清華大學(xué)MBA新版講義績(jī)效管理與績(jī)效考核指標(biāo)清華大學(xué)99FF99MBA新版講義績(jī)效管理與績(jī)效考核指標(biāo)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生掌握績(jī)效與績(jī)效管理的含義；績(jī)效管理的特征、意義、目的及其戰(zhàn)略地位；影響員工績(jī)效的因素以及企業(yè)績(jī)效管理存在的問題與績(jī)效管理體系的主要內(nèi)容。【關(guān)鍵概念】績(jī)效PERFORMANCE績(jī)效管理PERFORMANCEMANAGEMENT人力資源管理HUMANRESOURCEMANAGEMENT【引導(dǎo)案例】我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀與未來題記本文的12個(gè)問題是首席人才官的采訪稿，簡(jiǎn)要勾勒了績(jī)效管理在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展方向，其中部分觀點(diǎn)發(fā)表在首席人才官2008年第11期的雜志上。問題一中國(guó)企業(yè)目前在引入績(jī)效管理體系方面做得如何我在企業(yè)從事績(jī)效管理工作已有6年，從事管理咨詢工作已有3年，根據(jù)我的觀察，目前中國(guó)企業(yè)在引入績(jī)效管理方面的工作現(xiàn)狀可以用7個(gè)字來形容認(rèn)認(rèn)真真走形式。所謂認(rèn)認(rèn)真真是指我國(guó)的企業(yè)在績(jī)效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會(huì)考核幾次，而每次考核大家都會(huì)認(rèn)真對(duì)待，因?yàn)橐瓿扇肆Y源部布置的任務(wù)，否則就會(huì)欠賬，就可能被老總耳提面命。所有的管理者都會(huì)認(rèn)真地對(duì)待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分。同時(shí)，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會(huì)比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。這樣的考核“成果”不宜用作薪酬和晉升的依據(jù)。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結(jié)局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復(fù)平靜，我國(guó)企業(yè)的考核大致都不會(huì)超出這樣的境界。值得一提的是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資的老板，越來越頭疼發(fā)工資的事情，因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來越?jīng)]有精力和耐心親自提一袋現(xiàn)金去給每個(gè)員工發(fā)獎(jiǎng)金。于是，這些企業(yè)開始尋求外力的幫助，請(qǐng)咨詢公司介入，幫助企業(yè)建立績(jī)效管理體系。根據(jù)我的觀察，這些企業(yè)在考核方面開始走向規(guī)范化，考核目的更加明晰，幫助企業(yè)改善績(jī)效的定位越來越明晰，在改善績(jī)效的同時(shí)解決員工績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的問題，考核程序更加正規(guī)，考核前的培訓(xùn)以及考核后的績(jī)效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績(jī)效管理的方向轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)化程度比較低，企業(yè)管理者的素養(yǎng)可提升的空間還比較大，因此，在民營(yíng)企業(yè)，績(jī)效考核只是呈現(xiàn)出績(jī)效管理的一些特征，要真正做到績(jī)效管理，恐怕還有很長(zhǎng)的路要走。問題二績(jī)效管理在中國(guó)有沒有一個(gè)演變或變革的過程2對(duì)于這個(gè)問題，學(xué)術(shù)界沒有定論，也沒有一個(gè)明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為，績(jī)效管理總體的趨勢(shì)是從績(jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，從事后打分到事前計(jì)劃轉(zhuǎn)變，從單純以發(fā)放工資為目的的短期行為到致力于幫助員工改善績(jī)效的轉(zhuǎn)變。問題三企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的真正目的應(yīng)該是什么它能帶給企業(yè)哪些方面的幫助我的觀點(diǎn)是，績(jī)效管理只有一個(gè)目的，那就是幫助員工改善績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)的績(jī)效。在這個(gè)大前提的基礎(chǔ)上，它可以給企業(yè)帶來以下幾個(gè)方面的改變1幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。通常企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都比較宏大，描述得比較寬泛，不容易被人們理解和執(zhí)行。有人形容企業(yè)的戰(zhàn)略說，“三萬英尺的高度”，也就是說，戰(zhàn)略目標(biāo)離現(xiàn)實(shí)有比較遠(yuǎn)的距離，和員工工作之間的聯(lián)系不好界定。因此，企業(yè)要通過實(shí)施績(jī)效管理，把戰(zhàn)略目標(biāo)從三萬英尺的高度落實(shí)到員工可具體實(shí)施的工作目標(biāo)，而所采用的方法就是目標(biāo)分解，逐級(jí)分解，層層落實(shí)。2幫助企業(yè)有效規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。特別是在勞動(dòng)合同法實(shí)施的大背景下，這一作用體現(xiàn)得尤為突出。很多企業(yè)習(xí)慣了粗放式的管理模式，在裁員或開除員工等方面做得比較簡(jiǎn)單，甚至很隨意。當(dāng)員工起訴到仲裁機(jī)構(gòu)，需要企業(yè)提供相關(guān)證據(jù)的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)常拿不出證據(jù)，最多只能提供一些考勤、工資發(fā)放等基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，而對(duì)于員工的表現(xiàn)，以及針對(duì)員工的表現(xiàn)企業(yè)作出的幫助行動(dòng)等事實(shí)依據(jù)，往往很難提供，這就使得企業(yè)在勞動(dòng)仲裁中處于被動(dòng)的地位。而實(shí)施了績(jī)效管理，企業(yè)可以形成績(jī)效溝通記錄、績(jī)效考核記錄、績(jī)效改善記錄，這些記錄的保存為企業(yè)在法律行為中保護(hù)自己提供了有力的支持。3幫助管理者提升管理水平。實(shí)際上，績(jī)效管理有比較完善的流程、工具和方法，通過實(shí)施績(jī)效管理，可以幫助管理者有效規(guī)劃工作，幫助管理者建立和下屬的合作伙伴關(guān)系，幫助管理者提升與下屬溝通的技能，從而全面提升管理者的素質(zhì)和水平。4幫助企業(yè)建立規(guī)范化的數(shù)據(jù)收集體系。績(jī)效考核對(duì)數(shù)據(jù)的要求比較嚴(yán)格，因?yàn)槭聦?shí)才是考核的唯一依據(jù)。建立了績(jī)效管理體系的企業(yè)，在數(shù)據(jù)收集和分析方面會(huì)有比較大的提升，以前沒有的數(shù)據(jù)將被建立起來，以前不規(guī)范的數(shù)據(jù)將被規(guī)范起來，以前沒有被分析的數(shù)據(jù)將被分析，這樣一來，企業(yè)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理方面將有很大的提升。5幫助人力資源部成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。通常，企業(yè)人力資源部門經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門視為官僚，認(rèn)為他們只是制造一些不知所謂、沒有任何效果的表格，給業(yè)務(wù)部門增加麻煩、制造混亂。而實(shí)施了績(jī)效管理，這種狀況將在很大程度上得到改善，因?yàn)榭?jī)效管理系統(tǒng)要求人力資源部門必須懂得公司的產(chǎn)品和運(yùn)作。只有懂得業(yè)務(wù)部門的工作，人力資源部在組織績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的時(shí)候才不會(huì)說外行話，才會(huì)和業(yè)務(wù)部門建立起公平的溝3通平臺(tái)，才能保證所制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是符合企業(yè)發(fā)展，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助的。6幫助管理者和員工成為合作伙伴。以前，管理者和員工之間的界限是比較明顯的，管理者是管理者，員工是員工，二者之間是管理和被管理、監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系。而實(shí)施了績(jī)效管理，管理者和員工之間的關(guān)系將明顯改變，管理者和員工將成為績(jī)效合作的伙伴。因?yàn)楣芾碚叩目?jī)效指標(biāo)將被員工分解，員工做得好壞，直接關(guān)系到管理者的利益；同時(shí)，管理者也將被要求對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和幫助，以幫助員工改善績(jī)效。7使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致。中松一郎的目標(biāo)一致理論認(rèn)為，員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)越趨近，員工的潛能越能得到發(fā)揮，而績(jī)效管理就是使員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的最有效的工具。問題四績(jī)效管理在西方企業(yè)中是怎么實(shí)施的二者相比，中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面的不足是什么在西方企業(yè)中，績(jī)效管理發(fā)展得已經(jīng)比較完善。在摩托羅拉，績(jī)效管理一年為一個(gè)周期，前三個(gè)月用于確定績(jī)效目標(biāo)，中間兩個(gè)季度用于幫助員工完成任務(wù)，最后一個(gè)季度是考核和改善階段，主要是幫助員工分析過去一個(gè)周期的考核結(jié)果，找出員工存在的不足，并幫助員工制訂績(jī)效改善計(jì)劃。在諾基亞，也是一年為一個(gè)考核周期，而在6月份和12月份有兩次高質(zhì)量的面談，目的是幫助員工改善績(jī)效，諾基亞把它稱為投資于人的計(jì)劃。與西方企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)比較薄弱，管理者的職業(yè)化程度比較低，因此還做不到一年考核一次績(jī)效。通常我國(guó)企業(yè)一個(gè)季度為一個(gè)周期，有的企業(yè)甚至做到了一個(gè)月為一個(gè)周期。這也是與我國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)系，因?yàn)槿绻麜r(shí)間太長(zhǎng)，管理者無法對(duì)員工作出有效的衡量。因此，我國(guó)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理方面，還有很長(zhǎng)的路要走。問題五企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理二者間應(yīng)當(dāng)怎樣聯(lián)系我有一個(gè)比喻，如果說戰(zhàn)略目標(biāo)是一座金礦，那么績(jī)效管理就是挖金人，一點(diǎn)一點(diǎn)地把這座金礦開采出來。因此，我認(rèn)為績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理密不可分，績(jī)效管理是幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，而戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過績(jī)效管理層層分解并落實(shí)到具體的崗位來實(shí)現(xiàn)。問題六企業(yè)文化對(duì)績(jī)效有什么影響績(jī)效管理的實(shí)施需要相應(yīng)的企業(yè)文化來支撐，只有好的績(jī)效管理體系并不能保證其得到有效的實(shí)施，績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)只是在平臺(tái)建設(shè)方面發(fā)揮作用，而這個(gè)平臺(tái)能否有效運(yùn)轉(zhuǎn)，還需要文化的支持。因此我們?cè)谕菩锌?jī)效管理的時(shí)候，需要為公司的企業(yè)文化增加一個(gè)績(jī)效文化要素，幫助企業(yè)績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，以此來支持績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。問題七通常情況下，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過程中可能遇到哪些困難該怎樣應(yīng)對(duì)4比較常見的難題有以下四個(gè)方面。1高層支持缺乏力度。績(jī)效管理是企業(yè)的管理變革，需要高層提供支持，并推動(dòng)其往深入開展。而實(shí)際情況是企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，一是剛建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，老總會(huì)表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦建立起來，老總就退到后面去了，所作出的指示也是針對(duì)人力資源部的，而不是針對(duì)績(jī)效管理本身的；另外一個(gè)階段就是考核的時(shí)候，這時(shí)，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者直線經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。2中層干部執(zhí)行變形。中層干部是績(jī)效管理實(shí)施的中間力量，向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策和戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效改善負(fù)責(zé)。而往往中層干部認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，他們偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績(jī)效考核，其實(shí)應(yīng)該是人力資源部的工作，自己所做的工作是為人力資源部打工。于是他們只做最簡(jiǎn)單的工作，即填表打分。我們知道，只是簡(jiǎn)單地填表打分根本不能解決任何問題，因?yàn)楸砀竦谋旧聿粫?huì)幫助員工改善績(jī)效。3績(jī)效管理的過程被忽略。實(shí)際上，對(duì)于績(jī)效目標(biāo)來說，對(duì)過程的管理和監(jiān)控是相當(dāng)重要的。因?yàn)槿笔Я藢?duì)過程的控制，只是在績(jī)效周期末的時(shí)候，大家才關(guān)注績(jī)效、才打分，原本很好的改進(jìn)機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過了，原本可以避免的問題已經(jīng)出現(xiàn)了，這時(shí)候再采取補(bǔ)救措施，就是秋后算賬了。因此，績(jī)效管理要求管理者在過程當(dāng)中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應(yīng)的資源，從而幫助員工達(dá)到目標(biāo)。但是，我國(guó)企業(yè)在這方面做的工作實(shí)在是太少了，很少有人關(guān)注過程的管理，可以說，績(jī)效管理的過程是缺失的。這是導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的重要原因所在。4績(jī)效反饋面談走形式。績(jī)效考核不是打完分就結(jié)束了，而是應(yīng)該通過正式面談的形式把考核的結(jié)果通知員工，并與員工一起分析績(jī)效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制訂改善計(jì)劃。我國(guó)企業(yè)在這個(gè)方面的工作還有待提升，通常面談都是走形式，要么只是簡(jiǎn)單告知一個(gè)結(jié)果，讓員工簽字，要么轉(zhuǎn)變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績(jī)效不足，更不會(huì)幫助員工制訂改善計(jì)劃。問題八談?wù)勀銓?duì)績(jī)效管理工具的看法績(jī)效管理工具很多，尺度評(píng)價(jià)法、比較法、目標(biāo)管理法等。我建議大家不要去研究目標(biāo)管理法以外的工具，因?yàn)槟繕?biāo)管理是最流行、最實(shí)用、最綜合的工具，其他工具看多了反而會(huì)影響自己的判斷，把目標(biāo)管理法研究透便夠用了。在目標(biāo)管理法中，又有BSC平衡計(jì)分卡、KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，我傾向于把BSC當(dāng)做5目標(biāo)分解的工具，與KPI結(jié)合使用，這樣就把戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效管理有效地結(jié)合起來了。具體的應(yīng)用方式還有很多，這里不做探討。問題九在績(jī)效管理過程中，人的問題重要還是流程體系更重要對(duì)于這二者之間的關(guān)系，我認(rèn)為人是最重要的。我曾在回應(yīng)績(jī)效主義毀了索尼的文章績(jī)效之痛，其實(shí)是人之痛中提到，績(jī)效管理之所以沒有得到有效實(shí)施的原因在于人沒有到位。主要包括三類人。一是企業(yè)老總。在體系建設(shè)初期支持人力資源部制定合適的方案，在方案實(shí)施期間推動(dòng)績(jī)效管理體系向深入開展。但是，一般企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施之后，老總就退到了人力資源部的身后，只是對(duì)人力資源部作指示，而不是對(duì)直線管理者作指示。這就使得直線管理者認(rèn)為所謂績(jī)效管理是給人力資源部打工，造成了他們消極對(duì)待。二是績(jī)效專員或者績(jī)效經(jīng)理。績(jī)效管理是個(gè)專業(yè)的工作，必須設(shè)立專門的崗位甚至專門的部門，而崗位任職者必須是專業(yè)人士，且對(duì)績(jī)效管理的理論和實(shí)施必須經(jīng)驗(yàn)豐富，才能保證其在實(shí)施過程中不變形。但是，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理的專業(yè)性地位還沒有建立起來，很多企業(yè)的從業(yè)者既不專業(yè)，也沒有很好的意愿，從而導(dǎo)致績(jī)效管理成為被動(dòng)的工作，老總撥一撥就動(dòng)一動(dòng)，不撥就等待，比較被動(dòng)。三是直線管理者。前面講了，他們是執(zhí)行者，但是他們?cè)谒枷肷虾图寄苌隙紱]有轉(zhuǎn)變和提升，因此，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事，只做最簡(jiǎn)單的填表打分工作，從而導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式。當(dāng)然，作為流程體系設(shè)計(jì)也是很重要的，因?yàn)椋愕牧鞒腆w系設(shè)計(jì)得是否完善決定了管理者的活動(dòng)空間。如果你只設(shè)計(jì)了兩個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)是填表，一個(gè)是打分，那么管理者只能在這個(gè)空間中活動(dòng)；而如果你設(shè)計(jì)了績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高，那么管理者的活動(dòng)空間就大多了。因此，人是決定性因素。但流程體系建設(shè)也非常重要，要走專業(yè)化的道路，設(shè)計(jì)完善的流程，同時(shí)賦予管理者相應(yīng)的職責(zé)，從而幫助他們走向績(jī)效管理的軌道，成為高效的管理者。問題十在績(jī)效管理體系中，哪些因素是具有決定、積極作用的如高管層的支持、員工的配合等關(guān)于這個(gè)問題前面已經(jīng)提到了，高層的支持、推動(dòng)，中層干部的高效執(zhí)行以及體系的完善都是具有決定性、起積極作用的因素。問題十一在實(shí)施過程中，人力資源部和各業(yè)務(wù)部門之間應(yīng)如何配合關(guān)于這個(gè)問題，我前幾天給幾個(gè)朋友做過咨詢，把我的思考和大家分享一下。一個(gè)網(wǎng)6友在與我聊天時(shí)訴說苦衷，說她在某國(guó)企做績(jī)效專員，現(xiàn)在感到很沮喪、很困惑的一個(gè)問題是如何做得更加專業(yè)。我說“你做了7年的HR，已經(jīng)是很專業(yè)、很資深了。”但她不認(rèn)同，繼續(xù)說，自己的工作做得很膚淺，企業(yè)上下搞形式，副總不配合，自己的壓力很大，如何才能使自己更加專業(yè)，為公司提供更大的價(jià)值，憑自己的本事吃飯，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)賞飯吃。看得出，她的苦惱在于自己的工作到底價(jià)值如何到底有沒有價(jià)值沒有人給她一個(gè)正面的反饋，平時(shí)所能得到的也許只是部門負(fù)責(zé)人和副總的不配合，甚至冷臉。這個(gè)問題怎么解決呢我只有告訴她，不要光自己悶在屋里搞指標(biāo)，要走出去，去了解公司的業(yè)務(wù)，去和部門的負(fù)責(zé)人溝通，了解他們的工作和想法，自己不僅要成為專業(yè)工具和思想的專家，也要成為公司業(yè)務(wù)的專家。只有深入到公司的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中去，才能慢慢得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同，才不會(huì)成為“討厭的官僚”，把績(jī)效管理做成一個(gè)項(xiàng)目，讓所有的管理者都動(dòng)起來，參與進(jìn)來，這樣才能發(fā)揮專業(yè)人士的影響力。可是，要做到這一點(diǎn)又何其難啊在我國(guó)的企業(yè)當(dāng)中，有這種困惑的人應(yīng)該很多，我猜測(cè)，最終他們有三條道路可以選擇一是走出去，找一家咨詢公司，成為專業(yè)咨詢顧問，解放自己，釋放自己；二是請(qǐng)進(jìn)來，說服老板，請(qǐng)咨詢公司運(yùn)作咨詢項(xiàng)目，借助外力推動(dòng)績(jī)效工作的開展，借此成為內(nèi)部專業(yè)人士，在咨詢的基礎(chǔ)提升專業(yè)價(jià)值；三是接受現(xiàn)狀，繼續(xù)堅(jiān)持，用比較長(zhǎng)的時(shí)間和比較大的耐心轉(zhuǎn)變管理者的觀念，提升績(jī)效管理水平。另外一個(gè)網(wǎng)友的問題是，老板認(rèn)為人力資源部門不懂生產(chǎn)，所以由總工辦計(jì)劃部門負(fù)責(zé)考核，這又導(dǎo)致了很多問題，上下都很累。又是一個(gè)人力資源部參與公司經(jīng)營(yíng)的問題，因?yàn)槿肆Y源部不懂生產(chǎn)就取消人力資源部組織績(jī)效工作的權(quán)力，這種做法未免有點(diǎn)過激。的確，人力資源部相對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)參與的比較少，可是，這并不代表人力資源部永遠(yuǎn)不懂業(yè)務(wù)。正是因?yàn)槲覀円郧暗娜耸鹿ぷ鞯奶攸c(diǎn)，人力資源部門才沒有參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中來。而績(jī)效管理恰恰是人力資源部參與公司經(jīng)營(yíng)管理的最佳契機(jī)，為什么不給人力資源部門這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)賦予相應(yīng)的了解公司業(yè)務(wù)的責(zé)任，讓人力資源部既是專業(yè)的部門又是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴從這一點(diǎn)看來，人力資源部門如何參與到公司的業(yè)務(wù)當(dāng)中應(yīng)該是一個(gè)值得探討的話題。我的觀點(diǎn)是，人力資源部要和業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門建立績(jī)效管理的平臺(tái)，幫助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變績(jī)效管理觀念，提升其績(jī)效管理技能，使其成為績(jī)效管理高手。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個(gè)專業(yè)平臺(tái)，把部門的績(jī)效管理做起來。7問題十二最后，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理最大的困難和出現(xiàn)的問題是什么最大的困難是管理者觀念的轉(zhuǎn)變和管理者職業(yè)化素養(yǎng)的提升。做任何一項(xiàng)工作，思想的轉(zhuǎn)變是第一位，績(jī)效管理尤其如此。管理者必須轉(zhuǎn)變所謂考核就是填表的觀念，擺脫“表格依賴癥”，從績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系以及績(jī)效管理幫助員工改善績(jī)效的角度重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的問題，轉(zhuǎn)變觀念，并熱愛績(jī)效管理，把績(jī)效管理當(dāng)作自己提升管理水平的平臺(tái)，這樣，我們的績(jī)效管理才能向前發(fā)展資料來源趙日磊我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀與未來/AMTEAMORG/K/HR/200812/614863HTM盡管績(jī)效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)被企業(yè)實(shí)踐了很多年，國(guó)內(nèi)企業(yè)的先行者也在20世紀(jì)90年代初將績(jī)效管理引入并在企業(yè)中推行，但從實(shí)踐的結(jié)果來看，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效之路并不平坦，企業(yè)依然不能很好地駕馭它。更為糟糕的是，很多管理者已經(jīng)開始懷疑，懷疑績(jī)效管理是否適合中國(guó)的國(guó)情，懷疑績(jī)效管理是不是就是人力資源管理者窗臺(tái)上的那個(gè)漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業(yè)是否還值得為它付出更多。總之，績(jī)效管理在我國(guó)的企業(yè)中尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理僅止于認(rèn)識(shí)層面，認(rèn)為績(jī)效管理只是一個(gè)概念，而且掌握這個(gè)概念的人也是少數(shù)當(dāng)職工作者和觀念超前的人，而對(duì)其他人來說，績(jī)效管理是什么，會(huì)對(duì)企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用，依舊是不折不扣的空白，這不能不說是一個(gè)悲哀。即使對(duì)績(jī)效管理有了更為深入的認(rèn)識(shí)，但由于忽略了實(shí)施績(jī)效管理所需要的管理基礎(chǔ)，導(dǎo)致了實(shí)施效果大打折扣，最終要么流于表面，大家互相應(yīng)付，機(jī)械地填寫表格，對(duì)付任務(wù)；要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)“水土不服”的局面。其實(shí)，績(jī)效管理宛如一把雙刃劍，它既可以改善組織的績(jī)效，同時(shí)也能使組織的績(jī)效向不好的方向發(fā)展，搞不好還要割傷企業(yè)自己。關(guān)鍵在于企業(yè)能否真正領(lǐng)悟績(jī)效管理的真諦，能否根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)展的實(shí)際情況適時(shí)進(jìn)行績(jī)效管理行為，從而使其為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。第一節(jié)績(jī)效與績(jī)效管理的概念對(duì)任何一個(gè)組織而言，如何有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績(jī)效水平，都是十分重要的。員工在工作中的績(jī)效表現(xiàn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)8的最小要素，因此，如何管理員工績(jī)效就成為管理者非常關(guān)心的問題。本書把員工績(jī)效管理鎖定為主要的探討方向，在以下的探討過程中，除特別說明外，所提到的績(jī)效管理均指的是員工績(jī)效管理。一、績(jī)效的含義一績(jī)效的概念績(jī)效是什么從管理學(xué)角度來看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在企業(yè)個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上的，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人都達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就會(huì)實(shí)現(xiàn)。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致組織績(jī)效的失敗。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，績(jī)效與薪酬是組織和員工之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對(duì)組織所要求的績(jī)效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾的時(shí)候，組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而這一原則正是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本規(guī)則。從社會(huì)學(xué)角度來說，績(jī)效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效來保證的，而他的績(jī)效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成他的績(jī)效是他作為社會(huì)一員的義務(wù)，他受饋于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。古語道“川積細(xì)流，海納百川。”這正為我們揭示了績(jī)效的內(nèi)涵。組織績(jī)效來源于各團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效則來源于每個(gè)員工所創(chuàng)造的合力。追本溯源，每個(gè)層次的績(jī)效均來源于員工績(jī)效。萬丈高臺(tái)，起于壘土，員工績(jī)效即是根基。同時(shí)，員工個(gè)人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)航，否則將無績(jī)效可談。很顯然，績(jī)效是一個(gè)多義的概念，從管理實(shí)踐的歷程來看，人們對(duì)于績(jī)效的認(rèn)識(shí)是不斷發(fā)展的從單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量再到強(qiáng)調(diào)滿足顧客的需要，從強(qiáng)調(diào)“即期績(jī)效”發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來績(jī)效”。從種種說法可以看出，績(jī)效實(shí)際上反映的是員工在一定時(shí)期內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程。簡(jiǎn)而言之，我們一般認(rèn)為績(jī)效指的是那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績(jī)效包括了工作行為、工作方式以及工作行為的結(jié)果。管理學(xué)認(rèn)為績(jī)效可以分為員工績(jī)效和組織績(jī)效。員工績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。而組織績(jī)效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)完成組織任務(wù)的9數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況。員工的績(jī)效和組織的績(jī)效是既相互區(qū)別又密切聯(lián)系的兩個(gè)概念。兩者的區(qū)別在于側(cè)重點(diǎn)不同，員工的績(jī)效側(cè)重于員工的行為和產(chǎn)出，而組織的績(jī)效側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。兩者的聯(lián)系主要表現(xiàn)在一方面，員工的績(jī)效直接影響著組織的績(jī)效；另一方面，組織績(jī)效在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否也會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以，我們?cè)谘芯繂T工的績(jī)效問題時(shí)，必須同時(shí)考慮組織因素。案例11惠普公司的績(jī)效管理惠普的績(jī)效管理可以分為兩個(gè)內(nèi)容，一是組織績(jī)效管理，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是員工績(jī)效管理，把員工作為績(jī)效管理對(duì)象。組織績(jī)效管理惠普用四個(gè)指標(biāo)來衡量組織績(jī)效管理，分別是員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)。員工滿意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項(xiàng)。在總結(jié)了各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，惠普提出了一個(gè)待遇適配度、滿意度和重要性并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工唯一的需求，員工的工作行為還取決于老板的素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長(zhǎng)性、工作的挑戰(zhàn)性和休假長(zhǎng)度及質(zhì)量等其他因素。問題的關(guān)鍵是怎樣來衡量這些指標(biāo)，惠普的方法是，對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)，都要從適配度、滿意度和重要性三個(gè)方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量。比如，員工對(duì)目前崗位的認(rèn)可度、對(duì)直接老板的認(rèn)同度，以及對(duì)工作前景的展望，公司都會(huì)把這些看起來無法衡量的指標(biāo)量化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，而這些數(shù)據(jù)都是從平時(shí)眾多的調(diào)查表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。中國(guó)惠普的管理層基本上每年都要進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。在2007年5月份作出的調(diào)查中，惠普發(fā)現(xiàn)公司在人力資源上有所緊缺。分析其原因，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)镮T業(yè)發(fā)展放緩，公司對(duì)員工的招聘非常慎重而造成的。對(duì)于這樣的問題，公司當(dāng)然不會(huì)通過緊急聘用人員來解決，而是通過崗位的調(diào)動(dòng)或者工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境趨向好轉(zhuǎn)，公司則會(huì)有計(jì)劃地招聘新員工。同時(shí)這次調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，公司在對(duì)優(yōu)秀員工的培訓(xùn)方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進(jìn)的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到目前公司在員工滿意度方面的不足，并結(jié)合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)各個(gè)問題有針對(duì)性地作出調(diào)整和改進(jìn)。組織績(jī)效評(píng)估的員工指標(biāo)除了員工滿意度以外，還有人才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，10這些因素看起來無法衡量，但卻可以從他們平時(shí)的工作中作出記錄。點(diǎn)點(diǎn)滴滴，都可以匯成大海。組織績(jī)效評(píng)估中另一個(gè)指標(biāo)是客戶指標(biāo)，包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠(chéng)度等幾個(gè)因素。以客戶忠誠(chéng)度為例，惠普每年都要對(duì)現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶做出調(diào)查。比如一個(gè)客戶集體客戶或個(gè)人客戶明年要采購(gòu)的打印機(jī)是多少臺(tái)，計(jì)劃從惠普采購(gòu)的是多少臺(tái)，到年底再次做出調(diào)查，看客戶實(shí)際從惠普購(gòu)買的打印機(jī)是多少臺(tái)，這樣公司就能把客戶的忠誠(chéng)度化為一組組可衡量的數(shù)據(jù)。這種把客戶忠誠(chéng)度直接和公司銷售業(yè)績(jī)用具體數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的做法，能使公司上下對(duì)忠誠(chéng)度這一很難衡量的指標(biāo)有了現(xiàn)實(shí)的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠(chéng)度。惠普的組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估尚有其他兩個(gè)指標(biāo)流程指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒊杀靖倪M(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個(gè)因素，而財(cái)務(wù)指標(biāo)則包括銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)附加值三個(gè)因素。員工績(jī)效管理惠普員工的績(jī)效管理框架包括四個(gè)步驟，通過這四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是造氛圍培養(yǎng)績(jī)效文化、訂計(jì)劃運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī)、帶團(tuán)隊(duì)建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)、促先進(jìn)保持激發(fā)先進(jìn)、創(chuàng)優(yōu)績(jī)追求卓越成果。具體可分為以下七個(gè)方面。1制訂上下一致的計(jì)劃。一個(gè)公司中有許多不同職位上的人員，惠普要求每個(gè)層面上的人員都要做各自的計(jì)劃股東和總執(zhí)行官要制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制訂方針計(jì)劃，部門經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃。通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制訂出一致性很高的計(jì)劃。從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施。惠普有一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)計(jì)劃十步法，頗值得外人學(xué)習(xí)。2制定業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來表示S、M、T、A、B和C。具體的解釋是SSPECIFIC，具體性，要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；MMEASURABLE，可衡量，要求每一個(gè)指標(biāo)能從成本、時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量等四個(gè)方面作綜合的考察衡量；TTIME，定時(shí)，業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過程中，管理層還要對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)作周期檢查；AACHIEVABLE，可實(shí)現(xiàn)性，員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；BBENCHMARK，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；CCUSTOMERORIENTED，客戶導(dǎo)向，業(yè)績(jī)指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值。3向員工授權(quán)。經(jīng)理是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結(jié)果的同時(shí)達(dá)到公司11期望的目標(biāo)，所以惠普特別重視經(jīng)理怎樣向員工授權(quán)。惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式。根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是斬而不奏、先斬后奏、先奏后斬、問斬、聽旨。4教導(dǎo)員工。根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五種類型，分別采用不同的方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有積極性，對(duì)于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)。第二等級(jí)的員工有三種一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，對(duì)于這樣的員工，公司主要對(duì)他們作思想上的開導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決其思想問題；二是工作積極性強(qiáng)但能力弱的員工，公司對(duì)其教導(dǎo)的重點(diǎn)體現(xiàn)在教育和訓(xùn)練上；三是能力和積極性都處在中等的員工，對(duì)于這樣的員工，公司需要就事論事地對(duì)他們做出教導(dǎo)，以使得他們?cè)谀芰头e極性上都有提高。最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對(duì)這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增強(qiáng)積極性，要么毫不猶豫地將其開除。5處理有問題的員工。與其他公司一樣，惠普公司也會(huì)有一些表現(xiàn)不好的員工。對(duì)于這些員工，迅速地做出反應(yīng)是很重要的，一般處理時(shí)間在6090天之間。惠普希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓他們?cè)诠具^久停留。一旦公司發(fā)現(xiàn)哪些員工表現(xiàn)不好，就會(huì)向他們發(fā)出業(yè)績(jī)警告，當(dāng)年不會(huì)漲工資也不會(huì)有股票期權(quán)。經(jīng)過一番教導(dǎo)以后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時(shí)，就要進(jìn)入留用察看期，除了不漲工資、不配授股票或期權(quán)以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許在內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作。如果一段時(shí)間的教導(dǎo)以后員工的表現(xiàn)仍未提高，公司就要立刻行動(dòng)，開除這些員工。6確定員工的業(yè)績(jī)等級(jí)。在評(píng)定員工的業(yè)績(jī)時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)個(gè)人技術(shù)能力、個(gè)人素質(zhì)、工作效率、工作可靠度、團(tuán)隊(duì)合作能力、判斷力、客戶滿意度、計(jì)劃及組合能力、靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評(píng)定過程中，惠普會(huì)遵循九個(gè)步驟協(xié)調(diào)評(píng)定工作、檢查標(biāo)準(zhǔn)、確定期望、確定評(píng)定時(shí)間、進(jìn)行員工評(píng)定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域、檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。7挽留人才。惠普通過體制、環(huán)境、員工個(gè)人事業(yè)和感情四個(gè)方面來挽留人才。惠普試圖通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時(shí)的管理中，對(duì)員工的工作目標(biāo)有很明確的界定，對(duì)各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃分，對(duì)不同表現(xiàn)的員工獎(jiǎng)懲分明，這些體制上的優(yōu)點(diǎn)都有可能促使員工對(duì)公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氛圍，強(qiáng)調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時(shí)積極營(yíng)造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗(yàn)，12為員工的發(fā)展打下基礎(chǔ)，并且提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過親和的上下關(guān)系和對(duì)員工家庭、健康等全方位的關(guān)懷，來取得員工對(duì)公司的依賴感，增強(qiáng)員工對(duì)公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司。資料來源/EMCN4FF66FF/ARTICLE/200706/165820_3HTML二績(jī)效的性質(zhì)為了更深入地理解績(jī)效的概念，下面讓我們來看看績(jī)效具有哪些性質(zhì)。根據(jù)我們對(duì)績(jī)效的定義，績(jī)效具有以下三個(gè)性質(zhì)。1多因性績(jī)效的多因性是指一個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素的影響，也與組織的制度和機(jī)制有關(guān)，同時(shí)更受到員工的工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的影響。2多維性績(jī)效的多維性是指需要從多個(gè)維度或方面去分析與評(píng)價(jià)績(jī)效。比如考察一個(gè)部門經(jīng)理的績(jī)效時(shí)，我們不僅要看其經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，還要綜合考慮其管理指標(biāo)，比如對(duì)部下的監(jiān)控、指導(dǎo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等，通過綜合評(píng)價(jià)各種硬、軟指標(biāo)來得出最終的評(píng)價(jià)結(jié)論。通常，我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面的情況。3動(dòng)態(tài)性績(jī)效的第三個(gè)特征是動(dòng)態(tài)性。我們知道，員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，原來較差的績(jī)效有可能好轉(zhuǎn)，而原來較好的績(jī)效也可能變差。這就要求我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)充分注意績(jī)效的動(dòng)態(tài)性，而不能用一成不變的思維來看待有關(guān)績(jī)效的問題。二、績(jī)效管理的含義了解了績(jī)效的含義及性質(zhì)后，我們關(guān)注一下績(jī)效管理的含義。1績(jī)效管理的概念了解了績(jī)效的性質(zhì)后，那么所謂績(jī)效管理就是指各級(jí)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)13提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效。2績(jī)效管理的意義1績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體績(jī)效管理通過為每個(gè)員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以將公司戰(zhàn)略、組織與人合為一體。績(jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)是自上而下的，即使公司的戰(zhàn)略通過績(jī)效目標(biāo)的制定而層層下傳。2績(jī)效管理是構(gòu)建并強(qiáng)化企業(yè)文化的工具現(xiàn)在很多企業(yè)都在談企業(yè)文化，但它們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)并不是很深入，很多企業(yè)還只是停留在幾句象征性的宣傳口號(hào)上。其實(shí)，企業(yè)文化的核心是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則，那么績(jī)效管理在企業(yè)價(jià)值觀的傳遞過程中究竟發(fā)揮了什么作用呢通常認(rèn)為有強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。強(qiáng)化作用。如果一個(gè)企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，那么在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，就要考慮到各崗位間的合作指標(biāo)以及部門總體績(jī)效對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的影響。如果企業(yè)重視長(zhǎng)遠(yuǎn)、平穩(wěn)的發(fā)展，績(jī)效考核則不僅要考核銷售額，還要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率及新市場(chǎng)的開拓賦予更多的權(quán)重。如果企業(yè)看中員工能力的提高，則在設(shè)計(jì)績(jī)效考核要素時(shí)，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，還要更多關(guān)注員工的行為過程和工作表現(xiàn)。構(gòu)建作用。企業(yè)在自身持續(xù)發(fā)展的過程中，要不斷提出新的價(jià)值觀以更新自身的企業(yè)文化。而那些新的價(jià)值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的，因而新價(jià)值觀的構(gòu)建就要通過在績(jī)效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合新價(jià)值觀的內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)。3績(jī)效管理是提升管理水平的有效手段績(jī)效管理是基礎(chǔ)薄弱的中國(guó)企業(yè)進(jìn)行管理改進(jìn)的有效手段，其特殊功效如下。能提高企業(yè)計(jì)劃的有效性。中國(guó)企業(yè)要么沒有計(jì)劃，要么就是計(jì)劃過于死板，導(dǎo)致計(jì)劃在執(zhí)行的過程中有效性很差。這種狀況致使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)處于不可控制的狀態(tài)，而績(jī)效管理在一定程度上可以彌補(bǔ)這一缺陷。由于績(jī)效管理這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認(rèn)真分析制定工作目標(biāo)的有效性，并對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而可以修正計(jì)劃。能提高管理者的管理水平。一些管理者缺乏管理知識(shí)和技能，不懂得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)的資源，不懂得如何管人。而績(jī)效管理則要求管理者要完成制訂工作計(jì)劃、評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)、幫助下屬提高績(jī)效等一系列工作，因此，要提高管理者的水平，就要設(shè)計(jì)出一套制度化的方法來規(guī)范每一位管理者的行為。易于暴露企業(yè)存在的問題。一個(gè)看似風(fēng)平浪靜的企業(yè)，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，可能14會(huì)使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、管理者的管理技能、考核目標(biāo)的有效性等。這些問題如果越堆越多，企業(yè)就會(huì)像“溫水煮青蛙”一樣在不知不覺中死去。4績(jī)效管理能促進(jìn)員工進(jìn)步，使其能力得到提升績(jī)效管理能促使管理者對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平。通過績(jī)效管理，可發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長(zhǎng)避短，在工作中不斷進(jìn)步；通過績(jī)效管理，使員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效；通過績(jī)效管理，促使各級(jí)管理者之間、管理者和員工之間進(jìn)行溝通，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。由此可見，績(jī)效管理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè)強(qiáng)有力的管理手段之一。績(jī)效管理就是要通過考核來提高個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。三、績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別案例12績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室中，沖著墻上那張“公司年度銷售統(tǒng)計(jì)表”不斷生氣。這也難怪，全公司23個(gè)辦事處，除自己負(fù)責(zé)的A辦事處外，其他辦事處的銷售績(jī)效全面看漲，唯獨(dú)自己負(fù)責(zé)的辦事處作犬牙狀，銷售績(jī)效不但沒上升，反而有所下降。在公司，王君是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司僅5年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠，”可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝。”也正因?yàn)槿绱耍蹙龔囊话愕匿N售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級(jí)客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后坐上了辦事處最高長(zhǎng)官辦事處主任這個(gè)寶座。王君的發(fā)展同他的銷售績(jī)效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔(dān)任A辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績(jī)。他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)。但事與愿違，一年下來，績(jī)效卻令自己非常失望煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績(jī)效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道“天天講管理，天天談管理，市場(chǎng)還做不做。管理是為市場(chǎng)服務(wù)，不以市場(chǎng)為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場(chǎng)。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點(diǎn)事來做。考來考去，15考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個(gè)大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”好在王君對(duì)績(jī)效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評(píng)工作。同時(shí)自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時(shí)間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實(shí)有些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊(duì)，員工的自評(píng)差不多也結(jié)束了，王君隨機(jī)選取了6名下屬進(jìn)行了510分鐘的考核溝通，OK問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了，每個(gè)人又都回到了“現(xiàn)實(shí)工作”中。資料來源/HR369FF66FF/HTML/52/N27052HTML看到上面的案例，大家都會(huì)想問“這樣的績(jī)效考核到底有什么好處這算不算是績(jī)效管理”在上面的案例中，王君錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，并且錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理就是填表和交表。其實(shí)對(duì)于很多企業(yè)來說，講的雖然是“績(jī)效管理”，但實(shí)際操作的卻往往是“績(jī)效考核”。這兩個(gè)概念的混淆已經(jīng)成為如今企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的一大誤區(qū)。要想使績(jī)效管理成功，必須正本清源，糾正錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。有效的績(jī)效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃及公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)來確定個(gè)人的工作計(jì)劃和目標(biāo)。1績(jī)效管理是一種過程績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)和如何達(dá)成工作目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并達(dá)成共識(shí)的過程，在此過程中，管理者和員工達(dá)成的承諾必須規(guī)定以下內(nèi)容。希望員工完成的工作目標(biāo)。員工的工作表現(xiàn)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的影響。衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。員工和主管如何共同努力以完善和提高員工的業(yè)績(jī)。指明績(jī)效管理中會(huì)遇到的障礙并尋求排除辦法。162績(jī)效管理的流程績(jī)效管理的流程主要包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋幾個(gè)步驟往復(fù)循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)組織和員工的績(jī)效改進(jìn)，如圖11所示。績(jī)效管理績(jī)效改進(jìn)組織目標(biāo)崗位職責(zé)績(jī)效計(jì)劃與導(dǎo)入績(jī)效反饋績(jī)效實(shí)施與面談績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用通過溝通改進(jìn)工作、薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓(xùn)與教育等圖11績(jī)效管理流程圖績(jī)效管理首先應(yīng)當(dāng)是管理。績(jī)效管理同樣是管理者日常管理的一部分，它沒有什么特殊性，更不只是人力資源部的專利。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程。績(jī)效管理是通過管理者和員工持續(xù)不斷地溝通，并最終達(dá)成協(xié)議來保證完成的。績(jī)效管理不僅注重工作結(jié)果，更重視達(dá)到目標(biāo)的過程。結(jié)果固然重要，但在績(jī)效管理循環(huán)過程中，計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核和反饋也是必須要強(qiáng)調(diào)的。3對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)首先，我們應(yīng)當(dāng)糾正在績(jī)效管理上較為普遍的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理。績(jī)效考核。一組評(píng)價(jià)表。專為尋找員工的錯(cuò)處，對(duì)員工嚴(yán)加控制，重控制，輕管理。只是人力資源部的工作。作為強(qiáng)迫員工更好或更努力工作的大棒。一年只需一次的填表工作。17只在績(jī)效不盡如人意時(shí)使用。在加薪、晉級(jí)時(shí)使用，重短期、輕長(zhǎng)期。對(duì)事不對(duì)人。制訂計(jì)劃、確定標(biāo)準(zhǔn)，重計(jì)劃、輕執(zhí)行。只是采用績(jī)效工資，重結(jié)果、輕過程。針對(duì)管理者的績(jī)效，重高層、輕低層。管理者的事，重管理、輕參與。4績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核是績(jī)效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)點(diǎn)。績(jī)效考核最終是要考核員工到底為公司做了什么。它被稱為是結(jié)果取向的評(píng)估，不僅是對(duì)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，還要對(duì)目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。績(jī)效考核要在與員工個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上考核公司的整體績(jī)效。績(jī)效考核有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并在管理者的指導(dǎo)下改進(jìn)自身的績(jī)效。績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性、制度性的。績(jī)效考核的結(jié)果可以作為激勵(lì)和發(fā)展的依據(jù)。5績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系通過上面的分析，我們可以看出績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是進(jìn)行績(jī)效管理的一種手段。績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上反映的是過去的績(jī)效，而不是未來的績(jī)效。而績(jī)效管理更注重的是對(duì)未來績(jī)效的提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。1績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考核有以下幾點(diǎn)區(qū)別。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，而績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分、一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)。績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展；而績(jī)效考核則是回顧過去一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃以及監(jiān)督和控制的手段與方法，而績(jī)效考核只是考核的一種手段。績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小。18績(jī)效管理注重事先的溝通與承諾，而績(jī)效考核則只注重事后的評(píng)估。績(jī)效管理側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，而績(jī)效考核則側(cè)重于判斷的評(píng)估。績(jī)效管理可幫助管理者與員工建立績(jī)效合作伙伴關(guān)系，使管理者和員工站到一起；而單純的績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，使他們距離越來越遠(yuǎn)，導(dǎo)致緊張的氣氛和關(guān)系。2績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系績(jī)效考核是績(jī)效管理不可或缺的一個(gè)組成部分，績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。第二節(jié)影響員工績(jī)效的因素員工的個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效是相互聯(lián)系、不可分割的。員工績(jī)效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向，其重要性毋庸置疑。一、個(gè)人興趣興趣是做工作的動(dòng)力。如果員工對(duì)一份工作感興趣，做起來就會(huì)事半功倍；相反，如果員工對(duì)一份工作缺乏興趣，做起來就會(huì)事倍功半。舉個(gè)例子，同樣是做營(yíng)銷，員工A對(duì)營(yíng)銷非常感興趣，那么他就會(huì)主動(dòng)地去學(xué)習(xí)營(yíng)銷方面的知識(shí)，主動(dòng)地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時(shí)也不會(huì)輕易地放棄；員工B對(duì)營(yíng)銷工作缺乏興趣，他在開拓市場(chǎng)及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動(dòng)性就明顯會(huì)低于員工A，遇到挫折時(shí)可能也會(huì)輕易放棄。那么在月末或季末進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，誰的得分高就顯而易見了。二、與崗位的適應(yīng)性每個(gè)人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關(guān)系能力強(qiáng)，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實(shí)，喜歡獨(dú)立地思考問題。不同性格的人所適合的崗位不同。例如，喜歡與人打交道的人，我們就應(yīng)該把他安排在銷售或公關(guān)的崗位上；對(duì)于比較保守、比較內(nèi)向、比較細(xì)心的人，我們就應(yīng)該把他安排在會(huì)計(jì)或?qū)徲?jì)的崗位上；而對(duì)于善于獨(dú)立思考的人，安排他去搞學(xué)術(shù)研究則是比較適合的。其實(shí)對(duì)于不19同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。也許在某崗位上，員工A的能力低于員工B，但在另一崗位上，員工A的能力就可能高于員工B。我們要做的是，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧希谷吮M其才。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績(jī)效肯定是不一樣的。三、是否感到公平亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工經(jīng)常會(huì)就自己的所得與其他人的所得相比較。當(dāng)自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對(duì)公司的付出。同時(shí)，他也會(huì)將自己現(xiàn)在的所得與付出之比的數(shù)值與以前自己的所得與付出之比的數(shù)值相比較，當(dāng)前者較小時(shí)，他也會(huì)感到明顯的不公平，而自動(dòng)減少對(duì)公司的付出。無論是哪一種情況發(fā)生，員工的績(jī)效都會(huì)或多或少地降低。因此，公司一定要采取相關(guān)的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生不公平感，如采用保密工資制、積極主動(dòng)地與員工進(jìn)行溝通等。四、公司的激勵(lì)公司的激勵(lì)包括兩大類一類是物質(zhì)激勵(lì)，一類是精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在口頭表揚(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會(huì)等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會(huì)影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績(jī)效，長(zhǎng)期下去，員工流動(dòng)率就會(huì)增高。人既是經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補(bǔ)空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會(huì)感到自己所作的貢獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，長(zhǎng)期下去也會(huì)出現(xiàn)績(jī)效下降的情況。此外，無論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都應(yīng)該體現(xiàn)出及時(shí)的原則，如果激勵(lì)不及時(shí)，就起不到應(yīng)有的效果。五、企業(yè)考核體系的影響每個(gè)企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的20。也就是說，大多數(shù)公司的績(jī)效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應(yīng)有的效果。例如，某國(guó)有企業(yè)員工A無論是努力程度還是所取得的業(yè)績(jī)都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時(shí)，他的得分都與員工B一樣，發(fā)給他們的工資和獎(jiǎng)金也都是一樣的。逐漸地，在員工A心中就形成了這樣一種印象干多和干少都一樣。20于是，他也變得不怎么努力，也不那么積極主動(dòng)地去干工作，因而他的實(shí)際績(jī)效自然就降低了。六、工作環(huán)境工作環(huán)境對(duì)員工績(jī)效的影響是巨大的。良好、令人感到舒適的工作環(huán)境，會(huì)讓員工提高工作效率，從而有利于其自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人感到不安或不適的工作環(huán)境，會(huì)使員工效率低下，不利于其潛能的發(fā)揮。這里的工作環(huán)境不僅指地理環(huán)境，同時(shí)也包括人文環(huán)境。當(dāng)一個(gè)員工處于一個(gè)充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進(jìn)取、彼此之間相互激勵(lì)與促進(jìn)的團(tuán)隊(duì)中，他的個(gè)人績(jī)效也肯定會(huì)高；相反，當(dāng)一個(gè)員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團(tuán)隊(duì)中時(shí)，他的個(gè)人績(jī)效也肯定會(huì)低。這是團(tuán)隊(duì)規(guī)范對(duì)個(gè)人影響的集中體現(xiàn)。再舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。某公司的一位員工的工作場(chǎng)所離家很遠(yuǎn)，他每天都得坐2個(gè)小時(shí)左右公交車去上班。然而，公司沒有考慮到他的實(shí)際情況，每次他因路上耽擱而遲到時(shí)都要給予一定的懲罰。這大大地挫傷了他的積極性，致使他工作效率下降，甚至萌生了離職的念頭。七、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果當(dāng)公司新開拓一個(gè)市場(chǎng)或新開發(fā)出一種產(chǎn)品或新上一條生產(chǎn)線時(shí)，就必然要有員工來進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系或操作。但有一點(diǎn)需要指出的是，員工對(duì)新的事物并不是很熟悉，所以要給他們提供培訓(xùn)與指導(dǎo)的機(jī)會(huì)。員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績(jī)的好壞除了受自身因素影響外，與培訓(xùn)的效果也直接相關(guān)。如果公司為了節(jié)省成本，提供的培訓(xùn)不到位，僅僅敷衍了事，帶來的后果是員工工作不熟練與缺少技能，從而影響到他們潛能的發(fā)揮。此外，對(duì)于新加入公司的員工也要提供相關(guān)業(yè)務(wù)或領(lǐng)域的培訓(xùn)，特別是剛剛走出校門的大學(xué)生，他們的理論知識(shí)可能比較扎實(shí)，但實(shí)踐技能仍然缺乏。培訓(xùn)的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，及早融入公司中來，