1、平衡計分卡是一個衡量、評價企業的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標與非財務績效 衡量指標的綜合體；更是一種管理方法。如何使用平衡計分卡平衡計分卡是一個衡量、評價企業的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜 合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業組織戰略目標的實現方面。因而，卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作 為戰略管理體系的基石”。先期準備工作企業根據自己所處環境及自身擁有的資源進行戰略定位，并確定戰略目標，并在企業的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業的遠景及戰略目標，上下達到共識。同時從各個層面抽調管理人員和技術人員組成平衡計分卡績效評價團隊。 團隊的主要職

2、責是確定評價標準、建立評價體系、收集數據和數據處理、考核績效、進行監督實施和接納反饋意見， 并對指標修正等整個績效評價流程。貼士平衡記分卡的實施流程（1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰略。（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰略。（3）在企業內部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。（5） 數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、 分析。（6）將指標分解到企業、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。以部門層面的 平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰略

3、轉化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在 各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。（7）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。（8）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監測和反饋實施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰略。處理，分析及分解數據憒闡明遠景巧 戰略目標溝通與數育 達履其識*組建評價團隊評價指標時確 宦歷史數據的收集.預測去來數據 專家打分確走各 指標的權重數據綜合處理按分解的捋各牛層面實數據的分折標制訂各個層施措施數據分

4、解到企面的措施.實施的反情業r熬門、個人.修正指棍圖1平衡記分卡的實施流程建立平衡計分卡的評價指標體系平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評價指標體系的選擇應該根據不同行業和企業的實際情況，以及按照企業 制訂的戰略目標和遠景來制定。表 1至表4詳細而具體地列出了四個層面的常用評價指標。由于指標體系較多，可以 把四個部分的指標進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。如表3，把內部運作過程的指標根據價值鏈的不同環節再細分為第二層指標：創新過程、運作過程、售后服務過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列為第三層 指標。這樣，在計算過程中，可以得到創新過程、運作過程和售后服務的值，在對這些值進行橫

5、向和縱向的比較之后， 可以更細致地發現問題產生于哪個環節。1第二層指標第三層指標財 務 指 標盈利指標凈資產收益率總資產報酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率資產營運總資產周轉率流動資產周轉率存貨周轉率應收賬款周轉率不良資產比率償債能力資產負債率流動比率速動比率現金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產更新率表1財務指標構成2第二層指標第三層指標顧 客 指 標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質量質量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產品生產周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧

6、客人數新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產品百分比表2顧客指標構成3第二層指標第三層指標內 部 運 作 流 程 指 標創新過程R&D占總銷售額的比例R&D投入回報率新產品銷售收入百分比研發設計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產線成本顧客服務差錯率業務流程順暢售后服務過程服務成本/次技術更新成本顧客投訴響應時間訂貨交貨時間上門服務速度表3企業內部運作流程4第二層指標第三層指標學 習 創 新 與 成 長 指 標員工素質員工的知識結構人均脫產培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數員工平均年齡員工生產力人均產出人均專利員工被顧客認知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術人才流

7、失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率 管理者的內部提升比率組織結構能力信息系統評價和建立溝通機制費用 協調各部門行動目標費用 有效溝通評估團隊工作有效性評估 傳達信息或接受反饋的平均 時間軟硬件系統的投入成本 擁有PC的員工比例 軟硬件系統更新周期表4學習、創新與成長指標這里尤其要強調的是，不同的企業可以根據自己的具體情況，選取關鍵性指標。如美國Metro Bank根據銀行的具體情況所選取的評價指標如下表所示：財務指標顧客指標（1）投資報酬率；（1）市場占有率；（2）收入成長率；（2）與顧客關系的程度；（3 ）儲蓄服務成本降低額；（3）現有顧客保留率；（4）各項服務收入百分比（4）顧客滿意度

8、調查內部運作指標學習、創新與成長指標（1 ）各產品或地區的利潤與市場占有率；（1）員工滿意度；（2）新產品收入占總收入比例；（2）每位員工的平均銷售額；（3）各種營銷渠道的交易比率；（3）策略性技術的訓練成果；（4）顧客滿意度；（4）策略性資訊提供率；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數；（5）銀行激勵制度與員工個人目標相容的比（6 ）每位推銷員的新客戶收入額。率。表5美國Metro Bank的平衡計分卡評價指標數據處理流程平衡計分卡的關鍵步驟是對數據進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型，第一類是定性的指標如Metro Bank指標體系中“顧客導向型指標”中的“與顧客關系的程

9、度”，第二類是定量的指標，如Metro Bank 指標體系中“財務指標”中投資報酬率，這類指標應該占指標的大多數。具體處理流程如下圖：林Sfi數據收氐査二二二二宦性折標數擁的雖化ajft標的無盤綱處i理專家打分確建第三層i拒標權審方家打分確定第二層描標權至二二二二 L 二 J專彖打分確崔第-層！指標權直鐮一層評佛指標值佃阮總體值）閑2 T衡記分卡歷史數據辿理踰G鬧定性數據的處理定性數據的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數據需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很

10、差），分別對應71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦 值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調查結果進行計算。定量指標的處理定量指標的數據值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數據的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標 的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。 比如說表5中Metro Bank的評價指標，顧客滿意度的值假如是 80%, 儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值假說是200, 000$，兩個指標間的值相關太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業的橫向或縱向比較時，如對家電行業的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的

11、情況都不會相同，致使 評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標的權重指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內的各項指標的重要性程度進行分配。確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理， 要由本企業的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業外的對本企業或本行業熟悉的 專家，如行業協會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的企業權重選擇應根據不同行業、不同企業的特點 進行打分。如高科技企業，技術更新快，因而學習

12、創新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業而言如美國通用公 司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業而言，財務指標事關重大， 該指標的權重自然也較大。下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：指標構成第一層指 標權重%具體指標內容第二層指標權重%財務60|利潤與競爭者比較投資者報酬率與競爭者比較:成本降低與計劃比較新市場銷售成長現有市場銷售成長顧客10市場占有率顧客滿意度調查經銷商滿意度調查經銷商利潤內部運營10社區/環保指數學習與成 長20員工工作環境與滿意度調查員工策略性技能水準策略性資訊供應情況總計100%100%表6

13、美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重 數據綜合處理在確定了定量、定性數據值及各項指標的權重值后，就要對數據進行綜合處理。數據處理的順序是逆序法，即計 算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值，見圖2。(1) 第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應的指標權重相乘，得到第三層指標值。(2) 第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第二層指標值。(3) 第一層指標值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第一層指標值，即 是平衡記分卡的總體值。最終得到如下計算結果表：平衡計分卡第一層第

14、一層指第二層第二層指第三層第三層指總體值指標值標權重指標值標權重指標值標權重財務顧客運作學習表7平衡計分卡的計算結果表數據的比較分析求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數據進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主 觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業與企業的平衡計分卡比較、企業內部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工 個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對 W企業縱向發展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。時間1998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計 分卡總 體值財務顧客運作學習表8 19

15、98年2002年W企業的平衡計分卡值及各指標比較變動表從上表各指標變動情況的數據分析中發現問題和因果關系，總結經驗和教訓。若哪項指標發生的正向變動較大， 說明該項指標運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結經驗和進行 推廣。若哪項指標發生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應當追本溯源，根據因果關系找到原因，并采取相應 的措施解決問題。附：某企業實施平衡計分卡案例S企業是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業競爭加劇，S企業感覺到巨大的經營壓力，同時管理人員戰略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業高層

16、擬對企業進行業務流程的重組，同時建立相應的企業和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關聯，以此來激勵員工，實現利潤 的增長。此外，S企業擬在2003年引進電子商務，同時與物流業的上游企業建立戰略聯盟關系。為此，S企業在2002年底應用平衡計分卡來對企業績效進行評價，以發現問題所在，并將2003年的戰略付之量化而采用實行的改進行動。戰略目標及指標體系的確定平衡計分卡的關鍵是將戰略目標轉化實際行動。首要是將S公司的戰略目標分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標體系。第一層指標戰略目標第二層指標財務利潤增長利潤邊際收入/員工市場份額投資回報率:顧客更高的顧客滿意度顧客滿意度投訴數目投訴限額運作

17、流程改進管理流程 改進配送系統 降低庫存成本即時交貨率缺陷的數目庫存成本存貨周轉率流程效率質量指數學習與成長應用電子商務的可 能性增加協作項目中員 工的滿意度聯盟的市場戰略氣氛的改進工作環境指數員工滿意培訓表1 S公司的戰略目標解釋及分解S公司平衡計分卡的數據處理過程在建立平衡計分卡以后，可以根據有關的歷史數據對設定的各項指標進行計分，反映出企業財務、顧客、內部經 營過程、學習與成長等四個方面的業績狀況與發展趨勢，以及企業的總體業績狀況與發展趨勢。這個過程的關鍵在于 如何計算平衡計分卡的各項指標的分值。下面根據 S公司數據按以下幾個步驟計算指標的分值：4。第一、按前面敘述的方法建立指標體系，設

18、計相應的指標體系表。第二、收集定量數據，進行無量綱處理。把不同計量單位的指標值進行無量綱處理。同時把所算的數據填入下表4 。第三、計算定性數據。根據定性指標設計調研問卷。并對調研問卷的結果進行處理，把它們的數據填入下表】 第四、確定權重。通過專家打分法確定兩個層次各個指標的權重。并把第二層和第一層指標權重數據分別填入下 表5和2。5 。7。第五、計算單項指標分。先從第二層指標倒推出第一層指標值。如表所示。第一層指標值6 = ： 4 X然后，計算7 = 2 X： 6 。第六、計算平衡計分卡總分值。將四個方面指標的分值7加總，得到該企業的綜合業績分值8=E第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表

19、3所示。1指標2第一層權重(%)3第二層指標4第二層指標值5第二層 權重第一層指 標值平衡計分卡值財 務利潤率收入/員工市場份額投資回報率顧客顧客滿意度投訴數目退貨率內 部 運 作 流 程即時交貨率缺陷的數目庫存成本存貨周轉率流程效率質量指數學 習 成 長 總 計氣氛的改進信息技術員工滿意度培訓費用100%100%表2 S公司2002年10月份平衡計分卡數據計算過程S公司平衡記分卡起始時間：2002/10/1終止時間：2002/10/31本月實際值/預算值(%)累積實際值/預算值(%)指標實際值預算值實際值預算值財務顧客運作流程學習成長平衡計分卡值經理人員的評論：表3 S公司的平衡記分卡S公司

20、平衡計分卡的數據分析為了說明指標分值的實際意義，我們假設1998年2003年數值為下圖所示。從圖我們可以看出變動趨勢。199819992000200120022003預測值變動趨勢平衡計分卡總值財務顧客運作學習表4 2003年S企業的平衡計分卡值預測表另外，我們還有必要考察一些關鍵指標，尤其是一些波動較大的第一層指標，進一步考察該第一層指標下的第二層指標。也就是考察平衡記分卡的因果關系，如圖1所示。假如得到顧客指標波動較大，要對顧客滿意度進行考察。如下圖1和表5所示，S企業今后的工作重點應該放在顧客和理順內部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時間和提高服務速度，并加大R&D的投入，來降低新產品的上市周期。對于2003年的預測值，把它按一定的比例分配給四個指標，同時按一定的比例分配到各個部門，并進一步細分到 每個關鍵員工。哩優醤的阪送i呼 S.炊堪訂貸渝昇腎低M心戰木L 引進電于商務員.讖遺度聯聃曲市場戰略J讀謖定價淚HE BSC條擅體倔淀吧：也盛押時間2001 第四季度2002 第一季度2002 第二季度2002第三季度2002第四季度2003 第一季度顧客滿意度%此外，還可以對企業間的平衡計分卡進行比較。為說明問題假設S企業和同行業競爭對手 Q企業2000年2003年的數據如表5,可以從中看出相應的差異。但是由競爭對手數據較難取得，所以這方