1、ceo商學院 () 為您精心推薦權威管理培訓課程民營企業核心競爭力的再創造第一章、 序論民營企業屬于私營企業的體制范疇。按照廣義的劃分方法，我國的所有私營企業，包括國有民營、以及多數上市公司（按照控股權劃分），均屬于民營企業范疇。民營經濟相對于國營經濟而言，它是一種不同于計劃經濟的市場經營機制，而不是對某種所有制的標定。它顯著的特征是：“二不四自四權”，即：不要國家編制、不要國家經費；自愿結合、自籌資金、自主經營、自負盈虧；獨立決策權、自主經營權、與效益掛鉤的分配權、擇優錄用的人事權。這“四權”有機結合，比較徹底地實現了政企分開，確立了企業作為市場競爭主體的獨立法人地

2、位。這是民營企業經營機制的核心。民營企業的興起，得益于我國改革開放基本國策 的實施，黨的十五大進一步確立了民營企業在國民經濟中的地位，把民營經濟由作為公有制經濟必要的有益的補充提升到我國社會主義市場經濟的重要組成部分的高度，表明了我國民營經濟經過改革開放二十年的不斷發展，從無到有、從小到大，已形成越來越強的經濟實力，在我國的國民經濟宏觀格局中占有著越來越重要的地位。我們來分析一下民營企業的宏觀狀況。據統計：1998年，我國個體、私營企業從業人員已達7700多萬人，注冊資金為1.1萬億元，產值近1.4萬億元。1998年，非公有制企業的產值、注冊資金、利潤比上年分別增長67.2%、58.3%、60

3、%。到今年上半年，個體工商戶從業人員6001萬人，注冊資金3182億元，估計年總產值接近6100億元；私營企業128萬家，同期增比為23.8%，其中獨資企業占35%，從業人員1784萬人，注冊資金為8177億元，同期增比為24.76%，產值為3705億元，估計年產值在8000億元左右，出口創匯123億元。上半年個體、私營企業共安置下崗職工72萬人，生產總值為7000多億元，約占全國國民生產總值3 .6萬億元的近20%。鄉鎮企業：到1998年底共有2000萬家，從業人員有1.25億人，gdp增加值2.2萬億元。民營科技企業：到1998年底有近11萬家。據對7萬家民營科技企業的抽樣調查：從業人員4

4、00萬人，資產總額為10625億元，比1997年增長 41.59%；資產總額超億元的企業有1630家，出口創匯174.73億美元，比上年增長28%，上繳稅金368億元，比上年增長48.44%，技工貿銷售總收入為7670億元。全國11萬家民營科技企業，1998年技工貿總收入、工業總產值、利潤總額、上繳國家稅金、出口創匯分別比1997年增長了46%、40%、84%、52%、50%左右。民營科技企業是最富活力的企業群體。 民營企業作為“國民經濟的重要組成部分“近幾年來得到了前所未有的發展。但是，隨著企業規模的擴大，水平的提高，影響企業再發展的深層次矛盾逐漸凸現出來。民營企業的劣勢分析：1. 缺乏科學

5、經營的頭腦和思路，決策急躁。非公有制經濟的發展與成功，在很大程度上是享受國家優惠政策的結果，但成功的經營者們卻會往往因此而淡化了風險意識。他們常會忽視市場既可讓你賺錢成功，也會令你折戟沉沙的兩面性。常犯的錯誤，就是上項目之前忘了起碼的市場前景調查分析，投資之前不作必須的未來收益回報預測，總認為只要耕耘定有回報，其結局可想而知。 2. 管理方面的家族化，用人缺少戰略思想。習慣于在管理層中，自己的事情自己人干，自家的財產自己人管，非嫡系不用形成了一種慣例。這種家族色彩極濃的管理模式固然有一種較強的“向心力”，但對企業的發展卻是極為有害的。民營企業在用人上的隨機性，親情化，缺少完整合理的人才結構設計

6、，沒有人才戰略思想，忌諱“能人”，只會制約自己的發展，這與其處于市場經濟競爭前沿的地位是很不相稱的。 2.設備科技含量低，更新慢，技術改造難以進行，束縛著生產的持續發展。在資金短缺、設備難以更新、科技人員匱乏、技術難以提高、觀念陳舊、缺少長遠發展思路的情況下，企業簡單再生產都難以維持，又談何發展呢？ 3.政策上的某些歧視行為，現實生活中的諸多冷遇。管理變成了提防，監督變成了嚴懲等等。這些歧視性的做法，使得個體、私營企業在生產上采取短期行為，資產規模日趨見小，最后歇業轉產，這些行為制約著民營經濟的正常發展。 4. 融資體系遭受非國民待遇。在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，由于人們思想觀念和政策體

7、制的原因，民營企業的融資比其他企業的融資更困難，也是導致民營企業難以壯大的重要原因。尤其是高科技民營企業，不能及時地融得資金就更難于生存和發展。從上面的分析可以知道，制約民營企業可持續發展的瓶頸來自于國家在制定有關民營企業發展基本政策上的不完善和民營企業內部自身與生俱來及發展過程中衍生出來的若干缺陷兩大方面的因素。而我們主要討論的是克服民營企業的不足之處，再次創造民營企業的核心競爭力。民營企業如何在激烈的競爭中站穩腳跟并取得快速發展，成為一個當前迫切需要解決的問題。民營企業的出路在哪里？筆者認為民營企業只有走創新一條路。企業的創新包括技術、管理、經營（營銷）等幾個方面。民營企業在塑造自身競爭優

8、勢的時候應該根據自身狀況選取一定的創新組合方式，從而達到不斷創造自身核心競爭力的目的。暫時我們把這種組合方式稱之為企業創新系統。 這種全方位創新應該是在正確的企業經管理念指導下，切實配合企業戰略發展和資源配置的要求對企業整體活動進行的創新，包括技術創新、管理創新和營銷創新三個大的方面，是旅彼特創新理論在企業運作領域的延伸與應用。第二章、民營企業的技術創新 技術創新是技術與經濟的聯合：用技術手段來獲取經濟上的成功，以市場接受為技術創新完成的標志。技術創新能為企業帶來豐厚的利潤；更重要的是企業可以通過技術創新確立自己的競爭優勢，通過不斷的技術創新可以達到企業核心競爭力的多次創造。市場的結構構成與技

9、術創新之間有著密切的關聯。市場結構的組成有四種形態：壟斷、寡頭、壟斷競爭和自由競爭。其中壟斷具有最強大的資金實力，自由競爭具有最大的競爭壓力。而這兩點正是技術創新活動得以進行的必要條件。那么，到底哪一種市場結構最適合技術創呢？首先，讓我們從壟斷開始分析。壟斷是一種沒有相近替代品的產品的唯一賣者的企業。他們獨占市場，是價格的制定者。形成壟斷的原因主要有三種：資源壟斷、政府壟斷和自然壟斷。和所有企業一樣他們追求的是利潤，然而，不同的是他們一般都具有很強的經濟實力和制定價格的能力。這些構成了壟斷的優勢。他們的資金為技術創新提供了雄厚的物質基礎。我們假設一個壟斷企業開發了一種新產品，并將之投入市場。為

10、了獲得最大的利潤，他要收取高于邊際成本的價格。但是并不是所有對物品評價高于物品成本的消費者都買它。因此，壟斷者生產并銷售的數量低于社會有效率的水平。因此，該企業要榨干這項產品的所有“油水”，在此之前，他是不會著手新產品的開發與投放的。壟斷企業技術創新的動力低還可以從他們的形成原因上分析。資源壟斷者手里把持著關鍵的資源，技術創新對他們而言是額外的開支。南非鉆石公司得比爾控制了世界鉆石的80%左右，他們基本沒有什么技術上的創新。因為對該公司而言最重要的是資源，資源（鉆石）能帶給他們巨額的利潤，而技術創新不能。政府壟斷者更因為自己的特權，對于技術創新冷淡的很。比如中國電信公司，他們更關心的是對于費用

11、的調整而不是開發新技術滿足消費者需要。自然壟斷是一種較為原始的壟斷形態，是壟斷勢力最弱小的，最終會發展成為競爭市場。自然壟斷對于技術創新的投入與動機相對于以上兩種更小。壟斷對于技術創新的熱情不但是有限的，甚至有時是恐懼的。因為新產品的出現可能會縮短原由產品的生命周期；如果新產品是別人的，甚至可能會威脅自己的壟斷地位。美國電力公司的全面解體就是因為技術創新使更清潔、更廉價的電力出現。下面，下面我們再分析一下自由競爭。因為技術創新最需要的兩個因素：資本和動機在這兩種市場結構中體現得最為明顯。自由競爭，也叫完全競爭。這種市場結構下，賣家是價格的接受者。自由競爭的產品具有相當大的同質性，自由競爭的市場

12、具有類同性。在這種市場結構下，競爭最為激烈。激烈的競爭可以產生很強烈的技術創新的動力，但是，技術創新還需要有一定的經濟實力。自由競爭的企業一般講規模較小，技術創新的瓶頸在于資金。尤其在現代社會，新技術的開發已經走出了個人實驗室和政府指令的時代，技術創新的主體變成了企業。這就需要企業應該具有較強的經濟與研發能力，而在具有較高類同性的自由競爭市場，難以獲得較高的利潤用以投入技術創新。由此可見，單純有動機或者單純有資本對于技術創新來說都不是十分完美的。那么，這兩種因素怎樣結合，才會最適合技術創新呢？寡頭是只有少數幾個賣家的市場。可以說寡頭是引入了競爭的壟斷，所以人們常稱之為寡頭壟斷。因為競爭的引入，

13、寡頭市場對于技術創新就產生了較高的動機。但是他們沒有壟斷那樣的得天獨厚的條件。而且，由于競爭對手數量較少，寡頭之間容易保持一定的平衡。不過，他們比壟斷更適合技術創新。這一點我們可以從以下案例看出來：在amd形成與英特爾公司的對抗之前，英特爾壟斷著cpu市場。英特爾制定很高的價格，cpu主頻與一、二級緩存（cache）的發展速度低于摩爾效應所預測的速度，這是因為英特爾不會為自己形成規模的成熟產品自掘墳墓。amd崛起以后，威脅到了英特爾的統治地位。英特爾為了搶回被占領的市場，加快了技術開發的步伐，并且降低了價格，cpu主頻與一、二級緩存（cache）的發展速度遠遠超出了摩爾效應的預測。到目前為止p

14、4cpu最高主頻已經超過了2g，緩存模式有了質的改變。這些表明了寡頭比壟斷更適合技術創新的原因是競爭的作用。壟斷競爭是有許多出售相似而不相同的產品的企業的市場結構。壟斷競爭有許多的賣者，產品具有相當的差異性，并且企業可以自由地進入（或退出）。由于競爭者數量更大，競爭更激烈，壟斷競爭市場結構下的企業具有很高的技術創新動機。許多公司視創新為企業的生命。全球技術創新投入率最高的企業多數處于這種市場結構，如三菱，索尼，西門子，新加坡創新公司等。這些公司也具有一定的經濟實力，很多公司還因為多產品線組合和跨國經營而具有極為強大的經濟力量；他們所處的市場瞬息萬變，搶灘市場技術前沿陣地等于壓制對手，技術上落后

15、于對手等于失去生存能力。生產計算機顯示卡的3dfx公司曾經一度領導市場變革，該公司所生產的voodoo系列顯示卡更是游戲顯卡的開山鼻祖?？墒牵髞砭由系膎vidia公司開發出具有劃時代意義的tnt系列顯示卡，使畫面更加完善，搶占了顯卡市場的半壁江山。隨后不久，nvidia又開發出集成gpu（相當于把cpu集成到顯卡上，這樣顯卡就具備了計算能力）的geforce256，使顯卡具有超強的處理能力。3dfx幾乎完全失去了市場，當nvidia推出geforce2的時候，3dfx終于被nvidia收購。到目前，nvidia又推出了geforce3，geforce3ti等一系列新產品。geforce3所集

16、成的晶體管有4000多萬個，比p4cpu還要多。顯示卡的發展速度超過了cpu的發展速度，成了pc市場上最亮麗的風景線。這也說明壟斷競爭在技術創新方面相對于壟斷和寡頭的優勢。通過以上分析，可以看到市場結構對于技術創新的影響。那么，技術創新活動又會對這些市場結構起到什么作用呢？讓我們從自由競爭開始。我們知道，自由競爭市場有著類同性的特點，產品很大程度上同質、同價。我們可以設想，一旦競爭者開發出新技術，這種平衡就被打破了。很多自由競爭者被淘汰出局，余下為數不多的（相對比自由競爭而言）競爭者。由于競爭減弱，為追求利潤，避免過度競爭（價格競爭，減少利潤），剩下的企業開始相互之間避免同質。差異性出現了，壟

17、斷競爭也隨之形成。若干數量的壟斷競爭者，相互之間不斷以相似（但不相同）的產品搶占市場。最終，在技術上落后的企業最終破產或被兼并，領先者不斷發展壯大，削減對手。在這一過程之中，取得技術創新突破的企業就比較容易掌握先機，從而占領市場。于是，競爭者數目進一步縮小，只剩極少數幾家或一家。寡頭或壟斷市場也就形成了。當壟斷市場中出現代表新技術的挑戰者后，就有可能再度形成競爭?？梢?，技術創新在市場結構的變更中，既是舊結構的終結者，又是新結構形成的促成因素。以上是我們假想的理想狀況，排除了其他因素的影響。通過這些分析，我們終于可以看清：市場結構和技術創新的相互作用過程中，是競爭（引發動機）和資本在和技術創新發

18、生作用。資本和競爭（動機）都是技術創新的必要條件，二者有機結合才能有利于技術創新的進行；技術創新的完成又會使技術創新的主體產生增加資本和減弱競爭危機的運動或趨勢。當這一系列運動表現為市場結構與技術創新的關系時就是：不同的市場結構對技術創新造成不同的影響，技術創新的能力在這些市場結構中或強或弱（壟斷競爭最強，然后依次是寡頭、壟斷、自由競爭）；技術創新又推動市場結構的變化，不斷塑造和打破各種市場平衡。在我國民營企業中，有一部分擁有相當的資金技術實力，他們通過技術創新，可以不斷塑造自己的競爭優勢。如：海爾、tcl、聯想等。而且，他們多數處于壟斷競爭的市場格局下。 tcl通訊公司是我國民營企業中具有較

19、強實力的一家，我們以其為例來分析技術創新為企業帶來的益處： 下面是tcl 20002002年的主要財務狀況：（人民幣 元）項 目 2002 年度 2001 年度 2000 年度主營業務收入 8.722,588,789.99 2,769,018,234 922,938,994凈利潤 276,387,766.99 21,543,781 -83,556,953總資產 4,914,970,074.62 1,863,914,316 915,131,499股東權益（不含少數股東權益） 442,988,895.89 280,979,963 268,827,221每股收益 1.469 0.115 -0.444

20、每股凈資產 2.355 1.494 1.429調整后的每股凈資產 1.968 1.348 1.207每股經營活動產生的現金流量凈額 2.443 2.17 -0.04凈資產收益率(%) 62.39% 7.67% -31.08%無論是業務收入，還是凈利潤，tcl都取得了近乎驚人的進步。是什么促使了tcl的大幅度增長呢？下面是tcl主營業務收入的構成表：（人民幣 萬元）項目名稱 2002 年 2001 年 銷售收入 比重 營業成本 毛利額 比重 銷售收入 比重 營業成本 毛利額 比重手機 820140 94.0% 590833 229308 95.2% 215917 78.0% 143694 722

21、23 83.4%電話 37991 4.4% 32520 5471 2.3% 53655 19.4% 41344 12310 14.2%電池 6133 0.7% 4451 1682 0.7% 6358 2.3% 4470 1889 2.2%模具 352 0.1% 212 140 0.2%其他 7995 0.9% 3499 4496 1.8% 620 0.2% 592 28 0.0%合計 872259 100% 631303 240956 100% 276902 100% 190312 86590 100%由此，我們看到，在tcl收入大幅度增長的整體下，他的電話、電池、模具等幾項的收入卻都是下降的

22、。而構成增長的主要是手機的銷售收入。tcl在中國手機市場需求最旺盛的時期，于2000年自行開發出tcl999d型移動電話，為自己打開了新的市場，重新確立了自己的競爭優勢。并且，從這時起，便不斷開發新產品，擴大戰果，依靠技術創新不斷增強競爭力，取得了驚人的增長?？梢?，tcl是成功依靠技術創新再創核心競爭力的典范。并且，技術創新對于較大規模的企業也是其生存發展的必要條件。st猴王今年面臨破產清算，是什么原因造成的呢？猴王的資產負債表:金額單位:萬元項目2000年中期 1999年末期 1999年中期 1998年末期1998年中期總資產 86950.8393408.36108729.6595601.4

23、2 115913.00應收帳款 15910.0918777.2618338.87 18448.35 20949.81存貨 3582.603745.65 5017.815342.999416.98長期投資 16006.3616022.93 19846.29 20004.12 3731.00固定資產 16148.63 16187.0511381.47 11242.68 34092.00長期負債 5224.145225.51 188.45 114.47132.00利潤表:項目2000年中期 1999年末期 1999年中期主營業務收入3023.903418.344316.18主營業務利潤 248.10

24、123.74497.07凈利潤-378.44 0-536.13其中:1、總資產較年初減少6.91%的原因系本期將應收關聯公司款在資產方分類所致;2、應收賬款較年初減少15.27%的原因系本期將應付關聯公司款項直接抵減了應收關聯公司款項;3、主營業務收入較同期減少29.94%的原因系本公司本期主導產品電焊條產銷量下降所致;4、主營業務利潤較同期減少50.09%的原因系本期收入、毛利率下降所致;從中不難看出，導致st 猴王不良局面的根本原因就在于工藝裝備水平不高，產品結構不合理。公司目前焊條生產線仍是八十年代引進的老設備。多年來，公司對主導產業技改投入嚴重不足，直接影響到公司的發展后勁及低成本規模

25、化經營。生產設備老化、工藝裝備落后，導致生產性消耗增加，成本居高不下。并且目前公司低附加值的普通焊條占銷售收入的80%，高附加值的低氫焊條、不銹鋼、新特焊條及焊絲等僅占20%。所以，惰于技術創新對于民營企業來講就是放棄生存。 我國民營企業進行技術創新時要做好以下幾方面的工作：1建立企業內部員工、管理者和科技人員相結合以及企業外部公司、科研設計院和高校相結合的自主創新的技術進步機制，促進科技攻關、加速科技成果轉化、實現技術創新。2要立足當前，著眼未來，努力開發出適銷對路的新產品。3要堅持量力而行，從實際出發，不隨風，不趕浪。做好市場分析和效益測算。技術創新是其他創新的基礎，它主要涉及企業生產經營

26、活動中的“硬件“。包括：產品創新、過程創新、技術擴散、生產流程的創新等。但是，我們也應該看到，技術創新是有一定的資金技術實力的企業的有力工具。尤其是tcl這種上市公司，可以比較容易的取得資金支持：如股票市場融資，銀行貸款等等；并且tcl通訊原來的產業電話、電池與手機屬于臨近產業，相對來講技術門檻較低。然而對于絕大多數的中國民營企業來講，完全依靠技術創新去開拓市場，建立自己的核心競爭力等同于海市蜃樓。因為技術創新是各種創新中風險最高的。而且僅僅依靠技術創新是不能夠占領市場的，這就需要企業引入其他的創新方式，如管理創新和營銷創新。第三章、管理創新 管理創新是企業創新的核心，是創新系統中的“軟件”。

27、一、我國民營企業管理創新的必要性和可行性（一）我國民營企業管理創新的必要性1管理創新是科技進步加速的需要人類正處在由工業經濟向知識經濟轉變的時期。信息技術的日新月異正在使企業的生產方式和經營觀念發生著深刻的變革。對于科技實力相對落后的我國的私營企業來講，面對科技進步所帶來的機遇和挑戰，只有管理變革和創新才能適應不斷變化和發展的形勢。2管理創新是管理不斷升級的需要世界上的先進企業將科技成果引入企業管理之中，創造了目標管理、全面質量管理、庫存管理等等先進的管理方式和方法，以提升企業的管理水平和能力，產生巨大效益。目前世界范圍內的優秀企業將新技術、新方法引入企業管理的勢頭迅猛，新的管理思想、方式、方

28、法不斷涌現，企業的管理水平不斷提高。對于管理本身就相對薄弱的我國民營企業。現在中國民營企業之間及同其他企業之間的競爭，已達到白熱化程度，其原因首先是國內新增企業的增長迅速，使已成立的民營企業不斷面臨新的手；其次，隨著中國加入wto，國外大企業進入中國的速度加快，這些企業具有豐富的市場營銷經驗和高科技產品，使私營企業的競爭對手越來越強大；第三，國企改革的步伐加快，國企改革戰略的逐步實施，加上其本身的技術、管理和員工素質等優勢，自然成為民營企業強大的對手。4管理創新是企業生存發展壯大的需要創新在推動經濟發展和社會進步方面的作用是眾所周知的，電的發現、電子計算機網絡的發明、現代通訊系統的發明、分工協

29、作對提高組織生產效率的作用，管理層級制的建立等，無一不對人類經濟發展起到了難以估量的巨大推動作用。正因為如此，隨著科學技術的發展和知識經濟時代的到來，創新越來越從偶然性走向必然性，企業從來沒有像現在這樣切身體會到創新已成為決定企業生存和發展的最關鍵的因素。我國民營企業要生存發展和壯大，就必須研究在社會主義市場經濟體制下進行管理創新的必要性和可行性，只有通過管理創新解決目前企業中所存在的問題，才能生存；只有通過管理創新提升企業的競爭力，才能發展和壯大。（二）我國民營企業管理創新的可行性我國民營企業經過20多年的艱苦創業和發展已經形成了一定的物質基礎，也具備一些進行管理創新的先天優勢。1基本形成了

30、適合市場經濟體制的管理制度基礎民營企業是在市場中形成的，從一開始它就是按照市場經濟的規律來配置資源、參與市場競爭的。經過20多年的發展，民營企業已經建立起了各項適合市場經濟體制的管理制度，如：財務制度，人事制度，資產管理制度，業務管理條例等等。2基本具備了一定的技術基礎民營企業的發展歷程，尤其是20世紀90年代以后民營企業的飛速發展表明民營企業推出了一大批適銷對路，深受廣大人民群眾滿意的產品和服務。這些沒有民營企業一定的技術實力作為后盾是很難實現的。目前民營企業在技術進步、創新上的投入在逐年增加，私營企業的技術實力在不斷增強。3基本形成了較強的市場基礎民營企業是天生的市場派，它是從市場中形成，

31、在市場中摸爬滾打一步步發展壯大起來的。因而民營企業具有很強的市場意識，有豐富的市場經驗，有很多成功的市場運作案例，這些都為民營企業進行市場創新打下了堅實的基礎。4基本具備了一定的資源保證基礎民營企業是資源有限的實體，因而在資金、用工、機構設置等始終貫徹人盡其才、物盡其用的原則，保持資源的高效使用，杜絕浪費，資源使用效率高。因此民營企業能夠集中有限的資源，投入到管理創新活動中，保證管理創新能夠順利開展。5我國民營企業具備先天的機制優勢和國有大中型企業相比，民營企業受資產專用性和沉沒成本的影響較小，也就是其機會成本較小。所以民營企業可根據市場變化較快地調整其產品結構、改變生產方向，從而較快地適應市

32、場的新需求。同時民營企業在管理組織結構上相對靈活，在處理生產管理和人員安排問題等方面，比起層級繁多、組織結構復雜的國有大中型企業來說要靈活、簡便得多。便于民營企業統一思想，心往一處想，勁往一處使，保證管理創新有效地開展。二、企業管理創新的內涵（一）企業管理創新的概念創新的概念是由著名的經濟學家約瑟夫熊彼得在經濟發展理論中首先提出的。歸納起來，企業的管理創新是企業的一項經營活動，是企業家借助于系統的觀點，運用新思想、新技術、新方法，創造一種新的更有效的資源整合方式，對企業經營系統的組合進行重新設計、選擇、實施與評價，以促進企業經營系統綜合效能不斷提高的過程。（二）我國民營企業應遵循管理創新的一般

33、原則企業管理創新的原則是指產生管理創新的行為準則，是管理創新的基準和出發點。根據我國民營企業的特點，應遵循的一般原則是：1技術領先原則這一原則包含兩層含義：（1）在技術和產品創新中采用的技術、方法是先進的。（2）在管理創新中采用創新思維的方式方法是領先的。前者的技術領先是工業上的技術，它是管理創新中的“硬件“方面；后者的技術領先是思想方法上的領先，它是管理創新中的“軟件“方面。2效率優先原則管理創新的目的就是要提高企業的管理系統的綜合效能，無效或低效的資源整合達不到提高企業綜合效能的目的，稱不上是管理創新。3合理可行原則私營企業進行管理創新所采用的新思想、新技術、新方法必須合理，適合民營企業的

34、實際情況。所設計的管理創新方案必須是切實可行的，能夠事先對管理創新方案的實施過程進行預見。對于民營企業來說，其資源相對有限，因而進行管理創新風險較高，所以在進行管理創新之前，對于所采用的新思想、新技術、新方法的合理性分析以及對創新方案的可行性分析非常重要。4資源保證原則管理創新是企業的一項重要經營活動，需要耗費企業的資源。沒有企業資源的合理配置和保證，管理創新只能是紙上談兵。資源配置包括：企業決策層的高度重視；企業人、財、物、時間等資源的有效投入等等。三、民營企業管理創新的主體內容管理創新的目的是提高企業的綜合效能，而技術創新也是提高企業綜合效能的一個方面，因此，在目的上兩者是一致的。（一）觀

35、念創新觀念創新就是企業為了取得整體優化效益，打破陳規陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理觀念。人類社會的每一次重大變革，總是以思想的進步和觀念的更新為先導，企業的發展，經濟形態的轉變，也同樣離不開思想的不斷解放和觀念的不斷更新，科學技術即將把世界經濟由工業經濟時代或資源經濟時代帶到知識經濟時代，誰能及時轉變思想觀念，誰就可能抓住社會大變革時期的寶貴機遇而迅速發展，可以說，觀念的創新決定企業的生死存亡。我國民營企業在實施觀念創新時要做好以下三方面的工作：1在管理新舉措、方案等出臺前，認真做好宣傳引導和教育工作，以疏通思想，減少阻力，增強員工對新方案的承受能力。2針對觀念轉變過程中存在的問題，通

36、過多種行之有效的活動（如討論、演講、文藝活動等），促進全員觀念的轉變。3根據觀念創新的需要，制定相應的激勵機制，促進觀念的轉變。（二）制度創新制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化、制度化的創新活動。制度創新是把觀念創新、技術創新和組織創新等創新活動制度化、規范化，同時又具有引導其他創新的功效，是管理創新實現的前提和保證。我國民營企業進行企業制度創新時要做好以下幾方面的工作：1健全企業管理制度。即建立起一整套系統全面的企業管理制度，做到企業的經營活動均有章可循，有法可依。2全面實行管理的“法治“。即“執法必嚴，違法必究“。如果所建立的各項管理制度不能

37、切實貫徹執行，管理制度就形同虛設。3管理者敢于碰硬，敢于說“不“。企業管理者要敢于動真格的，用制度確保管理目標的順利實現。（三）組織機構創新組織機構創新意味著打破原有的組織結構，并根據環境和條件的變化對組織目標加以變革，并對組織成員的責、權、利關系加以重新構置。形成新的結構和新的人際關系，并使組織的功能得到發展，其內涵在于組織從形式到內容，從結構到制度的全面更新。我國民營企業進行組織機構創新時要做好以下幾方面的工作：1考慮企業的經營發展戰略，對未來的經營方向、經營目標、經營活動與組織創新相結合，進行系統籌劃。2建立以市場為中心的對市場信息、宏觀調控信息及時作出反應的反饋應變組織系統。3在組織小

38、型化和扁平化的同時要注重組織目標的明確，以及各部門之間的競爭合作關系，防止可能出現的內耗等等。（四）人力資源管理創新人力資源管理創新是運用管理系統創新原理，通過組織、激勵、教育等方式，從選人、用人、育人等諸方面全面提高系統內各級各類人員的素質，發揮其積極性、挖掘其創造潛能，促使人與人、人與工作之間相互協調一致，更有準備地實現系統預期目標，提高系統整體功效的一系列有組織的活動。人力資源管理的核心轉向怎樣吸引人、開發人和激勵人，以吸引、錄用、保持、發展、評價及調整這六大職能，設計開發適合于本企業特點的，適應現代人力資源管理需要的組織工作方案。民營企業要形成人才開發機制，并非只是開發能人，要形成招聘

39、、培養、考核等方面的有效機制。我國民營企業進行人力資源創新時要抓好以下幾方面的工作：1人力資源開發。除考慮“從入到出“這個管理過程外，更重要的是把人看成是一種能動的，可以開發的資源。2注重人的素質的提高和創造潛能的挖掘。通過組織、激勵、教育等方式，全面提高人的素質，促使其不斷升值，創造更大的價值。3要實現企業創新教育的普及，私營企業應有計劃、分階段地開展員工的創造發明與管理創新活動，建立企業培訓與創造發明中心，分類實施創造教育活動。（五）民營企業的企業文化創新企業文化是一種從實際從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。創造

40、本企業優秀的管理文化，形成本企業的管理特色，能夠提高管理效率，使企業領先于他人，這是一大管理創新領域，管理創新的最高境界是創造一種企業文化。我國民營企業進行企業文化創新時要抓好以下幾方面的工作：1任何企業文化開發都是扎根于本民族的文化土壤中，企業文化要繼承本民族傳統文化的精華，將優秀的民族精神、民族傳統、民族文化作為企業文化的核心，又要廣泛吸引當今世界的先進科學的成功經驗，并與本企業具體情況相結合進行再創造。2企業文化屬于本企業特色的一部分，要根據本企業的實際情況制定和創新，切忌照搬別的企業的企業文化。3重視部門文化或非正式組織內所形成的文化。目前在民營企業內部或多或少形成了部門或小團體的文化

41、，如何處理好部門文化之間的關系，將它們協調一致，納入到整個企業統一的文化之中是民營企業文化創新中必須妥善解決的問題。（六）思路創新企業思路創新對企業來說不是一件容易的事，但一旦實現往往成為企業致勝的法寶，福特汽車公司在本世紀初想出的“讓工薪階層都擁有一部車”的新思路，不僅使福特汽車從此有了巨大的發展，也使這一思路的實質“價廉物美”、“薄利多銷”的管理思想成為日后眾多企業學習的榜樣。我國民營企業進行經營思路創新時要做好以下幾方面的工作：1思想上高度重視。由于中國搞了幾十年的計劃經濟，人們的價值取向和。心智模式已形成了一種慣性，民營企業的管理者也不例外，為此有必要在經營思路上來個大轉變。2注重自身

42、素質的提高。民營企業經營者往往知識結構不合理，對科學技術的把握也存在問題，這些都極大地阻礙了企業的經營思路創新。（七）市場創新市場創新是管理創新的歸宿。在市場經濟條件下，企業成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經濟實體，市場需求成為企業經營活動的指揮棒，哪里有未被滿足的需求，哪里就有市場機會。我國民營企業進行市場創新時要做好以下幾方面的工作：1搞好滲透性市場創新。滲透性市場創新，是指企業利用自己在原有市場上的優勢，在不改變現有產品的條件下，通過挖掘市場潛力，強化銷售，擴大現有產品在原有市場上的銷售量，提高市場占有率。我國多數民營企業資源有限，應該首先考慮采用這種市場創新。2重視開發性市

43、場創新。開發性市場創新是指企業已有產品去開發新市場。即企業在鞏固原有市場的基礎上，努力使產品從地區市場走向全國市場，從國內市場走向國外市場。運用開發性市場創新，要求企業不斷了解新市場用戶的要求和特點，預測該市場的需求量，同時要了解市場中競爭對手的狀況，估計自己的競爭實力。（八）信息和知識的管理創新信息知識管理就是通過對企業知識資源的開發和有效利用，以提高企業創新能力從而提高企業創造價值的能力的管理活動。在企業的原始發展階段，勞動力是主要資源。工業革命后，資本與資金成為重要的資源，20世紀90年代以后，隨著科技的發展，特別是當代信息技術的迅猛發展，人類社會在向“信息社會“和“知識社會“過渡，信息

44、與知識逐漸成為與人力、資金并立的三大企業戰略資源。我國民營企業進行信息和知識管理創新時要做好以下幾方面的工作：1合理調整公司的結構，將公司建成知識型公司，使得信息在企業中傳遞暢通無阻。2建立能夠為公司員工進行公開交流的設施和環境，使企業全體員工充分交流和溝通。3構建企業計算機信息管理系統，通過計算機和互聯網技術的應用，使整個企業的信息處理工作成為一個靈活、高效、有機的整體。四、民營企業管理創新的實施管理創新的內容是全新的，但創新作為一項一般企業活動還是有其必然的規律和步驟需要遵循的。并且，也正因為如此，管理創新才成為企業創新系統的核心內容。是進行其他創新的前提和保障。（一）民營企業管理問題診斷

45、要進行民營企業的管理創新首先就要正確診斷出本企業的問題所在。只有明確了所需解決的問題才能針對這些問題提出相應的解決辦法。民營企業應從企業外部聘請專家學者會同本企業的管理高層對企業的問題進行會診。首先明確企業問題的所在，盡量詳盡。其次，再從這些問題中篩選出目前急需解決的問題，明確解決問題的重點。（二）信息調研信息調研是進行管理創新必經的一個環節。及時將各有關方面納入信息收集的范圍，使信息調研工作盡可能全面。不僅要收集關于現狀的信息，而且要收集關于未來的信息；不僅要收集關于效益的信息，而且要收集關于風險的信息；不僅要收集本企業現有基礎及其變化可能性的信息，而且要收集競爭對手和相關企業的信息。（三）

46、創新分析在企業問題診斷和信息調研的基礎上，對相關信息和所要解決的問題進行分析，為制定創新方案做準備。創新分析包括：預測分析、優劣勢分析和風險分析。1預測分析預測分析就是對與企業管理創新有關的各種因素的發展趨勢進行推測和判斷。預測分析對于制定企業管理創新方案的意義十分重大，并且不確定性也比較大，可以使用定性定量兩種分析方法，增加預測的準確性，減少預測的失誤。2優劣勢分析優勢即分析本企業在開展管理創新時的有利條件。分析本企業在一定的時期可以保持的管理優勢和一定時期內可以形成的管理優勢。把握住本企業的優勢，就在一定程度上把握了本企業最有可能的發展方向。同時要有發展的眼光，要清醒地看到優勢都是暫時的、

47、變化的。劣勢分析，即對本企業的不利條件及今后發展中的制約因素進行分析。劣勢分析是為了避開本企業的短處，減少創新方案的風險。同優勢分析一樣，劣勢分析也要注意其發展變化的問題。3風險分析民營企業進行管理創新是有風險的。創新的風險都很多，如技術創新會遇到投入大量的人力、物力和財力，但卻沒有取得技術成果的技術風險。管理制度創新會遇到人為阻礙的風險，因為任何一項新的管理制度的出臺都會影響到一部分人的利益，他們會對新的管理制度采取種種阻礙行為。風險分析就是對管理創新所面臨的各種風險因素進行推測和判斷。分析所面臨風險的大小以及企業所能承擔風險的實力，以便制定相應的應變措施，將風險控制在一定范圍之內。（四）確

48、定目標根據對本企業問題診斷和對這些問題進行信息調研和創新分析的結果，明確管理創新方案所要達到的目標，是管理創新主體在特定的領域內要達到的效果。包括：解決問題的范圍及解決這些問題所要達到的效果。解決問題的范圍：民營企業所要解決的管理問題很多，不可能在一次創新方案的實施中得到解決。選出與企業生存和發展息息相關的重大問題作為管理創新的重點，利用本企業的優勢可以較容易解決的問題為補充。明確所要解決問題的范圍。達到的目標：明確解決這些問題所要達到的效果。如：內部產權結構不合理所要達到的目標就是產權明晰，民營企業所有者的私有財產與公司財產嚴格分離等。市場開發難度增大所要達到的目標：研究開發出新的產品、好的

49、產品，制定合理的市場開拓策略，完善的服務體系等等。（五）資源配置明確所要達到的目標后，企業要進行必要的資源投入和配置。為了達到目標要保證有足夠的人、財、物、時間等方面的投入。任命創新負責人，并配備必要的人員，保證創新工作的順利開展。根據所要解決的問題及所要達到的目標，進行財務分析確定所需的資金，根據企業的財務狀況進行籌資決策，確保資金的投入等等。（六）制定方案制定具體的實施方案就是將以上各步驟的工作進一步文字化、系統化、明確化。創新方案就是在管理創新的一般原則下，運用多種創新方法和技術手段，提出解決問題的構想，并在創新條件、創新原則、創新目標的約束下，對創新構想比較、篩選、綜合及可行性分析，以

50、形成一個具體的，切實可行的，并促使其更高層次發展的創新方案。方案的設計過程中要特別注重可行性論證和方案實施結果的可驗證性。一個完整的實施方案包括：實施目標、計劃安排、實施規劃、運作方案（包括技術方案、運營方案等）、時間進度、資金使用進度、實施監督控制、工程評估驗收等等部分。方案的制定過程包括：初步方案制定、方案論證、方案修改三個階段。方案制定完成以后需要提交有關方面的專家，征求意見，使得方案更嚴密、更合理和科學。同時還要將方案交給本企業的各個職能部門征求意見。方案的實施歸根結底要由各個職能部門共同付諸實施，并且各職能部門對本企業的基礎也更為了解，可以判定該方案是否適合本企業的情況。（七）實施與

51、控制對管理創新方案按部就班地進行，這同時也是一個信息反饋和修正的過程。在執行方案實施的同時，要隨時注意收集反饋信息，對方案的正確與否作出判斷。在確有必要的情況下，要及時對企業創新方案進行修正、補充，甚至重新決策，這并不是對企業管理創新方案的否定，而是審時度勢，對企業管理創新方案加以豐富和完善。（八）管理創新的效果評估企業管理創新效果是指企業通過管理創新活動所帶來的直接和間接的經濟效益以及企業自身競爭能力和創新能力的提高。企業管理創新效果評價，是根據一定的創新目標和標準，通過系統地收集信息和定性定量分析，對企業管理創新活動所帶來的直接和間接的經濟效益以及企業自身競爭能力和創新能力的提高作出價值判

52、斷的過程，也是管理創新方案實施的最后工作?？陀^、科學、有效地評價企業管理創新效果，可以幫助企業總結管理創新經驗，加強創新管理，完善管理創新機制，采取合理的管理創新方案，保持和提高企業的競爭優勢。海爾公司的管理創新較為突出。在家電行業，技術差距并不大，管理就顯得尤為重要。海爾人向管理要效益，他們的管理模式被人總結為oec。這是海爾人的管理創新的成果，其中“o”代表“overall”，意為“全面的”；“e”代表“everyone,everything,everyday”，意為“每個人、每件事，每一天”，“c”代表“control and c1ear”，意為“控制和清理”，其含義是全方位地對每個人每

53、一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，也就是每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒的提高。這樣，從車間工人到集團干部都知道自己每天應干些什么，甚至根據這套制度自己考核自己的工作，領取自己該得到的那份報酬。管理創新是一個瑣碎的過程，它的成果不象技術創新那樣明顯。但是，對于任何企業來講，管理創新都是必不可少的。管理創新使企業更有效地運作。第四章、營銷創新 營銷是企業面向市場的通道，民營企業的營銷創新應該建立在正確的營銷理論基礎上。它應該是滲透于營銷各個環節的創新。麥卡錫于1960年提出了4p營銷理論，30年后勞特朋提出了4c營銷理論，試圖取而代之。其實，兩者并非是由

54、后者取代前者的取代關系，而應是一種導向關系，即由現代營銷理論4c對傳統營銷理論4p實行導向。4p理論，即產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）；而4c理論，即顧客（consumer）、成本（cost）、方便（convenience）、溝通（communication）。自4c理論提出之后，許多學者認為應該拋棄4p，由4c理論取而代之。此外，還有一種觀點就是并存的觀點，即4p和4c分別承擔各自的職能。對此，筆者認為，4p理論仍然是市場營銷的重要理論，是進入目標市場，滿足目標市場需求的基本手段，不僅不能拋棄，而且應該加強，即用4c理論來加強4p理

55、論，完善4p理論，解決4p以什么為導向的問題。筆者的基本觀點是，現代市場營銷組合既不是單純的4p組合，也不是單純的4c組合，而應該是4p4c。營銷創新就是建立在此二者基礎之上的。一、營銷創新的關鍵運作創新 有了科學技術的發展作為基礎，有了不斷更新的產品作為核心，企業市場營鋼的對外拓展便有了基石。運作創新，即指不斷拓展新的市場，尋找新的顧客群體，發現顧客的新需求，并設計、策劃與眾不向的定價策略、分銷渠道策略和促銷策略。1 價格問題在定價策略問題上始終有二種觀點。一種認為，價格競爭不論是現在還是將來都是整個市場競爭的關鍵之所在。出于市場供應者和替代品的不斷增多，對每一個市場競爭者來講，價格的壓力會不斷地持續增加，而這種壓力不僅來自國內，也同樣來自國外。依據這種觀點，價格優勢的確立，根本問題是如何有效地控制成本。以保持價格靈活的余地。第二種觀點認為，隨著整體消費水平的提高，消費者對價格的反應將不那么敏感，價格因素將逐漸褪去其舉足輕重的地位。持這種觀點的人認為：現在人們感興趣的事越來越多遠遠超過尋找最廉價的產品，事實上，最便宜的東西不見得銷路就好。”這兩種觀點對現今價格策略的創新都有一定的借鑒作用。2商品流通的渠道是市場經濟運行的血脈?，F在似乎已經形成定型的一整套商品流通體系，這其中包括那些產品的制造商、批發商和零售商。