中小企業(yè)薪酬管理的問題與對(duì)策摘要隨著中國加入WTO，大量外國企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)，面對(duì)新一輪的人才競(jìng)爭，怎樣才能保持企業(yè)在國際市場(chǎng)的競(jìng)爭力，怎樣才能留住人才，因此，建立合理的薪酬管理制度是每個(gè)企業(yè)急需解決的問題。薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，在企業(yè)現(xiàn)代化體制建設(shè)中有著非常重要的地位。合理有效的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化到來和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的比例越來越大，在國民經(jīng)濟(jì)中的地位也越來越重要，然而它們?cè)谌肆Y源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，在這種情況下從薪酬管理的方向找出路，發(fā)揮其管理工具的特性有深遠(yuǎn)的意義。本文首先分析了薪酬管理的相關(guān)概念及理論進(jìn)行了論述，然后對(duì)其中的一些常見問題及產(chǎn)生原因進(jìn)行了一些分析，并就此提出一些對(duì)策，本文通過對(duì)薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題及原因，針對(duì)這些問題提出了相關(guān)對(duì)策。關(guān)鍵詞中小民營企業(yè)；人力資源；薪酬管理；薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬制度。一、緒論21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競(jìng)爭的時(shí)代。全球企業(yè)界已對(duì)人力資源加以高度重視，正是基于這樣的一個(gè)事實(shí)人才是提高企業(yè)競(jìng)爭力的關(guān)鍵資源。如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業(yè)界倍受關(guān)注的話題。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的比例越來越大，在國民經(jīng)濟(jì)中的地位也越來越重要，然而它們?cè)谌肆Y源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。眾多的中小民營企業(yè)在改革的進(jìn)程中做出了巨大貢獻(xiàn)，不僅為社會(huì)創(chuàng)造了大量的財(cái)富，而且有效緩解了我國的就業(yè)壓力，促進(jìn)了社會(huì)發(fā)展。中小民營企業(yè)是一支極具活力、潛力的隊(duì)伍。在長期的經(jīng)營中摸索著從家族式管理到正規(guī)管理的方法過渡，在這個(gè)過程中，企業(yè)深深地體會(huì)到薪酬制度的重要性。（一）研究的目的與意義薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心，是一種十分重要且非常有效的激勵(lì)手段。合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性，促使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，而且能在日益激烈的人才競(jìng)爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好并有競(jìng)爭力的員工隊(duì)伍。從目前企業(yè)快速發(fā)展的背景來分析，人力資源薪酬管理在體系上的改革沒有跟上時(shí)代的步伐。傳統(tǒng)的薪酬管理存在很多問題，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后。在今天，薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭力有著不可忽視的作用?？陀^、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上，心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性?？傊?，制定合理的薪資制度是企業(yè)自身發(fā)展的需要，是企業(yè)外部環(huán)境改革的需要，是企業(yè)薪資理念發(fā)展的需要，更是提高企業(yè)競(jìng)爭力的需要。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀從總體上看，國內(nèi)外的學(xué)者關(guān)于這一問題進(jìn)行了大量的研究，對(duì)于薪酬理論的發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用，卻一直沒有形成一個(gè)較統(tǒng)一的結(jié)論，其中有些學(xué)者指出某些因素和高管薪酬存在一定的關(guān)系，但是并沒有進(jìn)一步說明它們之間到底是存在一種怎樣的關(guān)系。另外國外的研究很多數(shù)據(jù)都是取自發(fā)達(dá)國家，這就使得研究出的結(jié)果不具有廣泛的適用性。因此高管薪酬問題仍是人們覺得深?yuàn)W、困惑的問題，同時(shí)公司的所有者也希望能夠找到一個(gè)合理的途徑來協(xié)調(diào)與經(jīng)營者目標(biāo)的一致性問題，所以對(duì)企業(yè)高管薪酬的研究仍然是必要的。在國內(nèi)外學(xué)者的眾多研究中，有將公司績效作為因變量研究高管薪酬對(duì)其的影響，也有將高管薪酬作為因變量研究業(yè)績的對(duì)其的影響，但在實(shí)際研究中很少有學(xué)者將兩者合并起來進(jìn)行研究，學(xué)者們使用的模型到底可以從何種程度上證明到底是薪酬影響了業(yè)績還是業(yè)績影響了薪酬還是沒有答案。總結(jié)原因可能有如下幾點(diǎn)第一，模型本身較為復(fù)雜，需要大量的數(shù)據(jù)，將兩者合并研究需要考慮的因素太多，增加研究的難度。第二，兩者背后的支持理論相差較大，薪酬影響業(yè)績是基于心理學(xué)上的激勵(lì)理論，而業(yè)績影響薪酬是基于代理理論。這些理論建立在不同的假設(shè)基礎(chǔ)之上，研究不同的變量，并強(qiáng)調(diào)不同層次的研究問題。第三，還有一些由時(shí)間決定的因素的影響，如高管任期、年齡等因素必需在研究時(shí)加以考慮，這些都顯著增加了本已經(jīng)很復(fù)雜的問題的復(fù)雜性。總之，雖然國內(nèi)外學(xué)者對(duì)高管薪酬與企業(yè)績效的關(guān)系得出了很多不同的結(jié)論，但是毋庸置疑，這些結(jié)論對(duì)我們后面進(jìn)行的研究仍然存在一定的指導(dǎo)作用，他們的很多精髓之處，仍值得我們借鑒，他們之所以得出的結(jié)論不同，可能是由于他們所選的衡量指標(biāo)、樣本數(shù)據(jù)、時(shí)間范圍、模型以及所選用的研究方法的差異造成的。二、薪酬管理的基本理論（一）薪酬的基本概念薪酬是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付出的相應(yīng)回報(bào)或答謝。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易，體現(xiàn)了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)各盡所能，按貢獻(xiàn)分配的分配原則，而按貢獻(xiàn)分配本身就隱含著內(nèi)在的等價(jià)交換意義，反映了勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律。薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心，是一種十分重要且非常有效的激勵(lì)手段。合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性，促使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，而且能在日益激烈的人才競(jìng)爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好并有競(jìng)爭力的員工隊(duì)伍。（二）薪酬管理的主要內(nèi)容企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢(shì)以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個(gè)方面的內(nèi)容。1薪酬管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個(gè)方面1建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才。讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對(duì)于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。2激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。3努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)，結(jié)成利益共同體。很多企業(yè)的員工對(duì)公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的。在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。2薪酬政策薪酬政策，就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個(gè)方面1企業(yè)薪酬成本投入政策；2根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；3確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。3薪酬計(jì)劃薪酬計(jì)劃，就是企業(yè)預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)要堅(jiān)持以下兩個(gè)原則1與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；2以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭力為原則。4薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容1企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；2職務(wù)和崗位工資率的確定；3員工基本、輔助和浮動(dòng)工資的比例以及基本工資及獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整等。對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅(jiān)持給予員工最大激勵(lì)的原則。三、中小民營企業(yè)薪酬管理面臨的問題從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展。民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和經(jīng)濟(jì)增長的主要來源，截止到2011年年末，在我國GDP中，民營經(jīng)濟(jì)占到了66，民營企業(yè)數(shù)量，從1989年的不到9萬家，發(fā)展到了365萬家，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為社會(huì)就業(yè)的主要渠道，社會(huì)穩(wěn)定的基本因素，但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競(jìng)爭力較弱、管理水平較低。在中小民營企業(yè)中，薪酬管理普遍存在以下問題（一）對(duì)薪酬認(rèn)知不足企業(yè)在對(duì)薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵(lì)功能。不管工作中貢獻(xiàn)多少，“上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。而獎(jiǎng)金相當(dāng)程度上已失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。其結(jié)果是企業(yè)員工長期積累的惰性和安全感，使薪酬失去了應(yīng)有的激勵(lì)功能。工齡的增加意味著工作經(jīng)驗(yàn)的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。因此，工齡工資具有按績效與貢獻(xiàn)進(jìn)行分配的性質(zhì)，而我們實(shí)行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法，顯然未盡合理。（二）薪酬制度不健全中小民營企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識(shí)方面的原因，對(duì)企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專業(yè)的人力資源人員，專業(yè)能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴(yán)重的是員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強(qiáng)。（三）職位價(jià)值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足在中小民營企業(yè)中影響員工的工資因素有這些方面工齡、職稱水平、行政職務(wù)，其中比較重要的是職務(wù)與職稱。直觀來講，若要想得到更高的工資，首先必須考慮這兩個(gè)方面沒有職稱。無論做什么樣的工種都無法真正改變薪酬。這樣完全忽視了員工實(shí)際勞動(dòng)價(jià)值，反而關(guān)心這些表面上的東西，例如學(xué)歷、工齡等等。在中小民營企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競(jìng)爭性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來講，中小民營企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段，相當(dāng)一部分中小民營企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會(huì)出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)遇到一些這樣的問題“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡”、“同一行政級(jí)別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎”這些問題的本質(zhì)上都是在企業(yè)中職位的相對(duì)價(jià)值問題從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來說，對(duì)基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價(jià)值評(píng)估這個(gè)問題沒有得到有效解決的話，會(huì)極大地影響價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而會(huì)影響到可分配的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導(dǎo)作用會(huì)得到極大的削弱如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營企業(yè)也進(jìn)入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，不能只依賴?yán)习迥承┒ㄐ缘母杏X來進(jìn)行決策了，而是要求按定量的思維習(xí)慣來對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。（四）職業(yè)發(fā)展通道缺乏，升薪通道單一中小民營企業(yè)從某些方面講是“機(jī)會(huì)型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機(jī)遇聯(lián)系得相當(dāng)緊密，這就決定了中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營企業(yè)里面，沒有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵(lì)。另一種后果是由于中國的“官本位”意識(shí)較為濃厚，人們一般以管理“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”的發(fā)展通道，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對(duì)中小民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。（五）績效考核體系不夠合理，激勵(lì)手段較差在大多數(shù)中小民營企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績或者個(gè)人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì)通過調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動(dòng)”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動(dòng)”起來。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。四、中小民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析（一）家族式企業(yè)缺乏現(xiàn)代化管理制度目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運(yùn)共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失，出現(xiàn)“火不過三年，富不過三代”的現(xiàn)象。（二）沒有建立一套完整的項(xiàng)目薪酬分配體系一個(gè)工程項(xiàng)目一般需設(shè)各種崗位十多個(gè)，每個(gè)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度，復(fù)雜性及責(zé)任大小各有不同，而該企業(yè)對(duì)這些項(xiàng)目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如高于70元天等等，而沒有真正的對(duì)這些不同的崗位進(jìn)行評(píng)估而作出比較切合實(shí)際，且能起到激勵(lì)作用的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成很大一部分勞動(dòng)強(qiáng)度大，責(zé)任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。許多員工，尤其是對(duì)企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對(duì)薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實(shí)施。這樣的結(jié)果使一些貢獻(xiàn)比較大的員工、核心員工失去了積極性。（三）績效考核的缺失企業(yè)績效評(píng)估具有影響企業(yè)組織的生產(chǎn)效率和競(jìng)爭力，為人事決策提供指標(biāo)，有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的手段，又是促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展的重要措施?？冃гu(píng)估是一項(xiàng)既有利于企業(yè)發(fā)展，又有利于員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的雙贏工作。對(duì)企業(yè)而言，通過績效評(píng)估可實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進(jìn)的方向和措施，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理行為。對(duì)員工而言，通過績效評(píng)估可以提升員工工作能力，推動(dòng)員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進(jìn)員工個(gè)人事業(yè)的全面發(fā)展。只有企業(yè)與員工對(duì)績效評(píng)估目的的雙贏性有了深刻認(rèn)識(shí)，才能有效地避免評(píng)估工作中的偏誤，增強(qiáng)評(píng)估結(jié)果的客觀性。人才是企業(yè)活力的源泉，是中小企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。通過有效的激勵(lì)，可以把有才能、有知識(shí)的人才吸引過來，把社會(huì)的人才變?yōu)橹行∑髽I(yè)的人才，讓人才的價(jià)值在中小企業(yè)中得到體現(xiàn)，中小企業(yè)依靠人才的智慧和創(chuàng)造力得到發(fā)展和壯大；通過有效的激勵(lì)，可以消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動(dòng)為主動(dòng)，由不自覺到自覺，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行為，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率和經(jīng)營成果；通過有效的激勵(lì)，可以充分發(fā)揮員工的聰明才智，使他們?cè)诟髯圆煌墓ぷ鲘徫簧希M職盡責(zé)地創(chuàng)造性地開展工作，實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)、技術(shù)、管理等各個(gè)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和管理水平的提高；通過有效的激勵(lì)，可以增強(qiáng)員工的自信心、上進(jìn)心和協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，從而提高中小企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力，形成中小企業(yè)自下而上的有機(jī)整體的巨大合力，使中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。五、中小民營企業(yè)薪酬管理問題的對(duì)策探討二十一世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競(jìng)爭的時(shí)代。在這樣一個(gè)時(shí)代，薪酬管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實(shí)踐已經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，這就需要根據(jù)公司薪酬管理存在的主要問題，參考其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，提出以下解決中小民營企業(yè)薪酬管理問題的對(duì)策。（一）建立合理的薪酬管理制度1薪酬規(guī)劃需要科學(xué)化首先明確薪酬調(diào)查對(duì)象，用科學(xué)的方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對(duì)外競(jìng)爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，解決對(duì)內(nèi)公平性問題。科學(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評(píng)價(jià)這些因素確定工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，公司不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。2對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化崗位設(shè)置要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展理念與必要的合理性，這樣才能保障薪酬體系可以有效地運(yùn)行。如果崗位設(shè)置不合理，久而久之，必然會(huì)給企業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)帶來更多問題，導(dǎo)致人才的浪費(fèi)，使企業(yè)薪酬分配上出現(xiàn)問題。面對(duì)這些問題的出現(xiàn)，需要企業(yè)抓住當(dāng)前發(fā)展的現(xiàn)狀切實(shí)運(yùn)用觀察法、分析法、調(diào)查法等。對(duì)企業(yè)崗位得分進(jìn)行分析了解崗位設(shè)置的實(shí)際情況，弄清楚崗位設(shè)置是否合理，崗位職責(zé)是否存在歧義，工作是否飽滿等等。嚴(yán)格根據(jù)“精簡高效”的原則來對(duì)崗位進(jìn)行設(shè)置，針對(duì)分工過細(xì)、工作量不夠飽滿的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以工作分析為出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格按照統(tǒng)一規(guī)范的格式對(duì)崗位說明書進(jìn)行編寫，對(duì)崗位職責(zé)、任職條件等內(nèi)容進(jìn)行明確，為下一步績效考核提供客觀的依據(jù)。3建立科學(xué)的績效考核體系有效、合理、公平的薪酬體系一定是以客觀、全面的整體績效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)的。沒有合理的整體績效考評(píng)體系，任何薪酬激勵(lì)體系都不會(huì)真正的起到激發(fā)、鼓勵(lì)的作用?？冃Э荚u(píng)系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對(duì)實(shí)現(xiàn)薪酬科學(xué)和相對(duì)公平的分配起著決定性作用。因此，公司必須認(rèn)真執(zhí)行績效考評(píng)體系，及時(shí)兌現(xiàn)與考評(píng)結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。要嚴(yán)格實(shí)行全面考核，不僅考核員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區(qū)分崗位工作差別；還要定期對(duì)員工的工作成績進(jìn)行匯總，以保證考核工作的常態(tài)化，考核結(jié)果的公平性。（二）實(shí)施分類分級(jí)的薪酬管理中小民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同崗位和層次的員工其需要特征不同，在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，針對(duì)不同崗位、不同員工特點(diǎn)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)。固定薪酬和浮動(dòng)薪酬在不同的管理層次、不同職務(wù)特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)中所占的比重不同，沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，需要結(jié)合具體情況。高層的員工，其績效不好量化，固定績效的比例會(huì)高一些；基層人員，其工作成果容易衡量，浮動(dòng)薪酬的比例相對(duì)較大。不同的層級(jí)所設(shè)計(jì)的固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。1對(duì)生產(chǎn)一線員工的薪酬管理一般而言，生產(chǎn)一線員工比較注重穩(wěn)定感，希望其基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定。所以，為了達(dá)到最大的激勵(lì)效果，公司應(yīng)對(duì)生產(chǎn)一線員工的薪酬管理中重點(diǎn)滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時(shí)薪酬在激勵(lì)方面的作用主要是通過低固定薪酬和高浮動(dòng)薪酬體現(xiàn)出來。對(duì)生產(chǎn)一線員工的績效考核主要是看他們是否按時(shí)按質(zhì)按量地完成了工作，從而確定獎(jiǎng)金的分配。因此提高貨幣工資或增加獎(jiǎng)金都會(huì)起到意想不到的效果。2對(duì)專業(yè)技術(shù)員工的薪酬管理專業(yè)技術(shù)人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。主要是公司中的研發(fā)人員、技術(shù)人員、工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師等級(jí)別。同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質(zhì)需求后，金錢的激勵(lì)作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業(yè)技術(shù)人員的成就需要感較為強(qiáng)烈，因此，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員除了用獎(jiǎng)金支付、利潤分紅等形式進(jìn)行激勵(lì)之外，還要為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。對(duì)專業(yè)技術(shù)員工的績效考核主要表現(xiàn)為某一項(xiàng)目的完成情況，以及為公司的決策層提供準(zhǔn)確的內(nèi)部消息和市場(chǎng)消息等。3對(duì)銷售人員的薪酬管理銷售人員有其工作的特殊性工作時(shí)間相對(duì)自由，較富有彈性，因而不能用硬性的時(shí)間指標(biāo)來考核他們；工作績效可以用量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，比如，銷售數(shù)量、銷售額、回款率、銷售費(fèi)用等都可以用數(shù)字的形式表示出來；銷售人員的薪酬可與他們的業(yè)績聯(lián)系起來，銷售量多的員工可以得到較高的薪酬，這種制度將收入與績效直接掛鉤，因此對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用是非常明顯的。但是，銷售量不單單取決于銷售人員的能力和努力，它還受到整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、產(chǎn)品的特性、公司營銷戰(zhàn)略的配合等多種因素的影響，因此如果銷售人員只有傭金的話，會(huì)導(dǎo)致銷售人員的短期行為，只注重?cái)U(kuò)大銷售額，忽視了對(duì)長期顧客的培養(yǎng)，不愿意銷售難銷售的產(chǎn)品，同時(shí)這樣也會(huì)給銷售人員造成很大的心理壓力，影響了他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。從這方面來看，銷售人員必須有一定的基本工資，滿足他在物質(zhì)上的基本需要。4對(duì)管理人員的薪酬管理管理人員確定公司的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)對(duì)組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的興衰成敗，對(duì)管理人員實(shí)施有效的激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)他們?yōu)楣镜陌l(fā)展做出貢獻(xiàn)，這對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展是很重要的。管理人員的薪酬管理主要分為高層管理人員、中層管理人員和一般管理人員。由于高層管理人員要負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展，其行為重點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創(chuàng)精神，敢于對(duì)組織的成長發(fā)育負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)于高層管理人員，應(yīng)以實(shí)施長期激勵(lì)為主，側(cè)重于年度薪酬激勵(lì)計(jì)劃，短期激勵(lì)在整個(gè)激勵(lì)方案中占的比重不應(yīng)過大。而對(duì)于中層管理人員來說，短期激勵(lì)和長期激勵(lì)要適當(dāng)平衡，以階段性綜合評(píng)定其工作成果作為實(shí)施激勵(lì)的依據(jù)。制度性的薪酬政策則更適合于對(duì)公司的短期發(fā)展有著較大影響的基層管理人員，他們與其所屬部門和員工的實(shí)際績效密切相關(guān)。（三）增加薪酬的透明度公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關(guān)系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。公開的薪酬制度可以使管理層與員工相互交流意圖，員工對(duì)于薪酬的設(shè)想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設(shè)計(jì)的重要考慮因素。相應(yīng)地，員工會(huì)更加容易理解和接受企業(yè)出臺(tái)的政策，促進(jìn)員工與管理者之問的相互信任。公司與員工之間建立了充分的溝通渠道，萬一薪酬制度出現(xiàn)問題，也可以較快地得到反饋并及時(shí)得到解決。一種相對(duì)公開、透明的薪酬制度能傳遞出一種積極信息，表明這個(gè)制度是公平的，這個(gè)組織對(duì)人是信任的，這樣它才能獲得廣大員工的信任與支持。（四）將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理的重點(diǎn)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理的重點(diǎn)，其中具體的操作主要包括組織學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織。對(duì)于管理者來說應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)員工的重要性，營造良好的企業(yè)文化；關(guān)注員工的情感和生活，讓員工和老板形成一個(gè)共同的價(jià)值觀和道德觀。1福利政策必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)其實(shí)企業(yè)在制定薪酬制度的時(shí)候，十分有要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行考慮和分析，使設(shè)計(jì)的福利政策適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，不但要考慮企業(yè)長期和短期的發(fā)展目標(biāo)，還要考慮不同的發(fā)展階段。對(duì)于中小民營企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)提高績效工資的作用，采取福利的政策。使員工的收益和企業(yè)的成長相一致，從而降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個(gè)穩(wěn)健的狀態(tài)時(shí)就應(yīng)當(dāng)加大福利的力度，提高企業(yè)的管理效率。2福利政策注意不同人員之間的差距員工因性別、年齡、工種、婚姻等情況的差異可能對(duì)企業(yè)福利類型的需求不同。年輕的員工可能希望自己有學(xué)習(xí)和升職的機(jī)會(huì)，剛結(jié)婚或者戀愛中的職工會(huì)希望有較多的休假機(jī)會(huì)，年老的老員工更多的關(guān)心自己養(yǎng)老醫(yī)療等方面的福利等等。建議推行彈性福利計(jì)劃，讓員工自己選擇自己需要的福利這樣既讓員工選擇了自己需要的或者感興趣的福利，也加強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，可謂一舉兩得。（五）加強(qiáng)執(zhí)行程序公平性原則1讓員工參與到制定薪酬制度中企業(yè)在對(duì)薪酬制度進(jìn)行制定時(shí)，可以讓員工參與進(jìn)來，從而堅(jiān)持以人為本的人力資源管理理念，激勵(lì)員工的工作積極性。事實(shí)證明，職工參與到薪酬制度決策當(dāng)中來是有助于薪酬制度推行的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與管理者擔(dān)心員工參與到薪酬制度的制定中來會(huì)極大地傾向于員工的本身利益，而不會(huì)考慮