1、戰(zhàn)略性人力資源管理與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略性人力資源管理與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 制度制度 技術(shù)技術(shù) tel: 89983317email: 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 石磊 管理學(xué)博士 人力資源管理開發(fā)課程體系 工作分析與職位說(shuō)明 人員招聘與挑選 培訓(xùn)與開發(fā) 績(jī)效管理 薪酬設(shè)計(jì)與管理 緒論及觀點(diǎn)介紹 第一章 緒論 一、當(dāng)今人力資源管理面臨的三大挑戰(zhàn) 二、人力資源管理的基本職能 三、國(guó)內(nèi)外人力資源管理的理論與實(shí)踐 四、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) 五、戰(zhàn)略性人力資源管理 六、不同戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)踐 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、制度、技術(shù) 一、當(dāng)今人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 1、通過全球化進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

2、 無(wú)邊界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)； 為管理多元化的員工隊(duì)伍做好準(zhǔn)備。 世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個(gè)跨國(guó)企 業(yè)，而且能夠形成一支獨(dú)特的勞動(dòng)力隊(duì)伍以及一種特殊的公司文化的企業(yè)， 這些文化能很好的反映企業(yè)在其中從事經(jīng)營(yíng)的那些全球市場(chǎng)本身所具有的特 點(diǎn)。 這些公司的關(guān)鍵性目標(biāo)導(dǎo)向中也包括傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然而它們所具有 的獨(dú)特之處卻在于相信合適的人是公司最重要的財(cái)富合適的人是公司最重要的財(cái)富。 雷蒙德.諾依 2、通過滿足利益相關(guān)群體進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)綜合（平衡）評(píng)分卡 向顧客提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品和服務(wù)； 向股東提供收益； 對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)和激勵(lì)，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境； 滿足社會(huì)要求。 運(yùn)用綜合評(píng)分卡進(jìn)行人力

3、資源管理： 幫助員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略和關(guān)鍵性指標(biāo)，企業(yè)如何衡量這些目標(biāo)， 以及員工個(gè)人的行為會(huì)怎樣影響這些關(guān)鍵性指標(biāo)。 3、通過高績(jī)效工作系統(tǒng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 技術(shù)進(jìn)步正在改變工作的完成方式、管理者和員工的角色以及組 織的結(jié)構(gòu) 工作的完成方式： 高技術(shù)條件促成了生產(chǎn)過程的自動(dòng)化，大量的工作開始合并。傳 統(tǒng)意義上的工人已經(jīng)開始讓位于具有更高效率的掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)技 能的新一代工人，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)社會(huì)系統(tǒng)（員工）的一 體化。 管理者和員工的角色： 工作團(tuán)隊(duì)的工作形式、員工對(duì)信息的廣泛接觸，導(dǎo)致授權(quán)和決策 分散化；團(tuán)隊(duì)形式帶來(lái)的激勵(lì)與成本優(yōu)勢(shì) 組織結(jié)構(gòu)： 技術(shù)進(jìn)步和以戰(zhàn)略導(dǎo)向的綜合評(píng)分一方面導(dǎo)致了高

4、適應(yīng)性和高靈 活性的組織結(jié)構(gòu)，另一方面也促成了員工通過不斷學(xué)習(xí)以改善績(jī)效的 努力，最終帶來(lái)的是組織的成功。 對(duì)人力資源面臨的這些挑戰(zhàn)，您有何想法和見解？ 政府 企業(yè) 個(gè)人 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：提供實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織保障 工作描述（職務(wù)、職位說(shuō)明）：明確職責(zé)分工 規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質(zhì)的員工 培訓(xùn)與開發(fā)：提高員工適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力 薪酬與福利設(shè)計(jì)：向員工提供合理的回報(bào) 績(jī)效考評(píng)與管理：個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一 員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和 向員工提供發(fā)展的前景 二、人力資源管理的基本職能 企 業(yè) 的 競(jìng) 爭(zhēng) 能 力 三、國(guó)外人力資源管理的理論與實(shí)踐 （一）國(guó)外人力資源管理的理論與

5、實(shí)踐 第一階段：時(shí)間：60年代中期， 特征：比較成熟的“檔案管理”階段 第二階段：時(shí)間：60年代末至70年代末 特征：人力資源管理開始與政府的社會(huì)保障職能相結(jié)合 第三階段：時(shí)間：80年代開始 特征：伴隨著對(duì)物力、財(cái)務(wù)的有效管理，對(duì)人的有效管理 成為經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的直接評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 四、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) 趨勢(shì)之一：人力資源管理人員成為企業(yè)的顧問、教練和戰(zhàn)略伙 伴，全面參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理 趨勢(shì)之二：人力資源職能的分化（外包） 趨勢(shì)之三：人力資源管理及其職能的強(qiáng)化 趨勢(shì)之四：政府部門與私營(yíng)機(jī)構(gòu)的人力資源管理方式漸趨一致 五、戰(zhàn)略性人力資源管理 定義：有計(jì)劃的人力資源使用模式及旨在使組織 能夠?qū)崿F(xiàn)其目

6、標(biāo)的各種人力資源的開發(fā)與管理活動(dòng)。 戰(zhàn)略管理：分析環(huán)境、確定目標(biāo)、制定規(guī)劃、配置資源 戰(zhàn)略管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)通過一定的方式分配 和配置資源與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，從而為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 外部分析：機(jī)會(huì)與威脅 戰(zhàn)略形成 內(nèi)部分析：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 企業(yè)戰(zhàn) 略管理 使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略選擇 決策 過程 組織設(shè)計(jì) 資源分配 戰(zhàn)略執(zhí)行 人員招募 培訓(xùn)開發(fā) 激勵(lì)系統(tǒng) 人力資源因素在戰(zhàn)略管理過程中的地位和作用 在戰(zhàn)略形成過程中的作用 著重分析的是與人有關(guān)的機(jī)會(huì)和威脅，如勞 動(dòng)力市場(chǎng)的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平、國(guó)家有關(guān) 的法律法規(guī)、人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、員工掌握 先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的能力和水平等。 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程

7、中的作用 在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，有5個(gè)重要的變量對(duì)戰(zhàn) 略的成功實(shí)施發(fā)揮關(guān)鍵作用。在這5個(gè)變量中，除 了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，均構(gòu)成人力資源的基本職能。 其中激勵(lì)系統(tǒng)包括了薪酬、績(jī)效和員工發(fā)展等內(nèi) 容 一是保證企業(yè)獲得符合其戰(zhàn)略發(fā)展要求、具 備不同類型和不同層次技能的員工；二是通過工 作分析、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系等體系的建立和 完善，確保員工的行為方式有利于推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在戰(zhàn)略選擇過程中的作用 人力資源職能和戰(zhàn)略管理職能之間四種不同層次的聯(lián)系 第一層次：行政聯(lián)系 人力資源部門與戰(zhàn)略管理的全過程相分離，僅僅從事與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)需 要沒有什么聯(lián)系的日常性行政管理工作。 第二層次：?jiǎn)蜗蚵?lián)系 戰(zhàn)略

8、規(guī)劃制定后再通知人力資源部門，人力資源部門的職能就是設(shè)計(jì)出執(zhí) 行戰(zhàn)略規(guī)劃的制度和方案。它雖然承認(rèn)人力資源部門在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要 作用，但人力資源職能被排除在戰(zhàn)略形成過程之外。 第三層次：雙向聯(lián)系“兩下一上”過程 在戰(zhàn)略形成過程中，人力資源職能體現(xiàn)在3個(gè)按時(shí)間先后發(fā)生的步驟之中： 人力資源部門被告知可能的戰(zhàn)略選擇；對(duì)各種戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析， 并將結(jié)果報(bào)高層管理團(tuán)隊(duì)；形成戰(zhàn)略決策后，高層管理團(tuán)隊(duì)再將戰(zhàn)略傳達(dá)給人 力資源職能，由后者設(shè)計(jì)執(zhí)行戰(zhàn)略的有關(guān)制度和方案。 第四層次：一體化聯(lián)系 人力資源職能是直接融入戰(zhàn)略管理的全過程，沒有時(shí)間先后的順序。二者 始終處于一種動(dòng)態(tài)的、全方位的、持續(xù)的聯(lián)

9、系狀態(tài)。表現(xiàn)特征就是人力資源的 高層管理者成為高層管理團(tuán)隊(duì)的重要成員，參加企業(yè)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。 高 低 案例研究：美國(guó)德爾塔航空公司（delta air lines）“l(fā)eadership75”戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 公司員工具有高度的獻(xiàn)身精神，對(duì)公司忠誠(chéng)度極高，甚至在20世紀(jì)80年代 為公司投入了一架新客機(jī)；公司員工所提供的最高品質(zhì)服務(wù)在行業(yè)內(nèi)贏得的至 高無(wú)上的聲譽(yù)。 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) 股票每股下跌10多美元；每一可用座位每公里運(yùn)輸成本（載運(yùn)1名乘客1公 里的成本）為926美分。 原因 91年以491億美元收購(gòu)panam公司；91年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)導(dǎo)致的油價(jià)上漲；20世 紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的飛機(jī)航班的減少；

10、其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。 戰(zhàn)略 “l(fā)eadership75”將每一可用座位每公里運(yùn)輸成本降到75美分，以保 持與southwest air lines 的水平。 手段3年內(nèi)將公司員工從69555人裁減至11458人。 結(jié)果 人力資源方面：許多為公司服務(wù)多年、經(jīng)驗(yàn)豐富的顧客服務(wù)代表、空中服務(wù)人員、地 勤保養(yǎng)維護(hù)人員的數(shù)量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和無(wú)經(jīng)驗(yàn)的非全日制工人；清 潔和行李裝運(yùn)外包；員工士氣一落千丈；工會(huì)組織開始介入并發(fā)揮重要作用。 財(cái)務(wù)方面：裁員后成本下降16億美元，財(cái)務(wù)狀況暫時(shí)得到改善，兩年后公司股票翻番， 負(fù)債情況也有所好轉(zhuǎn)。 業(yè)績(jī)：經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅下降：投訴增加，有關(guān)清潔的投訴從9

11、3年的219次分別增加到94 年的358次和95年的634次，投訴的內(nèi)容大多是“臭氣烘烘的衛(wèi)生間、臟兮兮的地毯、粘糊 糊的托盤和亂糟糟的坐背袋”；班機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率大幅下降，公司的名稱被顧客戲稱為“從來(lái)不 會(huì)離開機(jī)場(chǎng)”；在前10大航空公司中，德爾塔航空公司的行李裝運(yùn)量從以前的第四位滑至 第七位。 董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官羅恩.愛倫的反應(yīng)：“這確實(shí)考驗(yàn)了我們的員工。一些士氣 上的問題也是存在的，但是事情也只不過如此嘛。只要你考慮到生存的問題，那么怎樣做但是事情也只不過如此嘛。只要你考慮到生存的問題，那么怎樣做 決定就便得很容易了決定就便得很容易了。” 公司董事會(huì)的決定：鑒于員工士氣的徹底破壞、一批資深管理

12、人員的出走、顧客服務(wù) 方面的聲譽(yù)蕩然無(wú)存等原因，羅恩.愛倫在97年以“不是因?yàn)楣疽飘a(chǎn)了，而是因?yàn)楣皇且驗(yàn)楣疽飘a(chǎn)了，而是因?yàn)楣?司的精神就要崩潰了司的精神就要崩潰了”的原因被董事會(huì)解雇。 對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的分析高層管理人員就公司 危機(jī)與員工溝通，求得員工的理解提出一種有效利用 而不是摧毀企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的戰(zhàn)略性建議（如必要的 人員裁減、臨時(shí)性減薪等即能夠降低成本又不至于對(duì)公 司員工精神和利益造成重大傷害）。 分析公司人力資源職能應(yīng)發(fā)揮的作用 公司人力資源職能的限制性影響：對(duì)戰(zhàn)略選擇的限 制，即對(duì)公司這種拋棄一種能夠給自己帶來(lái)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的源泉的做法說(shuō)“不”。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征

13、適用于比較穩(wěn)定，沒有什么變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境； 傾向于職能制的組織結(jié)構(gòu)； 追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)的高效率，對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、降低成本、抓緊財(cái)務(wù)、管理、 銷售3大費(fèi)用的控制等方面給予高度關(guān)注，盡可能的減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告 等方面的成本開支； 著眼于短期成效，盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)； 員工的專業(yè)技能較為簡(jiǎn)單，熟練程度較高。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的人力資源需要 對(duì)員工的技能和專業(yè)化程度有非常明確的要求，因此工作說(shuō)明書和任職要求非 常詳細(xì)； 員工技能和效率的提高依賴于技能方面的培訓(xùn)、同一職能塊內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的交流和 積累、所有的工作都分解為由低工資、低技能的員工來(lái)完成的那些細(xì)微和簡(jiǎn)單的工 作要素來(lái)實(shí)現(xiàn)； 依賴以員工行為為基礎(chǔ)的績(jī)效管

14、理系統(tǒng)； 實(shí)行內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，報(bào)酬的大部分與績(jī)效掛鉤，監(jiān)督管理人員與下屬 之間的工資差距很大，實(shí)行內(nèi)部晉升。 不同戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)踐 差異性戰(zhàn)略的特征 企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)水平、服務(wù)水平、品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異性的特點(diǎn)。這種 差異性不僅對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生保護(hù)作用，而且不會(huì)產(chǎn)生價(jià)格敏感性； 追求員工的高度創(chuàng)造性和協(xié)作精神，喜歡冒險(xiǎn)并愿意成為風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，員 工的創(chuàng)新觀點(diǎn)和能力得到鼓勵(lì)和提倡； 比較傾向于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)； 適度關(guān)注產(chǎn)品數(shù)量，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； 強(qiáng)調(diào)過程和結(jié)果的統(tǒng)一與平衡。 差異性戰(zhàn)略的人力資源需要 由于鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，因而工作說(shuō)明書和任職要求比較寬泛， 不太注重職能

15、的限制，而注重對(duì)員工協(xié)作和對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)； 通過建立具有相對(duì)獨(dú)立的支持系統(tǒng)和決策權(quán)利的跨職能工作小組，完成超職 能范圍的工作任務(wù)并提供較為寬廣的職業(yè)通道； 由于鼓勵(lì)創(chuàng)新，需要不斷招募具有新思想、新觀念的人進(jìn)入企業(yè)，因此薪酬 系統(tǒng)更傾向于外部的公平性； 績(jī)效考評(píng)主要以結(jié)果為基礎(chǔ)，兼顧對(duì)過程的考慮。 集中戰(zhàn)略的特征 強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或運(yùn)營(yíng)成本，其特征是企業(yè)的主要精力集中在將自己已經(jīng)占 領(lǐng)的市場(chǎng)中自己做得最好的那一塊做得更好，企業(yè)的著眼點(diǎn)是維持并強(qiáng)化員工 現(xiàn)有的技能。 集中戰(zhàn)略的人力資源需要 提供一種有效保持這種技能的培訓(xùn)手段、保留具有這種技能的員工的薪酬 計(jì)劃、注重員工以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的行為技能的績(jī)效考

16、評(píng)等。 把自己看成是一個(gè)只不過正好是在人力資源領(lǐng)域工作 的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員，而不是相反，把自己看成是一個(gè)碰 巧在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。 人力資源專業(yè)人員的定位 人力資源管理的金字塔 基礎(chǔ)管理：人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工檔案、 業(yè)績(jī)表現(xiàn)、管理信息系統(tǒng)等。 目 標(biāo)：服務(wù)、效率 政策管理：績(jī)效、薪酬、激勵(lì)與約束、技能開發(fā) 等體現(xiàn)的建立。 目 標(biāo)：控制、反饋，對(duì)政策流程的理解 戰(zhàn)略管理：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配、激勵(lì) 及制度支持、變革管理、接班人計(jì)劃 目 標(biāo)：決策 價(jià)值 高 低 技能 高 低 管理的藝術(shù)性 戰(zhàn)略 制度 技術(shù) 第二章 工作分析與職位說(shuō)明 第一節(jié) 工作分析與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

17、 第二節(jié) 工作分析的前提、信息種類和步驟 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與工作分析 第四節(jié) 管理實(shí)踐經(jīng)理和人力資源部門的作用 關(guān)鍵詞：不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗。關(guān)鍵詞：不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗。 在你工作的單位是否經(jīng)常出現(xiàn)下列情況？你知道是什么原因造成 的嗎？ 當(dāng)出現(xiàn)員工抱怨不知道干什么時(shí)？ 當(dāng)員工對(duì)工作的角色和內(nèi)容經(jīng)常產(chǎn)生沖突和誤解時(shí)； 當(dāng)出現(xiàn)職責(zé)和職權(quán)重疊，造成“努力”的重復(fù)和無(wú)效時(shí)； 當(dāng)發(fā)現(xiàn)挑選和錄用的員工與工作要求不相符合時(shí)； 當(dāng)培訓(xùn)方案不適合工作要求，經(jīng)常造成生產(chǎn)力和品質(zhì)的降低時(shí)； 當(dāng)績(jī)效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)感到缺少依據(jù)，無(wú)從著手時(shí)，等。 第一節(jié) 工作分析與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一、什么是工作分析

18、工作分析是人力資源管理最基本的職能。它是對(duì)組織中各個(gè)工作 職務(wù)的目的、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件和完成某項(xiàng)工 作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他特征進(jìn)行描述的過程。 工作分析的產(chǎn)出是工作描述和工作規(guī)范（任職要求）。 工作分析與“科學(xué)管理”的鼻祖泰勒 二、工作分析的作用 工作分析的作用主要是為組織的管理者提供管理決策的依據(jù)， 減少盲目性，提高工作效率。 包括： （1）選拔和任用合格人員 （2）設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃 （3）為績(jī)效考評(píng)提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) （4）根據(jù)工作的相似性和差異性實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬 （5）實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的制度保證。 三、工作分析的原則和條件 原則： （1）“斤斤計(jì)較”。每

19、一項(xiàng)工作（崗位）對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)都具 有價(jià)值。 （2）因崗定人。人、崗匹配。沒有多余的崗位。 （3）根據(jù)工作（崗位）對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對(duì)價(jià)值和重要程度決 定相關(guān)的人力資源管理決策。 條件： 部門和組織目標(biāo)的差異性是進(jìn)行工作分析的必要條件。 如果每個(gè)人的目標(biāo)完全是一樣的，就沒有必要進(jìn)行工作分析，也沒 有必要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，所有的員工的薪酬水平也都是一樣的。 四、工作分析的方法 要點(diǎn)：找出在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中具有關(guān)鍵性作用的生產(chǎn)或工作 流程、崗位及技能要求。 （1）資料分析法 （2）問卷調(diào)查法 （3）面談法 （4）現(xiàn)場(chǎng)觀察法 （5）關(guān)鍵事件記錄法 五、工作分析如何提高組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 蓋洛普公司耗時(shí)2

20、5年、涉及1000多個(gè)部門、100萬(wàn)名員工和8萬(wàn)名經(jīng)理 的兩項(xiàng)大規(guī)模調(diào)查： （1）“那些最有才干的員工希望從他們的工作單位得到什么？” 答案：優(yōu)秀的員工需要優(yōu)秀的經(jīng)理。 （2）“世界上的頂級(jí)經(jīng)理們是怎樣去物色、指導(dǎo)和留住眾多有才干的 員工的？” 結(jié)果：得到一個(gè)識(shí)別一個(gè)公司中最優(yōu)秀部門的測(cè)量標(biāo)尺和管理工具， 即（q12）。 調(diào)查表明： 如果一線經(jīng)理能強(qiáng)烈關(guān)注這12個(gè)方面的問題，就能夠推動(dòng)生產(chǎn)效率、 利潤(rùn)率、顧客滿意度和員工保有率等重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。 如果對(duì)上述各項(xiàng)答“非常同意”的員工越多，其所在部門/班組的業(yè)績(jī) 越優(yōu)秀，而這樣的部門/班組越多，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。 表現(xiàn)形式：將工作分析的信息用于

21、人力資源管理的實(shí)踐。 1、將工作分析用于人員的招聘和選拔 要點(diǎn)：提供標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)布信息、選擇測(cè)試方法 2、將工作分析用于培訓(xùn)和開發(fā) 要點(diǎn)：識(shí)別工作任務(wù)；識(shí)別人、崗差距；明確工作程序和效率的關(guān)系 3、將工作分析用于績(jī)效評(píng)估 要點(diǎn)：提供績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；期望績(jī)效/實(shí)際績(jī)效；提供管理決策依據(jù) 4、工作分析在薪酬設(shè)計(jì)中的作用 要點(diǎn)：明確不同工作之間的相似性和差異性以建立平等的工作結(jié)構(gòu)； 明確崗位對(duì)組織目標(biāo)的相對(duì)價(jià)值和重要性，并作為制定薪酬標(biāo) 準(zhǔn)的依據(jù) 5、制定組織規(guī)范和懲戒標(biāo)準(zhǔn) 第二節(jié) 工作分析的前提、信息種類和步驟 一、工作分析的基本前提 （1）能夠獲得有關(guān)工作的信息； （2）工作能夠被比較準(zhǔn)確地描述； （3）

22、工作能夠進(jìn)行區(qū)分； （4）能夠進(jìn)行公正地評(píng)價(jià)。 二、工作分析信息的種類 工作分析信息一般應(yīng)包括兩個(gè)大的方面： （一）與工作有關(guān)的方面 （二）與人有關(guān)的方面 三、工作描述和任職資格 工作分析的最終結(jié)果：工作描述和任職資格。 工作描述（職位描述）：確定工作的具體特征（包括工作名稱、內(nèi) 容、責(zé)任、權(quán)利、目的、標(biāo)準(zhǔn)、要求、時(shí)間、地點(diǎn)、崗位、流程、規(guī)范 等）。 任職資格（工作規(guī)范、職務(wù)說(shuō)明）：主要包括任職的資格和條件（ 年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、以及領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)習(xí)、觀察、理 解、語(yǔ)言表達(dá)、溝通解決問題等各種心理能力要求） 工作分析的結(jié)果：以一份清單的形式詳細(xì)列出該工作的任務(wù)或行為以及每項(xiàng)任 務(wù)應(yīng)

23、當(dāng)達(dá)到的績(jī)效水平。 四、工作分析的步驟 1、組建工作分析小組 2、選擇信息收集方法 3、收集信息 包括原有的信息和新的信息，目的在于對(duì)要分析的工作有一個(gè) 大概的印象 4、查看工作現(xiàn)場(chǎng)，了解工作流程 5、訪談、調(diào)查、觀察 6、記錄收集到的各類信息 7、工作分析小組匯總信息收集結(jié)果并進(jìn)行分析 8、重復(fù)第四、第五步，對(duì)信息分析結(jié)果進(jìn)行核實(shí)。用書面的 形式將結(jié)果送有關(guān)人員核實(shí) 9、工作分析產(chǎn)出：工作描述和任職資格 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與工作分析 一、工作流程分析與組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的習(xí)慣：脫離特定的戰(zhàn)略和組織的大背景去分析和設(shè)計(jì) 某一具體工作。 戰(zhàn)略性人力資源管理：強(qiáng)調(diào)在特定戰(zhàn)略和組織背景下的工作 流程分析，

24、即在一項(xiàng)具體的工作或任務(wù)分配之前，先對(duì)生產(chǎn)一種 產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的那些任務(wù)、程序進(jìn)行分析。 工作流程分析工作流程分析 投入投入 財(cái)力資源財(cái)力資源 信用、現(xiàn)金、 負(fù)債 產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 物力資源物力資源 原材料、設(shè)備、 產(chǎn)出產(chǎn)出 設(shè)施、系統(tǒng) 生產(chǎn)過程和活動(dòng)生產(chǎn)過程和活動(dòng) 提供了什么樣的產(chǎn) 在生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中 品、服務(wù)、信息？ 人力資源人力資源 需要完成那些任務(wù) 如何對(duì)這些產(chǎn)品和 合適的人的知 服務(wù)進(jìn)行衡量？ 識(shí)和技能 信息資源信息資源 員工在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出員工在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出 產(chǎn)出的評(píng)價(jià)：組織內(nèi)各工作單位 各類信息的 時(shí)從事的活動(dòng)。每個(gè)過程 產(chǎn)出的效率和有效性。這也成為 來(lái)源和

25、渠道 都有一個(gè)操作程序，說(shuō)明 評(píng)價(jià)組織有效性的重要標(biāo)準(zhǔn) 在產(chǎn)品形成過程中如何做 組織績(jī)效要求以及 員工為達(dá)到規(guī)定績(jī)效而履 實(shí)際績(jī)效水平。最終目標(biāo)是期望 與之對(duì)應(yīng)的報(bào)酬 行工作職責(zé)的動(dòng)機(jī)和行為 績(jī)效與實(shí)際績(jī)效相吻合。 二、組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作分析的影響 職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： 集中化程度較高，專業(yè)性較強(qiáng)，因而效率較高； 缺乏靈活性，對(duì)市場(chǎng)、客戶的反應(yīng)不是非常敏感； 往往只對(duì)所在部門的利益表示認(rèn)同，組織整體的使命在觀 念上很淡薄。 最適合于穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的環(huán)境，以成本領(lǐng)先為戰(zhàn)略的企業(yè) 大多采用這種形式。 事業(yè)部制的特點(diǎn)： 集中化程度較低，效率不是很高； 靈活、創(chuàng)新性強(qiáng)，對(duì)客戶的反應(yīng)非常敏感并能抓住機(jī)會(huì)。 最適合

26、于不穩(wěn)定和不可預(yù)見性的環(huán)境；以差異性為戰(zhàn)略的 企業(yè)大多采用這種形式。 職能制結(jié)構(gòu)對(duì)工作分析的要求 嚴(yán)格的工作分析和崗位職責(zé)要求； 工作（崗位）的界定比較狹窄，而且專業(yè)化要求程度也較高，員工 具有獨(dú)立完成本職工作的能力； 中層管理者以下基本沒有決策的權(quán)利，對(duì)自己與其他人員之間的合 作也不承擔(dān)什么責(zé)任。 不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作分析有不同的要求 事業(yè)部制對(duì)工作分析的要求 寬泛的工作分析和崗位職責(zé)要求； 要求員工具有一定的全面性和系統(tǒng)性眼光； 人員多以團(tuán)隊(duì)的形式在一起工作，團(tuán)隊(duì)有較大決策權(quán)和支持體系。 第四節(jié) 管理實(shí)踐經(jīng)理和人力資源部門的定位 一、經(jīng)理在工作分析過程中的作用 （1）參加或幫助完成工作分析

27、 經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)/局限：熟悉本部門工作流程，了解員工的知識(shí)、技能水 平以及工作與員工的匹配情況。但不熟悉工作分析的技術(shù)和要求。 人力資源部的優(yōu)勢(shì)/局限：熟悉工作分析的技術(shù)以及要求。但不熟悉 各部門具體的工作流程，也不具體了解員工的知識(shí)、技能水平以及工作是 否與員工匹配。 （2）在管理活動(dòng)中貫徹工作分析的結(jié)果，即依賴于工作分析的信息 進(jìn)行管理決策。上述工作分析應(yīng)用于人力資源的管理實(shí)踐都涉及到這些問 題。 二、人力資源部門在工作分析中的作用 （1）尋求組織領(lǐng)導(dǎo)的支持； （2）二是規(guī)劃工作分析過程和貫徹工作分析結(jié)果。 在大多數(shù)的組織中，工作分析主要是由人力資源部門來(lái)完成的，在 這種情況下，他們要做的工作

28、包括： 確定目的和目標(biāo) 選擇收集和記錄工作分析信息的方法 挑選專家 收集資料 安排日程 把資料編輯成文件 發(fā)布文件 貫徹工作分析結(jié)果 第二章 人力資源的規(guī)劃、招聘和選擇 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第二節(jié) 人力資源招募與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第三節(jié) 選擇、配置與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第四節(jié) 管理實(shí)踐經(jīng)理及人力資源部門的作用 關(guān)鍵詞：讓合適的人上車，不合適的人下車關(guān)鍵詞：讓合適的人上車，不合適的人下車 科林斯從優(yōu)秀到卓越科林斯從優(yōu)秀到卓越 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 定義：人力資源規(guī)劃是指對(duì)組織的人力資源需求進(jìn)行系 統(tǒng)的評(píng)價(jià),確保在企業(yè)需要時(shí)獲得足夠數(shù)量和具有特定知識(shí)、 技能的員工的過程。包括預(yù)

29、測(cè)、目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施 與效果評(píng)價(jià)3個(gè)主要的步驟。 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 人力資源需求預(yù)測(cè) 需求與供給比較 人力資源供給預(yù)測(cè) 需求=供給 勞動(dòng)力剩余 勞動(dòng)力短缺 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略 維持現(xiàn)狀 減少勞動(dòng)力的辦法 增加勞動(dòng)力的辦法 規(guī)劃效果評(píng)價(jià) 人力資源規(guī)劃過程 一、人力資源預(yù)測(cè) （一）需求預(yù)測(cè)：企業(yè)對(duì)所需員工的預(yù)測(cè) （二）供給預(yù)測(cè)：勞動(dòng)力市場(chǎng)能夠提供的勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測(cè)。 （三）組織的管理人才儲(chǔ)備和繼任計(jì)劃預(yù)測(cè) 主要是指確定哪些人有發(fā)展?jié)摿Σ⒖缮w至更高層次職位的人的檔案 資料的保存和管理過程。 （四）幾種不同角色的預(yù)測(cè) 1

30、、維持原狀角色：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定情況下企業(yè)根據(jù)既定戰(zhàn) 略規(guī)劃所做的常規(guī)性預(yù)測(cè)。 2、供應(yīng)商角色：通過對(duì)自己產(chǎn)品的顧客（買家）的發(fā)展戰(zhàn)略的 了解和經(jīng)營(yíng)狀況（產(chǎn)量、利潤(rùn)、庫(kù)存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標(biāo)） 的監(jiān)控來(lái)確定自己未來(lái)對(duì)勞動(dòng)力的需求。（案例） 3、競(jìng)爭(zhēng)者角色：通過對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展戰(zhàn)略的了解、技術(shù)水 平和經(jīng)營(yíng)狀況（利潤(rùn)、庫(kù)存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標(biāo)）的監(jiān)控來(lái) 確定自己未來(lái)對(duì)勞動(dòng)力的需求。 （五）預(yù)測(cè)方法 1、需求預(yù)測(cè) 需求預(yù)測(cè)是指對(duì)組織在未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)上所需要的人的數(shù)量、質(zhì)量、 類型的預(yù)測(cè)。 需求預(yù)測(cè)方法： （1）統(tǒng)計(jì)方法：趨勢(shì)分析方法、 比例分析方法 適用范圍：在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，而且某種適當(dāng)

31、的商業(yè)要素可以 被比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)時(shí)使用比較有效。如果環(huán)境是動(dòng)蕩的，或要素與勞 動(dòng)力規(guī)模之間的關(guān)系可能隨時(shí)間的變化而變化，這種預(yù)測(cè)就會(huì)失真。 （2）判斷方法 2、供求預(yù)測(cè) 需求預(yù)測(cè)完成后，組織就得到了一個(gè)在未來(lái)某個(gè)時(shí)間段完成工作 所需要的工作職位和人數(shù)的框架。然后通過估計(jì)未來(lái)有哪些職位需要 得到補(bǔ)充，這就是供求預(yù)測(cè)。 供求預(yù)測(cè)的步驟： 步驟一：將工作或職位按頭銜、職能、責(zé)任等級(jí)分組，這些組合 應(yīng)反應(yīng)組織能夠提供而又是員工期望升遷的職位級(jí)別。 步驟二：預(yù)測(cè)在每個(gè)職位級(jí)別里在計(jì)劃期內(nèi)有多少人留在職位上， 多少人將調(diào)任、晉升或降職，多少人將離職（流動(dòng)、退休）等。 二、目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃 1、目標(biāo)設(shè)定

32、定義：指根據(jù)對(duì)勞動(dòng)力的預(yù)測(cè)，確定對(duì)本企業(yè)勞動(dòng)力增加或減 少的具體指標(biāo)。 2、戰(zhàn)略選擇 當(dāng)目標(biāo)既定后，就可以在解決勞動(dòng)力過剩或短缺的各種戰(zhàn)略中 進(jìn)行選擇。 （1）減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力過剩的方法 （2）避免預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺的方法 3、注意事項(xiàng) 在目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略選擇的過程中，要有對(duì)因預(yù)測(cè)失敗而出現(xiàn) 的勞動(dòng)力短缺或勞動(dòng)力過剩情況的處理備選方案。 裁員的適度原則： （1）要留有余地 （2）階段性裁員 三、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評(píng)價(jià) （一）執(zhí)行 1、建立責(zé)任制 專人負(fù)責(zé)規(guī)劃中規(guī)定的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2、授權(quán)和資源配置 責(zé)任人要有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的權(quán)利和資源 3、信息反饋 責(zé)任人要有定期或不定期的關(guān)于規(guī)劃執(zhí)行情況的

33、匯報(bào)和信息反饋， 以保證目標(biāo)的落實(shí)和糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差。 （二）評(píng)價(jià) 1、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)一個(gè)企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是看企業(yè)是否有效 的避免了潛在勞動(dòng)力的短缺或勞動(dòng)力過剩情況的出現(xiàn)。 2、偏差原因分析 通過評(píng)價(jià)，要找出是規(guī)劃的哪一個(gè)部分導(dǎo)致了規(guī)劃的成功或失 敗，以便在以后對(duì)規(guī)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚蛘{(diào)整。 四、人力資源規(guī)劃與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化頻率的加快和復(fù)雜性程度的增強(qiáng)對(duì)人力資源管理與 實(shí)踐提出的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 人力資源規(guī)劃要發(fā)揮的作用： 保證組織的管理能夠支持組織的戰(zhàn)略，對(duì)變化的環(huán)境進(jìn)行適時(shí)有 效的監(jiān)控，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的人力資源管理策略來(lái)處理遇到的問題。 人力資源規(guī)劃如何提高組織的競(jìng)爭(zhēng)

34、優(yōu)勢(shì)： 1、將人力資源管理目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái) 2、為未來(lái)的人力資源管理實(shí)踐奠定基礎(chǔ) 第二節(jié) 人力資源招募與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 定義：企業(yè)以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的并鼓 勵(lì)其到企業(yè)工作的過程。 那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司 的最終飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品。有一件事情比其 它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。 科林斯：從優(yōu)秀到卓越 案例：科龍mba“黃埔軍校”的招聘計(jì)劃 自2002年年底，廣東科龍集團(tuán)開始大規(guī)模招收mba畢業(yè)生，由原來(lái)的100 人增加到300-400人。大批的mba不斷涌向科龍集團(tuán)。 原因：科龍2002年之

35、前經(jīng)歷了連續(xù)兩年的高額虧損，2001年的虧損額高 達(dá)15億元之巨，很大程度上是由于舊有體系經(jīng)營(yíng)成本過高造成的。 目標(biāo)：2002年嚴(yán)格控制成本，并改善管理水平，終于實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.01億 元；銷售收入同比增長(zhǎng)11.3%。 2003年3月推出“龍霸行動(dòng)龍霸行動(dòng)”。科龍要在一 、二、三線的全國(guó)城市市場(chǎng)滲透率達(dá)到100%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)則達(dá)到60%以上。 人力資源戰(zhàn)略支持：優(yōu)化和調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，招聘mba畢業(yè)生，經(jīng)培 訓(xùn)和鍛煉后，建立一支全新的營(yíng)銷精英團(tuán)隊(duì)。 案例：科龍mba“黃埔軍校”的招聘計(jì)劃 培訓(xùn)和鍛煉計(jì)劃：首先實(shí)施“科龍董事長(zhǎng)mba培訓(xùn)班”計(jì)劃： （1）挑選與培訓(xùn)。將選出的mba合格者分期開班學(xué)習(xí)一周，

36、每班規(guī) 模在25-30人左右。學(xué)習(xí)的內(nèi)容是了解公司企業(yè)文化、規(guī)章制度和營(yíng)銷實(shí) 戰(zhàn)理念。 （2）培訓(xùn)結(jié)束后，這些mba將被派往各地分公司，協(xié)助分公司老總 撰寫題為“科龍如何能夠在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率達(dá)到第一”的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告 ，三個(gè)月后，回總部述職。 （3）如果調(diào)研報(bào)告得以通過，mba又將被派往分公司，擔(dān)任總經(jīng)理 助理，考察更大區(qū)域的市場(chǎng)狀況。這一階段將會(huì)持續(xù)4-6個(gè)月。如果此間 mba的能力得到總部認(rèn)可，那么將立刻被委以重任。 一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇 （一）勞動(dòng)力市場(chǎng)，尤其是專業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng) （二）行業(yè)就業(yè)/失業(yè)率 （三）報(bào)酬：市場(chǎng)領(lǐng)袖薪酬戰(zhàn)略 （四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)方式和手段、

37、產(chǎn)品信譽(yù)等 （五）地理位置 （六）企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景及個(gè)人發(fā)展空間 根據(jù)2002年對(duì)北京、上海、廣州、深圳四個(gè)城市的調(diào)查，在這四個(gè)城 市中，北京的薪酬水平最高，其它城市次之。但很多的人在求職時(shí)選擇上 海、深圳的原因就在于在這些地方所具有的企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)。 二、影響招聘的內(nèi)部環(huán)境因素及方法選擇 1、薪酬 關(guān)注焦點(diǎn)：內(nèi)部公平性（一視同仁還是先后有別） 外部競(jìng)爭(zhēng)性（市場(chǎng)薪酬水平一致性） 2、晉升 關(guān)注焦點(diǎn)：內(nèi)部晉升還是外部晉升 3、培訓(xùn) 關(guān)注焦點(diǎn)：培訓(xùn)與技能增長(zhǎng) 培訓(xùn)與激勵(lì) 培訓(xùn)與晉升 三、招聘來(lái)源 （一）內(nèi)部招聘 （1）能招募到大量自己了解的員工； （2）員工對(duì)組織也非常了解，可降低招聘新人產(chǎn)生的

38、過高預(yù)期； （3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用組織內(nèi)部的信 息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立組織內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)，定時(shí)公布有關(guān)信息等； （4）可以通過滿足利益相關(guān)群體的需要而保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （二）外部招聘 1、定向行業(yè)招聘。 2、定向?qū)I(yè)招聘 3、向戰(zhàn)略合伙人招聘 4、大專院校、科研機(jī)構(gòu)招聘 5、社區(qū)關(guān)系招聘 6、企業(yè)內(nèi)部員工推薦 7、報(bào)紙期刊廣告招聘 8、獵頭公司 9、定向?qū)嵙?xí) 10、進(jìn)攻性招聘。即從自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里爭(zhēng)奪自己需要的人才。 四、招聘與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1、通過招聘達(dá)到成本優(yōu)勢(shì) 目標(biāo)和方法：如果公司能夠找到一種限制招聘成本的方法而又能夠保 持穩(wěn)定的生產(chǎn)率，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)增強(qiáng)。 2、吸引

39、高績(jī)效員工 概念：高績(jī)效員工是一種稀缺資源。 （1）確保能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供符合要求的人員，要做到這一點(diǎn)， 首先要讓求職者知道公司職位空缺的信息，吸引求職者的注意和興趣。 （2）招聘者自身素質(zhì)和行為能夠?qū)η舐氄弋a(chǎn)生的影響。 （3）招聘職位的準(zhǔn)確信息能夠有效的降低員工的流動(dòng)率，從而節(jié)約 開支。 第三節(jié) 選擇、配置與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 定義：選擇是從一組求職者中挑選出最適合特定 崗位要求的人的過程。 人不是最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源，合適的人才是最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。 重要的是，在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車上（不合適的 人被請(qǐng)下車）。其次，在人員確定上要嚴(yán)格把關(guān)。 科林斯從優(yōu)秀到卓越 一、選擇的

40、意義和重要性 人員選擇不當(dāng)給企業(yè)帶來(lái)的影響： （1）增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。 美國(guó)勞工部：雇傭一名工人的成本是4萬(wàn)美元，如果由于技能、知 識(shí)不能勝任工作，導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率低下或加班加點(diǎn)等隱性成本增加，替 換這名工人的成本相當(dāng)于其工資的兩倍。 （2）不利于組織的穩(wěn)定。 一定數(shù)量的流動(dòng)：合理性；過高的流動(dòng)率：破壞性。 （3）影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 二、選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法 （一）標(biāo)準(zhǔn) 1、測(cè)試手段的可信度，即不受隨機(jī)干擾的程度。 2、測(cè)試手段的有效性，即測(cè)試績(jī)效與實(shí)際工作績(jī)效之間的關(guān)聯(lián) 程度。 3、普遍適用性。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣 適用于其它情況的程度。如一種方法在不同的工作條件、不同的人員

41、 以及不同的時(shí)間段。 4、效用。即測(cè)試方法的實(shí)際效果。篩選方法的可信度越高，有 效性越高，普遍適用性越強(qiáng)，效果也就越大、越好。 5、合法性。以上四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都是具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的，而合法性是 一個(gè)單獨(dú)的概念。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規(guī)的要求。 （二）選擇的方法 1、面試。 2、認(rèn)知能力測(cè)試。主要包括語(yǔ)言理解能力、數(shù)量能力、推理能力 三個(gè)方面。 3、人格測(cè)試。即梅耶斯-布里格斯人格類型測(cè)試。 4、工作樣本測(cè)試。以小型化的方式對(duì)工作進(jìn)行模擬以測(cè)試人的能 力的方法。如“藍(lán)中處理法”就是一種典型的樣本測(cè)試方法。 5、證明材料及個(gè)人履歷資料審查。 6、身體能力測(cè)試。 （三）選擇過程 被招聘者初步面試

42、 申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷評(píng)價(jià) 選擇測(cè)試 錄用面試 證明材料和背景材料核實(shí) 選擇決策 體檢 錄用 （四）提高面試效果應(yīng)注意的問題 1、面試的結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化 （1）面試程序和條件的一致性 （2）將問項(xiàng)集中在與工作有關(guān)的問題上，不涉及與工作無(wú)關(guān)的問題 （3）能夠通過測(cè)試手段得出結(jié)論的，就不要通過面試去評(píng)價(jià) （4）對(duì)一些比較特殊的情況，可以采取情景面試的方法，如“經(jīng)驗(yàn) 型”的或“導(dǎo)向型”的問題。 2、沒有任何一種篩選方法是最好的 研究表明，在對(duì)管理人員的篩選中，工作樣本測(cè)試、高度結(jié)構(gòu)化的 面試和認(rèn)知能力測(cè)試是一種最好的篩選方法組合。 三、選擇、配置與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1、通過正確的選擇和配置，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 當(dāng)企業(yè)

43、能夠采用正確的挑選方法并雇傭到合格的高績(jī)效員工 時(shí)，就可以達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。 2、降低培訓(xùn)成本 建立在工作分析基礎(chǔ)上的挑選能夠使人與工作相匹配，從而 降低培訓(xùn)成本。 3、組織的晉升政策。當(dāng)挑選技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)管理職位時(shí)，也要 考慮其是否具備必備的管理技能。 第四節(jié) 管理實(shí)踐經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 培訓(xùn)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段 第二節(jié)

44、人力資源開發(fā) 第三節(jié) 管理實(shí)踐經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能 關(guān)鍵詞：從書本學(xué)習(xí)，從實(shí)踐學(xué)習(xí)，從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。關(guān)鍵詞：從書本學(xué)習(xí)，從實(shí)踐學(xué)習(xí)，從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。 成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，學(xué)習(xí)型的人。成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，學(xué)習(xí)型的人。 第一節(jié) 培訓(xùn)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段 培訓(xùn)是指公司有計(jì)劃的幫助員工通過學(xué)習(xí)掌握做好 本職工作所必須的知識(shí)、技能和能力的過程。 一、戰(zhàn)略性的培訓(xùn) （一）培訓(xùn)的定義 案例一：麥德托尼克公司（medtronic）通過培訓(xùn)保持和提高競(jìng)爭(zhēng)力 公司概況： 成立于1949年，現(xiàn)有員工1.2萬(wàn)人，是一家專門從事醫(yī)療技術(shù)開發(fā) 和銷售的公司。該公司在提供解決心血管疾病、神經(jīng)性疾病、糖尿病等 慢性病方

45、面的醫(yī)學(xué)技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位。 1957年該公司發(fā)明了世界第一個(gè)外置心臟起博器。目前該公司生產(chǎn) 的心臟起博器占到全世界總量的50%左右。 1960年開發(fā)了第一個(gè)長(zhǎng)效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。該公司同時(shí)還生產(chǎn) 心臟瓣膜、血管成型術(shù)導(dǎo)管等醫(yī)療產(chǎn)品。 每年大約有250萬(wàn)病人從公司的技術(shù)和產(chǎn)品中受益。 該公司被財(cái)經(jīng)雜志評(píng)為美國(guó)最好的100家公司之一。 公司面臨的挑戰(zhàn)： 如何通過高績(jī)效工作系統(tǒng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？ 公司的銷售人員不僅要銷售產(chǎn)品，而且要懂得如何使用這些產(chǎn)品， 并通過技術(shù)營(yíng)銷教會(huì)消費(fèi)者和醫(yī)生如何使用這些產(chǎn)品。 改進(jìn)的手段： 為銷售人員配備有cd播放器的多媒體電腦和交互式程序，以向客戶 演示其產(chǎn)品的使用方

46、法。 培訓(xùn)方法： 加強(qiáng)對(duì)銷售人員使用這種多媒體電腦和交互式程序的培訓(xùn)； 進(jìn)一步開發(fā)新的多媒體產(chǎn)品以用于市場(chǎng)營(yíng)銷和培訓(xùn)。 公司網(wǎng)址：www. m 案例一：麥德托尼克公司（medtronic）通過培訓(xùn)保持和提高競(jìng)爭(zhēng)力 （二）戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的和諧統(tǒng)一，當(dāng)環(huán) 境發(fā)生變化，戰(zhàn)略和組織必然也要進(jìn)行調(diào)整。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā) 管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點(diǎn)。 所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，就是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照指 導(dǎo)性設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)出來(lái)的能夠強(qiáng)化和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)系統(tǒng)。 （三）影響培訓(xùn)的因素 1、企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí) 2、

47、物質(zhì)條件：包括資金支持、時(shí)間安排、培訓(xùn)專業(yè)人員的數(shù)量和 質(zhì)量水平等 3、組織特點(diǎn)：指組織在不同階段的特點(diǎn)對(duì)培訓(xùn)類型的影響 成長(zhǎng)期的企業(yè)：市場(chǎng)占有率、銷售額和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張、更多的 提升機(jī)會(huì)、對(duì)新的技術(shù)和新的管理方法的強(qiáng)烈追求-在培訓(xùn)上會(huì)投入更 多的時(shí)間和精力 目標(biāo)：適應(yīng)新的崗位的要求；而新的崗位又是和較高的工資、更 大的責(zé)任以及更富有挑戰(zhàn)性聯(lián)系在一起的。 二、有效培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本步驟 步驟一：培訓(xùn)需求評(píng)估 主要內(nèi)容：判斷組織是否需要培訓(xùn)，存在的問題是否可以通過培訓(xùn)解決 步驟二：確保員工做好培訓(xùn)準(zhǔn)備 主要內(nèi)容：態(tài)度與動(dòng)機(jī)、基本技能 步驟三：創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的環(huán)境 主要內(nèi)容：確認(rèn)學(xué)習(xí)目標(biāo)以及培訓(xùn)效果

48、、適用的培訓(xùn)材料、練習(xí)、反饋、管理 與協(xié)調(diào)計(jì)劃，包括在職培訓(xùn)，工作指導(dǎo)培訓(xùn)，案例分析，角色扮演，行為模仿。 步驟四：確保培訓(xùn)得到實(shí)際轉(zhuǎn)化 主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級(jí)支持 步驟五：選擇培訓(xùn)方法 主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團(tuán)對(duì)培訓(xùn)法 步驟六：培訓(xùn)方案評(píng)價(jià) 主要內(nèi)容：確保培訓(xùn)的結(jié)果并對(duì)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)、成本-收益分析 三、培訓(xùn)有關(guān)問題分析 （一）培訓(xùn)層次分析 著眼點(diǎn)：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。 重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象：中層管理人員、高績(jī)效員工、新員工 （二）培訓(xùn)新形式：企業(yè)辦大學(xué) 有償服務(wù) 比較規(guī)范的培訓(xùn)系統(tǒng)和培訓(xùn)管理系統(tǒng) 作為利潤(rùn)中心而不是成本中心 第二節(jié) 人力資源開發(fā) 一、開發(fā)方

49、法 定義：企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要所開展的有助于員工為未 來(lái)工作做好準(zhǔn)備的正規(guī)教育、工作實(shí)踐、人際互動(dòng)和個(gè)性與能力 評(píng)價(jià)等活動(dòng)。 作用： 為有潛質(zhì)的員工做好職業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)備，提高員工向新職位流 動(dòng)的能力； 幫助員工適應(yīng)新技術(shù)、新產(chǎn)品以及顧客需求發(fā)生的變化。 當(dāng)今人力資源開發(fā)的趨勢(shì) 過去 現(xiàn)在 重視對(duì)象 只重視管理人員 重視所有員工 角色 管理者承擔(dān)人際關(guān)系協(xié)調(diào) 員工承擔(dān)更多的人際關(guān)系協(xié)調(diào) 組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu) 組織扁平化和團(tuán)隊(duì)工作普及 信息、決策 層級(jí)的信息反饋和決策 迅速滿足客戶要求的終端決策 開發(fā)對(duì)象 各級(jí)管理人員高績(jī)效員工 培訓(xùn) 開發(fā) 側(cè)重點(diǎn) 現(xiàn)在 將來(lái) 工作經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用程度 低 高 目

50、標(biāo) 提高目前工作績(jī)效 為將來(lái)工作做好準(zhǔn)備 參與 必須參與 自愿參與 開發(fā)與培訓(xùn)的比較 方法一：正規(guī)教育 （1）專門為公司設(shè)計(jì)的各種在職和脫產(chǎn)培訓(xùn)規(guī)劃 （2）由顧問或大學(xué)提供的短期課程 （3）在職mba課程 （4）住校學(xué)習(xí)的大學(xué)課程計(jì)劃 方法二：人員測(cè)評(píng) 定義：收集員工的行為、溝通方式、交流類型、技能等方面的信息 并向其反饋的過程。 用途：衡量員工管理潛能；評(píng)價(jià)現(xiàn)任管理人員的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；確認(rèn) 經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團(tuán)隊(duì)各成員的優(yōu)勢(shì)和不足。 人員測(cè)評(píng)的四種主要方法： （1）心理測(cè)試（梅耶斯-布里格斯人格類型測(cè)試，mbti） （2）評(píng)價(jià)中心 （3）基準(zhǔn)評(píng)價(jià)法 （4）績(jī)效評(píng)估和360反饋系統(tǒng) 方法三

51、：工作實(shí)踐（在職體驗(yàn)） 定義： 工作實(shí)踐是指員工親身體驗(yàn)在工作中所面臨的各種關(guān)系、難題、 需求、任務(wù)和其它事項(xiàng)。大多數(shù)的開發(fā)活動(dòng)都是通過這種方式實(shí)現(xiàn) 的。 途徑：擴(kuò)大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動(dòng)、晉升，降級(jí)等。 方法四：開發(fā)性人際關(guān)系（以老帶新） 定義：指利用企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)、效率較高或在某項(xiàng)技能方面有 突出特長(zhǎng)的員工來(lái)指導(dǎo)那些在經(jīng)驗(yàn)、效率、績(jī)效等方面存在缺陷問 題的員工并使這些缺陷得到改進(jìn)的方法。 這些富有經(jīng)驗(yàn)和效率較高的員工充當(dāng)著導(dǎo)師和教練的角色。企 業(yè)的高級(jí)管理者也是導(dǎo)師和教練的合適人選。 開發(fā)性人際關(guān)系的指導(dǎo)計(jì)劃和支持體系 指導(dǎo)計(jì)劃： 參加的自愿性原則、對(duì)指導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)、計(jì) 劃的時(shí)間和

52、目標(biāo)、指導(dǎo)計(jì)劃的效果評(píng)價(jià)等。 支持體系： 建立對(duì)指導(dǎo)者的報(bào)酬回報(bào)制度。 二、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理 （一）職業(yè)生涯概念及其發(fā)展 定義： 一個(gè)人一生經(jīng)歷的與工作有關(guān)的過程、經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。 傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯描述 某種職業(yè)中的一系列職位或組織內(nèi) 工作的歷程，如講師、副教授、教 授，助理工程師、工程師、高級(jí)工 程師，等等。 現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述 指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯。由于人的 興趣、知識(shí)、能力、價(jià)值觀以及工 作環(huán)境的變化而導(dǎo)致人的職業(yè)生涯 也經(jīng)常發(fā)生改變。 影響職業(yè)生涯變化的主要因素 （1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化 （2）企業(yè)戰(zhàn)略的變化 （3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化 （4）心理契約（勞資雙方對(duì)對(duì)方的期望值）的變

53、化 （5）企業(yè)文化和價(jià)值觀 （6）職業(yè)動(dòng)機(jī) （二）職業(yè)生涯發(fā)展模式 傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展途徑： （1）行政途徑：指員工工作所經(jīng)歷的不同階段的過程，每個(gè)階段 都有不同的職業(yè)目標(biāo)，如組織中不同的職務(wù)級(jí)別，以及與之相適應(yīng)的 不同的開發(fā)任務(wù)、開發(fā)活動(dòng)和開發(fā)關(guān)系等。 （2）專家型發(fā)展模式，如醫(yī)生、律師、會(huì)計(jì)師、建筑師等，這是 一種專業(yè)的終身承諾。 現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學(xué)科的螺旋型的發(fā)展模式。 （1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換。 （2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時(shí)提供管理路徑和技術(shù)路徑。 產(chǎn)品生命周期理論： 引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退（蕭條）階段。 人的職業(yè)生涯發(fā)展模式： 探索階段

54、、立業(yè)階段、維持階段、離職階段 每一階段，隨著年齡的增長(zhǎng)和知識(shí)的積累，職業(yè)選擇的目標(biāo)、任 務(wù)、活動(dòng)以及關(guān)系都不一樣。 職業(yè)生涯模式研究為企業(yè)帶來(lái)的利益： 為組織和員工的共同發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)； 準(zhǔn)確的盤點(diǎn)企業(yè)的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況，為人員的招募、 篩選、培訓(xùn)和開發(fā)做準(zhǔn)備。 職業(yè)生涯發(fā)展模式 （1）摸索階段（產(chǎn)品的引入階段） 年齡：開始工作-30歲以下 工作年限：5年左右 目標(biāo)選擇：比較盲目和多次的目標(biāo)選擇 開發(fā)任務(wù)：個(gè)人興趣、技能、所學(xué)知識(shí)與工作要求的適應(yīng)性；脫產(chǎn) 或在職學(xué)習(xí)，掌握現(xiàn)有工作的知識(shí)和技能。 開發(fā)活動(dòng)：組織提供的培訓(xùn)和自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟 開發(fā)特點(diǎn)：在適應(yīng)性方面

55、投入大量的時(shí)間、精力和財(cái)力 資料：廣東省人才交流中心最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，工作時(shí)間未滿一年想跳槽 者占被調(diào)查人數(shù)的40，70%的被調(diào)查對(duì)象是在目前單位工作時(shí)間3年以內(nèi)。此外， 省人才市場(chǎng)2003年第一季度供求比例為12：6，求職者以計(jì)算機(jī)專業(yè)人才居多。從 熱門職位上看，市場(chǎng)營(yíng)銷職位居榜首。省人才市場(chǎng)最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，約有2/3 的被調(diào)查者對(duì)現(xiàn)職工作不滿意，正在尋找機(jī)會(huì)跳槽。70%的被調(diào)查者在現(xiàn)職單位的 工齡在3年以內(nèi)，而工齡不到1年的約占40%。據(jù)了解，這部分人最希望加盟外企。 （2）立業(yè)階段（成長(zhǎng)和定型階段） 年齡：30-45歲 工作年限：5年-15年 目標(biāo)選擇：比較清晰和可能的目標(biāo)選擇，在

56、組織中尋求自己的位置， 并做出貢獻(xiàn)。如決定在現(xiàn)在的組織中工作，已經(jīng)有了較 明確的發(fā)展思路，并開始做相應(yīng)的準(zhǔn)備。當(dāng)自己的想法 與組織的考慮或組織提供的機(jī)會(huì)有沖突時(shí)，可能跳槽。 開發(fā)任務(wù)：加強(qiáng)組織可能提供的機(jī)會(huì)所需要的新的知識(shí)和技能的培 訓(xùn)，技能的更新。 開發(fā)活動(dòng)：自己選擇的學(xué)習(xí)和組織提供的培訓(xùn)。 開發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟、同事 開發(fā)特點(diǎn)：為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)投入大量的時(shí)間和精力 資料：2003年中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樽?己的“薪情”跳槽的人多數(shù)是年輕人，他們的年齡在30歲左右，而因?yàn)椤扒熬啊碧鄣?多數(shù)已經(jīng)超過35歲。被調(diào)查者認(rèn)為，年輕人更多的需要經(jīng)濟(jì)的刺激，因?yàn)樗麄儎倓?/p>

57、開始 自己的事業(yè)，首先應(yīng)該得到物質(zhì)上的保證，以提高自己的激情。35歲以上的人，因?yàn)樵?年輕的時(shí)候已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，他們需要一個(gè)發(fā)展的空間，在這個(gè)時(shí)候，往往目 前的工作環(huán)境不適應(yīng)他發(fā)展的需要。 （3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡：45-60歲 工作年限：20年以上 目標(biāo)選擇：對(duì)組織繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識(shí)、技能 開發(fā)活動(dòng)：自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師 開發(fā)特點(diǎn)：為維持已有的地位和榮譽(yù)而努力工作 （4）離職階段（退休階段） 年齡：60歲以上 工作年限：30年以上 目標(biāo)選擇：退休或再次工

58、作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務(wù)：退休計(jì)劃 開發(fā)活動(dòng)：工作移交 開發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老 開發(fā)特點(diǎn)：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施步驟 （1）確定志向和選擇職業(yè)。“志不立，天下無(wú)可成之事。” （2）自我評(píng)價(jià)。主要是對(duì)自己具備的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析評(píng)估。 （3）實(shí)際檢驗(yàn)和組織評(píng)價(jià)：領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)；機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)結(jié)果反饋。 （4）職業(yè)生涯路徑選擇 往哪一路線發(fā)展？（管理型還是技術(shù)型） 能往哪一路線發(fā)展？（組織的要求和自身的條件） 可以往哪一路線發(fā)展？（先技術(shù)，后管理） （5）設(shè)定目標(biāo) 職位目標(biāo)（如3年內(nèi)成為部門經(jīng)理） 技術(shù)目標(biāo)（如1年內(nèi)掌握一門新技術(shù)） 管理目標(biāo)（如一年內(nèi)掌握薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效

59、管理的基本技能）等。 在設(shè)定這些目標(biāo)的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計(jì)劃結(jié) 合起來(lái)，這樣才有針對(duì)性。 （6）制定行動(dòng)規(guī)劃及時(shí)間表。為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施， 包括工作體驗(yàn)、培訓(xùn)、輪崗、申請(qǐng)空缺職位等。 （7）評(píng)估與回饋。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對(duì)規(guī)劃進(jìn)行評(píng) 估與修訂。內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；目 標(biāo)的修正；實(shí)施措施與計(jì)劃的變更等等。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 1、員工的角色 2、經(jīng)理的角色 3、人力資源經(jīng)理的角色 提供有關(guān)培訓(xùn)、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。 4、公司的角色 為員工提供制定有效的職業(yè)生涯計(jì)劃所必須的資源和信息。如 關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的步驟、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、

60、政策信息（包括公司的晉升 政策、工作和崗位需求狀況分析）、對(duì)員工職業(yè)計(jì)劃的承諾，等。 四、培訓(xùn)開發(fā)與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 即使是經(jīng)過嚴(yán)格挑選的人，也不一定就完全符合組織文化和崗位 的要求。因此培訓(xùn)是一個(gè)必然的步驟。 1、提高能力和技能水平 包括提高工人、新員工和在職員工的能力和技能水平 2、減少高績(jī)效員工的流動(dòng)和離職 通過培訓(xùn)減少經(jīng)理或管理者不良的管理習(xí)慣所造成的員工流動(dòng)； 通過培訓(xùn)提高員工的工作技能水平，從而提高工作績(jī)效； 3、通過培訓(xùn)提高經(jīng)理或管理人員管理“低績(jī)效”員工的能力 4、培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐的成本效率 第三節(jié) 管理實(shí)踐經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能 一、經(jīng)理的作用和技能 二、人力資源部的作用和