構是什么？ 這種架構與員工的職位有何聯系？ 整個職等差異與薪酬怎樣聯系? l職位管理是一個動態的過程，當公 司的外部和內部環境發生變化時， 職位會新增或削減，其職能和職責 也會改變，這時就需要重新進行評 估。 l一般情況下，每年進行一次職位管 理體系的回顧。由公司的職位管理 委員會負責，有些公司這項職責由 人力資源委員會負責。 職位管理體系的溝通職位管理體系的溝通職位管理體系的維護職位管理體系的維護 15職位管理體系的下一步工作職位管理體系的下一步工作 在項目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項工作需要完成。 16議程議程 l職位管理體系現狀分析

16、、建議和下一步工作職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 l薪酬管理體系現狀分析薪酬管理體系現狀分析 l薪酬管理體系設計建議薪酬管理體系設計建議 l薪酬管理體系實施建議和下一步工作薪酬管理體系實施建議和下一步工作 l附件附件 17薪酬薪酬體系現狀分析體系現狀分析 在公司內未能有效建立分層、分類的激勵方案 ，因而未能將人力成本資源有效地在公司內進 行分配 對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵機制的 組合，不利于保留和激勵人員 薪酬更多地與行政級別聯系在一起，沒能體現 不同職位在組織中的相對價值的差異程度 整體整體 結構結構 各職位的固定收入未反映其市場價值，高低職 等間的收入差幅低于市場水平 固定

17、固定 薪酬薪酬 獎金并未真正與企業績效與個人績效緊密掛鉤 , 沒有反映員工對企業貢獻度的差異，未起到 真正的激勵效果 變動變動 薪酬薪酬 薪酬制度的維護和管理不夠規范，公司內部存 在不同的薪資結構 薪酬薪酬 管理管理 天音目前的薪酬體系在整體結構、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在 下述問題： 將分公司所有人員等于于一線人員，參與 銷售獎金的分配 薪酬的差異未能體現職位間對公司貢獻的 差異程度 所有職位的固定收入普遍低于市場25分位, 相對而言，低層級職位的競爭性高于高職 級職位。存在部分職位的薪酬倒掛現象 411級的現金總收入與市場25分位持平 ，12級及以上的現金總收入介于市場25分 位

18、和50分位，并趨向50分位，即市場水平 組織內部存在新、舊兩套薪酬體系 缺乏薪酬調整的流程和原則,直線經理通 常將給員工調薪作為一種資源，隨時提出 加薪需求，而且也沒有明確調薪的依據; 缺乏人工成本的預算的流程和制度 18 薪酬薪酬體系現狀分析體系現狀分析 薪酬整體結構薪酬整體結構 天音各個職級的變動收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例，不利于吸引和 保留人才。 各個職級的變動收入比例現狀各個職級的變動收入比例現狀 19 薪酬薪酬體系現狀分析體系現狀分析 薪酬市場比較對象薪酬市場比較對象 在與天音項目小組討論的基礎上，以下公司的企業類型、主要經營業務都與 天音有相似之處，具有較強的可比性，而且

19、天音可能與以下企業互相爭奪人 才，因此將它們作為天音薪資對比公司。 薪酬比對對象名單薪酬比對對象名單(18家家) 深圳賽意法微電子有限公司 康寧通訊器材（上海）有限公司 康寧光通信設備（上海有限公司 高露潔（廣州）有限公司 麥當勞中國發展公司 深圳達能益力泉飲品有限公司 銳步貿易（遠東）有限公司 柯達中國有限公司 飛利浦亞明照明有限公司 廣東太古可口可樂有限公司 沃爾瑪商業咨詢(深圳)有限公司 上海通用汽車有限公司 上海通用電氣開關有限公司 和記黃埔地產（深圳）有限公司 和記黃埔地產（廣州）有限公司 廣州國泰信息技術有限公司 tcl集團 中國移動 注：以上薪酬比對公司的薪酬數據均為2002年市

20、場數據。 20 薪酬薪酬體系現狀分析體系現狀分析 固定收入市場比較結果固定收入市場比較結果 職級職級8及以下職位的固定收入與市場及以下職位的固定收入與市場 25分位基本持平。分位基本持平。 職級職級9及以上職位的固定收入逐漸偏及以上職位的固定收入逐漸偏 離市場離市場25分位。分位。 21 薪酬薪酬體系現狀分析體系現狀分析 現金總收入市場比較結果現金總收入市場比較結果 職級職級11及以下職位的現金總收入與市及以下職位的現金總收入與市 場場25分位基本持平。分位基本持平。 職級職級12及以上職位的現金總收入介于及以上職位的現金總收入介于 市場市場25分位與分位與50分位之間，并接近市分位之間，并接

21、近市 場水平。場水平。 22 薪酬薪酬體系現狀分析體系現狀分析 變動收入分配現狀變動收入分配現狀 職位分類定義獎金發放 頻率 獎金分配原則獎金固定 收入比例 集團總部高層總監及以上職位年度與個人績效結果、部門考核 結果、職務等級和部門系數 掛鉤 2567 其它人員總部職能部門所 有職位 449 事業部總部銷售管理 人員 市場和銷售職能 的所有職位 年度與個人績效結果、部門考核 結果、職務等級和部門系數 掛鉤 1360 平臺管理 人員 非市場和銷售職 能的所有職位 1444 分公司分公司總 經理 總經理季度 年度 與分公司銷量、分公司季度 考核結果、個人季度考核結 果掛鉤 分公司考核結果、職務等

22、級 和個人年終考核結果掛鉤 258 銷售管理 人員 市場部和銷售部 的職位 月度 年度 與分公司銷量、職務等級和 個人月度考核結果掛鉤 分公司考核結果、職務等級 和個人年終考核結果掛鉤 344 平臺管理 人員 人力資源、財務 、物流部的職位 1050 tmg人員辦事處主任、客 戶代表 436 變動收入發放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結果的連接等都未能在 不同部門、不同崗位性質、不同層級之間體現合理的差異，真正起到激勵作 用。 23 l分公司之間共濟的做法在激勵營銷團隊 不斷超越自我方面，效果不佳，有“均 貧富”之嫌。 l獎金分配制度過于復雜，一線人員對于 個人業績與最終銷售獎金之間的關系

23、不 明了，不便于理解和溝通。 l沒有區分不同崗位在組織中的作用和角 色，將分公司所有人員等同于一線人員 ，共享獎金分配。 第一步：分公司獎金分配總額確定第一步：分公司獎金分配總額確定 第二步：分公司獎金內部具體分配方案第二步：分公司獎金內部具體分配方案 l70由分公司當月銷量和獎勵系數確定 l30取決于各分公司根據考核結果共濟的結果 6 10/(15+x) =20% 10 42% 42分總分總 分總獎金分總獎金 辦事處辦事處 人員獎金人員獎金 財務經理財務經理 獎金獎金 分總分總 獎勵基金獎勵基金 平臺人員平臺人員 基金基金 專項專項 提成獎提成獎 目前分公司采用的獎金方案在獎金總額確定以及獎

24、金具體分配上同樣存在一 些可以改進的方面。 分公司獎金分配方案現狀分公司獎金分配方案現狀分公司獎金分配方案現狀分析分公司獎金分配方案現狀分析 薪酬薪酬體系現狀分析體系現狀分析 分公司獎金分配方案現狀分公司獎金分配方案現狀 24議程議程 l職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 l薪酬管理體系現狀分析薪酬管理體系現狀分析 l薪酬管理體系設計建議薪酬管理體系設計建議 l薪酬管理體系實施建議和下一步工作薪酬管理體系實施建議和下一步工作 l附件附件 25薪酬設計理念薪酬設計理念 天音的薪酬體系應與公司的長短期戰略、業務目標和企業文化相一致，并將人 工成本轉化為經營

25、成果。 26對薪酬體系的要求分析對薪酬體系的要求分析 內部因素 l天音將從事多品牌、多產品、多領域的分銷業 務，并貫通整個分銷鏈，進入零售行業。營銷 模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路” 轉變 l公司長期倡導“恒守人本”的企業文化，重視 人的因素。整個組織的工作氣氛較為公開、開 放 l各分公司業務類型非常相似，在分公司層面， 注重業績，但其它部門績效意識不強，對人員 能力培訓較為重視 l員工平均年齡在28歲左右。人員流動率較高， 尤其是中低層人員，天音被稱為手機行業的“ 黃埔軍校” 天音內部的業務策略、企業文化和人員狀況以及外部市場競爭環境和人才競 爭環境分析，對薪酬體系提出了相應的要求。

26、 外部因素 l國產手機的市場份額大幅提高，且大多通過自 己的銷售網絡進行分銷。天音受到來自各個區 域分銷商和大型零售商的挑戰和威脅 l由于手機分銷行業的進入壁壘較低，競爭者增 多，整體競爭加劇。毛利率在過去的幾年中由 于行業競爭加劇而下降 l手機分銷行業機會較多，總體較為浮躁，人員 流動較為頻繁。特別是一些新進入行業的競爭 者多會采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資 源 對薪酬體系的要求 l薪酬體系總體上要體現“外部競爭性和內部公平性” l薪酬體系要綜合考慮業績、能力和行為的結果 l按全公司統一的職位結構的薪酬福利設計，薪酬將向公司內的關鍵崗位傾斜 l所有員工均可享受變動薪酬。銷售和市場人員按照

27、本行業市場特性設計激勵計劃，所有非銷售人員 應按照業務單元或其它組織的績效因素享受可變報酬 27薪酬策略薪酬策略 l能反映個人對公司的貢獻 大小，并能激勵員工實現 最佳績效表現 天音的薪酬策略將體現在與市場接軌、突出個人貢獻和提高投入產出比三個方 面 ，以最終達到吸引、保留、激勵和發展關鍵人才的目的。 l具有市場競爭力，并能對市 場變化迅速作出反應 l具有競爭優勢的人力成本投入 與產出比 市場市場 個人貢獻個人貢獻 投入與投入與 產出比產出比 28薪酬策略市場薪酬策略市場 l選擇國內高科技和零售業的合資企業作為薪酬定位的目標市場，并在公 司業績良好的情況下將固定收入與市場水平接軌。可有三種可選

28、方案： 基層職位(112級)定位于市場50分位，管理職位(12級及以上)定位于市 場75分位 所有職位定位于市場50分位 基層職位(110級) 定位于市場25分位，管理職位(11級及以上) 定位于 市場50分位 l根據薪酬市場調查結果適時調整薪資區間，以迅速應對市場變化 為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應與市場慣例接軌，具有一定的 市場競爭力，并對人才市場的變化作出適時應對。 市場市場 個人個人 貢獻貢獻 投入投入 與與 產產 出比出比 29薪酬策略個人貢獻薪酬策略個人貢獻 薪酬體系將從固定收入和變動收入兩大方面體現個人的相對價值和對公司的貢 獻大小，激勵員工實現最佳績效表現。 職位管

29、理職位管理 薪酬管理薪酬管理 績效管理績效管理 以職責確定職級以職責確定職級 薪酬結構市場化薪酬結構市場化 薪酬分配合理化薪酬分配合理化 績效管理系統化績效管理系統化 績效目標明晰化績效目標明晰化 績效指導習慣化績效指導習慣化 獎金績效化獎金績效化 以崗定級，體現差異以崗定級，體現差異 以級定薪，拉開差距以級定薪，拉開差距 以績定獎，突出貢獻以績定獎，突出貢獻 市場市場 個人個人 貢獻貢獻 投入投入 與與 產產 出比出比 30薪酬策略投入與產出比薪酬策略投入與產出比 薪酬體系將協助公司對人力成本的投入進行總體控制，并有效地進行人力成本 分配，并將人力成本轉化為經營成果，使人力成本的產出最大化。

30、 l通過薪酬結構，規劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進行總體控制， 并在組織內有效地進行人力成本分配 l通過薪酬機制，促進公司業績的超越、個人業績與專業資質的不斷改進， 真正將人工成本轉化為經營成果，使人力成本的產出最大化。 市場市場 個人個人 貢獻貢獻 投入投入 與與 產產 出比出比 31新的薪酬組成新的薪酬組成 平臺管理人員銷售管理人員銷售執行人員 職位特點為銷售管理和銷售執行 人員提供人力、財務、 行政和物流方面的支持 和服務。 制定銷售和市場計劃和方 案，監督和跟進營銷計劃 的執行，對最終營銷結果 擔負間接的責任。 執行和實施銷售和市 場計劃和方案，對最 終營銷結果擔負直接 的責任。

31、 包含的 崗位 集團總部各部門的所有職位無無 事業部總部人力資源和財務部的所 有職位 市場部和銷售部的所有職 位 無 分公司人力資源、財務、行政 、物流、it的所有職位 營銷部的所有職位辦事處主任和tmg 小組成員 固定收入類型固定收入（13個月）固定收入（13個月）固定收入（13個月） 變動收入類型績效獎金績效獎金 銷售獎金 績效獎金 銷售獎金 發放周期年度年度季度年度月度 我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成 將有所不同。 32薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 l薪酬結構設計的基礎：已提供薪酬數據的標準職位并基于職位評估的職級評估 結果。 l由于固定收入反映的

32、是職位的市場價值，我們在設計薪酬結構時將首先參照固 定收入的市場數據，根據天音固定收入的三種市場地位情況，與市場接軌，這 樣將會有助于天音吸引、保留和激勵人才 l變動收入的目標比例我們將參照市場通常情況：即低職位占固定收入的比例較 低，高職位占固定收入的比例較高 13職級的變動收入占固定收入的10% 47職級的變動收入占固定收入的15 811職級的變動收入占固定收入的20 1215職級的變動收入占固定收入的30 1618職級的變動收入占固定收入的40% 19職級的變動收入占固定收入的50 l變動收入除了考慮職級,還要考慮不同崗位的特點制定具有針對性的激勵方案 33 薪酬結構設計建議薪酬結構設計

33、建議 固定收入固定收入 l固定收入的市場定位有三種方案，即： 基層職位(112級) 定位于市場50分位，管理職位(12級及以上) 定位于市場75分位； 所有職位定位于市場50分位； 基層職位(110級) 定位于市場25分位，管理職位(11級及以上) 定位于市場50分位。 l級差是各職等與其下一等級的薪資中位值差異的比例。一般來說，級差越大則 薪資結構中的級別數越少。考慮到變動幅度的整體分布，級差將循序漸進地根 據職等的升高而逐漸增大。最終實現職等越高，收入相差越大的結構。 l各等級薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來說，基 層職位所涉及的技能與職責能在較短時間得以掌握，則帶

34、寬較窄。而管理層等 較高的職位所需學習時間較長，繼續提升的機會也較小，所以其相應的帶寬較 大。 34 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 固定收入固定收入 l方案一（p50p75） 35 l方案二（p50） 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 固定收入固定收入 36 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 固定收入固定收入 l方案三（p25p50） 37 l為個人和團隊提供激勵并引導員工行為 l確保績效優秀的員工為他們對公司作出的貢獻獲得相應的獎勵 l幫助控制固定薪資成本，并確保變動薪資成本的來源 l建立一個員工和企業共同分享組織成功的機制 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 變動收入變動收入 變動收入作

35、為激勵體系的一部分，應與績效管理體系緊密連接，體現對企業 貢獻的不同差異，并達到以下效果： 38 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 - -變動收入類型變動收入類型 變動收入變動收入 績效獎金績效獎金 （performance bonus） 銷售獎金銷售獎金 (sales incentive) 適用對象適用對象 發放頻率發放頻率 激勵重點激勵重點 確定方法確定方法 所有人員 年度 鼓勵員工爭做團隊中的領先者 績效獎金組織獎金系數個 人綜合績效等級相對應的績效 獎金比例 銷售管理人員/銷售執行人員 激發員工的進取精神，不斷超 越自我 銷售獎金將在考核期初確定業 績目標與獎金的計算方式，在 期末按既

36、定的獎勵方案進行銷 售獎金的核算和發放 季度/月度 針對不同的職位群，應設計不同種類的變動收入以強化激勵重點。 39 （ 員工的年終績效獎金根據是組織的業績達成、部門業績達成和個人綜合績 效等級、以及崗位的標準獎金比例。 獎金標準獎金標準 （獎金水平的系數）（獎金水平的系數） 組織組織 績效績效 不合格目標值最佳值 （封頂值） 0.5 2.5 1.0 * *組織的整體獎金系數組織的整體獎金系數 職務職務部門業績部門業績 達成權重達成權重 員工績效員工績效 等級權重等級權重 部門負責部門負責 人人 100%- 小組負責小組負責 人人 60%40% 一般組員一般組員20%80% 部門和個人獎金系數

37、示例部門和個人獎金系數示例個人獎金標準比例示例個人獎金標準比例示例 崗位崗位固定工資固定工資獎金占固獎金占固 定工資的定工資的 標準比例標準比例 職級職級/ 崗位一崗位一 100,00020 職級職級/ 崗位二崗位二 80,00030% 職級職級/ 崗位三崗位三 60,00040% 員工年終員工年終 績效獎金績效獎金 組織整組織整 體獎金體獎金 系數系數 部門業部門業 績達成績達成 分數分數 部門業部門業 績達成績達成 權重權重 員工績員工績 效等級效等級 分數分數 員工績員工績 效等級效等級 權重權重 固定工資固定工資 個人獎個人獎 金標準金標準 比例比例 ） 注：員工績效等級分數分別為注：

38、員工績效等級分數分別為 s-1.5；a-1.2；b-1.0；c-0.6； d-0 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 - -績效獎金績效獎金 注：集團總部人員掛鉤的組織整體獎金是指整個天音集團的業績，而各事業部則與該事業部的業績掛鉤。 40 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 - -績效獎金績效獎金( (員工年終績效等級評定員工年終績效等級評定) ) 業績指標的完成 工作能力 年終績效得分 分 分 權重 80 20 分 合計得分： 等級sabcd 等級 含義 優秀良好一般需改進不合格 所占 比例 15%20%45%15%5% 正態分布等級：正態分布等級： 績效等級評定步驟：績效等級評定步驟： 1.

39、評估人計算員工的績效合計得分； 2.評估人根據群體內各個員工的績效 得分在群體內的位置，初步判斷每 個員工的等級； 3.對員工年終評估中的核心價值結果 進行檢查： 如果該員工的核心價值中至少有一 個未達目標，則該員工績效等級下 降一檔； 如該員工的核心價值中至少有兩個 成為典范，則該員工績效等級上升 一檔； 4.各群體的評估委員會整體平衡該群 體內員工績效等級的正態分布，給 出最后的等級評定。 員工的年終績效等級評定（banding）是進行調薪和年終績效獎金的應用前 提。 注： 1.此表是“員工績效評估和發展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。 2. 總部作為一個正態分布的群體，各分公司的負

40、責人作為一個正態分布的群 體，各個分公司內部也分別作為一個正態分布的群體。 核心價值檢查： 核心價值檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個 未達目標，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核 心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升 一檔 員工年終績效總分統計：員工年終績效總分統計： 41 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 - -績效獎金（正態分布的方法）績效獎金（正態分布的方法） 在理想狀態下，一個群體的績效表現結果應呈現正態分布的結果。對于鼓勵爭 做團隊中的領先者的群體，可以用正態分布的強制排序法進行等級排序。 正態分布曲線示例和前提正態分布曲線示例和前提正態分布的群體三種建議正態分

41、布的群體三種建議 優秀優秀中等中等需改進需改進 / /不合格不合格 正態分布的前提條件： l樣本數比較充足 l樣本群體可比性較強 在現有組織結構下(強調地域的可比性): l總部各部門在部門內部進行正態排序 l分公司各職位在分公司內部進行正態 排序 在未來組織結構下(強調職能的可比性): 1)同一職能在集團總部、事業部總部和分 公司之間進行排序 2)在集團總部，在部門內部排序；在事業 部總部和分公司層面，平臺管理人員 內部排序，銷售管理人員內部排序 建 議 i 建 議 ii 和iii 42 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 - -績效獎金（個人獎金標準）績效獎金（個人獎金標準） 職 等 段 職級

42、一般人員的績效獎金比例 s (15%) 優秀 a (20%) 良好 b (45%) 合格 c (15%) 需改進 d( 5%) 不合格 獎 金 比 例 1.51.210.60 41215級45%36%30%18%0% 3/3t 811級30%24%20%12%0% 247級23%18%15%9%0% 113級15%12%10%6%0% 對于非高層管理人員（即事業部總經理及總部部門負責人以上）的大多數職位 將采用正態分布的方法，根據正態分布的結果對應各個職級確定績效獎金比例。 正態分布后各職級的績效獎金比例建議正態分布后各職級的績效獎金比例建議 職 等 段 典型 職位 職 級 高層管理人員的獎金

43、比例 優秀 良好合格需改進 不合格 6ceo19 級 75% 60%50%30%0% 5bs coo/副 總裁 助理總 裁事 業部總 經理 16 18 級 60% 48%40%24%0% 4總監（ 總部部 門負責 人） 45% 36%30%18%0% 高層管理人員的績效獎金比例建議高層管理人員的績效獎金比例建議 目標獎金目標獎金 比例比例 目標獎金目標獎金 比例比例 43 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 - -銷售獎金（銷售執行人員）銷售獎金（銷售執行人員） 銷售執行人員的年收入銷售執行人員的年收入 結構示意結構示意 月度銷售獎金方案月度銷售獎金方案 思路思路 新的獎勵方案使得各級銷售執行

44、人員能清楚地理解目標業績指標 與獎金之間的聯系，能高度激發 員工的戰斗力； 此獎勵方案的成功要素在于考核 期初時需設定合理的業績值與獎 金值之間的對應關系，可建議參 考營銷人員的歷史業績值與其獎 金平均值之間的比例； 與現有分公司獎勵方案另一個不 同是分公司的非營銷人員不參加 此項獎勵方案，而只參加年終績 效獎金方案。 60% 30% 10% 年終績效年終績效 獎金獎金 月度銷售月度銷售 獎金獎金 固定收入固定收入 1.業績考核期初需確定營銷人 員的業績目標以及獎金的計 算方式，以客戶代表為例： 以各級銷售額來確定獎金初始金 額的計算，即多少銷售額將對應 多少的初始獎金額； 以其他指標（例如應

45、收帳款天數 、單臺費用等）作為扣分指標， 在初始金額上扣減. 2.業績考核期末按既定的獎勵 方案進行營銷獎金的核算和 發放。 通過考核銷售執行人員實際業績與目標業績的達成比例、并按照事先約定的獎 勵方案核發績效獎金，以達到激勵銷售執行人員的目的。 40 60 對于銷售執行人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標現金總收入而非固定收入。對于銷售執行人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標現金總收入而非固定收入。 例如：客戶代表例如：客戶代表(職級為職級為6級級),目標總收入為目標總收入為6萬，則固定收入折算為萬，則固定收入折算為4.2萬，而實際月度銷售獎金和年終績效獎萬，而實際月度銷售獎金和

46、年終績效獎 金將基于實際績效而確定。金將基于實際績效而確定。 44 薪酬結構設計建議薪酬結構設計建議 - -銷售獎金（銷售管理人員）銷售獎金（銷售管理人員） 銷售管理人員的年收入銷售管理人員的年收入 結構示意結構示意 季度銷售獎金方案思路季度銷售獎金方案思路 70% 20% 10% 年終績效年終績效 獎金獎金 季度銷售季度銷售 獎金獎金 固定收入固定收入 1.銷售管理人員的變動收入比例中的2/3左右部 分將用于每個季度的獎金發放 2.每個季度的銷售獎金將關注業績結果，不考慮 能力和核心價值 3.季度銷售獎金將結合業績結果正態分布的結果 并結合分公司的季度排名情況確定 通過考核銷售執行人員實際業

47、績與目標業績的達成比例、并按照事先約定的獎 勵方案核發績效獎金，以達到激勵銷售執行人員的目的。 30 70 對于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標現金總收入而非固定收入。對于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標現金總收入而非固定收入。 例如例如:產品經理產品經理(職級為職級為11級級),目標總收入為目標總收入為16萬萬,則固定收入折算為則固定收入折算為11.2萬萬,而實際季度度銷售獎金和年終績效獎而實際季度度銷售獎金和年終績效獎 金將基于實際績效而確定金將基于實際績效而確定. 45 薪酬結構設計薪酬結構設計 目標現金總收入目標現金總收入 l方案一（p50p75）

48、46 薪酬結構設計薪酬結構設計 目標現金總收入目標現金總收入 l方案二（p50） 47 薪酬結構設計薪酬結構設計 目標現金總收入目標現金總收入 l方案三（p25p50） 48 績效結果與薪酬的聯接績效結果與薪酬的聯接 年度調薪年度調薪 績效等級sabcd 薪值區間位置 高于上限6%4%2%0%0% 上四分之一區8%6%4%0%0% 中上四分之一區10%8%6%0%0% 中下四分之一區13%10%8%4%0% 下四分之一區18%13%10%6%0% 低于下限23%18%13%8%0% 注：具體調薪系數將根據執行委員會決策，最終確定 l根據綜合員工績效，處于薪值區間不同位置的員工獲得不同的調薪幅度

49、 l在薪值區間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度 l公司整體調薪的幅度需結合公司的薪酬策略，并參考市場的調薪幅度 l綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪 員工的調薪幅度將依據個人綜合績效、薪值區間位置和薪酬策略（市場調 薪幅度）而定。 年年 度度 調調 薪薪 表表 示示 例例 注： 此年度調薪表適用 于整體薪資結構調 整到位后，年度例 常性調薪所用之調 薪表。 假設，根據當年目 標市場的薪酬變動 情況，確定集團總 部整體調薪幅度為 8。 49議程議程 l職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 l薪

50、酬管理體系現狀分析薪酬管理體系現狀分析 l薪酬管理體系設計建議薪酬管理體系設計建議 l薪酬管理體系實施建議和下一步工作薪酬管理體系實施建議和下一步工作 l附件附件 50 薪酬方案實施的常見問題薪酬方案實施的常見問題 薪資結構的整體過渡薪資結構的整體過渡 l將員工的虛擬固定收入虛擬固定收入*過渡至薪資區間，確保過渡后的員工總收入不會低 于原收入，以保證平穩過渡 若員工虛擬固定收入虛擬固定收入低于薪資區間的最小值低于薪資區間的最小值，進行上調 l按照40為上限，調整至最小值。 l若一次調整不能使某員工工資達到最小值，實行6個月二次調整，以 緩和現金支出壓力與風險。 若員工虛擬固定收入虛擬固定收入處于薪資區間內處于薪資區間內，則調整至虛擬固定收入 若員工虛擬固定收入虛擬固定收入高于薪資區間的最大值高于薪資區間的最大值，原則上不降低目前薪資， 維持在虛擬固定收入水平，或給予12年的保護期。 對于個別員工由