高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證培訓(xùn)課程人力資源管理能力人力資源管理能力高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證培訓(xùn)課程課程設(shè)置戰(zhàn)略人力資源認(rèn)識(shí)能力人力資源規(guī)劃能力工作分析能力員工職業(yè)生涯管理能力人員招聘甄選能力人員素質(zhì)提升和培訓(xùn)能力績效管理能力激勵(lì)激勵(lì)與新酬管理能力人力資源文化建設(shè)能力海爾人力資源管理案例第一部分戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情況制定人力資源政策在人力資源管理實(shí)踐中以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為己任與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合戰(zhàn)略HR組織文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的地位環(huán)境機(jī)制公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃執(zhí)行力企業(yè)的一切活動(dòng)可以都認(rèn)為是對(duì)外界環(huán)境的一種響應(yīng)。都是為了適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)所有活動(dòng)的源頭在一個(gè)行業(yè)或者市場(chǎng)中如何應(yīng)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行競(jìng)爭的方向性決策，用以指引尋求機(jī)遇過程中的管理活動(dòng)。人力資源戰(zhàn)略確定一個(gè)企業(yè)將如何進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的發(fā)展思路。通過相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的過程。其中，人力資源需求分析使規(guī)劃的核心和基礎(chǔ)。構(gòu)建執(zhí)行體系，執(zhí)行相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理的地位人力資源管理是贏得企業(yè)持久競(jìng)爭力的工具，人力資本增值是企業(yè)成功的保證。企業(yè)人力資源管理職能由專職人員和一線人員聯(lián)手承擔(dān)，責(zé)任是20/80原則。人力資源管理緣起于和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理植根于企業(yè)文化建設(shè)。自我價(jià)值開發(fā)、職業(yè)生涯管理、團(tuán)隊(duì)精神修煉、職業(yè)精神修煉、合作能力與發(fā)展能力提升的自主管理。員工自主開發(fā)的責(zé)任人力資源部門是一線經(jīng)理的服務(wù)者、咨詢機(jī)構(gòu)，是公司的人力資源管理決策的信息分析者和支持者。人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源管理的專業(yè)化服務(wù)者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)控者。人力資源部門的角色與責(zé)任各個(gè)部門實(shí)際上是人力資源管理的具體執(zhí)行者，同時(shí)也是人力資源管理的具體體現(xiàn)者，對(duì)各部門的人力資源管理成主要責(zé)任。人力資源理念的推行者、人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者部門經(jīng)理人力資源管理的角色與責(zé)任高層經(jīng)理從戰(zhàn)略出發(fā)，駕馭人力資源管理的發(fā)展方向，倡導(dǎo)以人為中心的管理，承擔(dān)人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。人力資源管理戰(zhàn)略的主持人，人力資源政策、理念制定者、團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)者、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。高層管理者人力資源管理的角色與責(zé)任人力資源管理責(zé)任分解人力資源管理的目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與組織績效的不斷提高吸引人才發(fā)展人才創(chuàng)造人才資本開發(fā)人財(cái)使人才成為人財(cái)使企業(yè)成為人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)第二部分人力資源規(guī)劃能力人力資源體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略核與心能力培育招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)薪資激勵(lì)績效管理政策制度用人理念員工關(guān)系根植于文化的人力資源管理體系人力資源管理與信息系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式職位評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略職位描述人員招聘目標(biāo)考核薪酬政策人才開發(fā)發(fā)展著人力資源推進(jìn)工作職能設(shè)計(jì)職位設(shè)置人力資源策略公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源策略的要求公司核心能力對(duì)人力資源策略的要求我們要建立什么樣的企業(yè)文化人力資源理念系統(tǒng)的建設(shè)策略對(duì)管理員工的指導(dǎo)思想是什么是控制、激勵(lì)還是兼而有之對(duì)公司管理、技術(shù)和市場(chǎng)三大骨干，如何激勵(lì)我們的人力資源計(jì)劃是什么我們需要多少什么樣的員工如何提供我們采取何種方式為企業(yè)提供管理繼承人外部招聘還是自己培養(yǎng)我們采取的薪資福利市場(chǎng)是什么最高、中間還是中偏上鼓勵(lì)長期服務(wù)還是用短期高現(xiàn)金收入吸引員工業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)下年度具體發(fā)展目標(biāo)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展評(píng)估分析制定人力資源規(guī)劃內(nèi)外部人力資源狀況內(nèi)外部人力市場(chǎng)供給競(jìng)爭對(duì)手狀況人員流失率人力資源需求計(jì)劃質(zhì)量、數(shù)量時(shí)間內(nèi)部、外部培訓(xùn)發(fā)展組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)置運(yùn)作成本人力資源分析核心能力與人力資源特點(diǎn)人力資源規(guī)劃工作程序供求預(yù)測(cè)確定目標(biāo)和政策擬定招聘、培訓(xùn)、提升計(jì)劃實(shí)施控制和評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體系構(gòu)建愿景使命核心能力績效指標(biāo)組織結(jié)構(gòu)職員技能開發(fā)管理人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)推進(jìn)人力資源規(guī)劃項(xiàng)目與內(nèi)容提高員工滿意度增進(jìn)溝通實(shí)現(xiàn)全員參與管理建立合理化建議制度勞資關(guān)系規(guī)劃退休政策解聘程度制定退休解聘規(guī)定擬定退休、解聘人選退休解聘規(guī)劃進(jìn)行薪資調(diào)查進(jìn)行內(nèi)部工作評(píng)價(jià)擬定工資制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行績效考核工資獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)劃建立后備人員梯隊(duì)規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向確定晉升比例、標(biāo)準(zhǔn)人員晉升規(guī)劃規(guī)劃部門編制擬定職位人員任職資格，做到人適其位職位輪換時(shí)間、范圍及人選人員分配規(guī)劃擬重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)的對(duì)象、教師、方式、效果以及與工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃明確需補(bǔ)充人員數(shù)量、類型、層次擬定人員任職資格擬招募地區(qū)、形式、甄選方式人員補(bǔ)充規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)預(yù)測(cè)人力資源供需狀況采取措施平衡供求總體規(guī)劃具體內(nèi)容規(guī)劃項(xiàng)目工作分析能力第三部分工作分析概述工作分析崗位描述及任職資格招聘和錄用績效考核職務(wù)評(píng)估,薪資決策,員工報(bào)酬培訓(xùn)需求企業(yè)工作分析的原因企業(yè)為什么要進(jìn)行工作分析企業(yè)員工如何配合咨詢公司進(jìn)行工作分析如何應(yīng)用工作分析的結(jié)果幫助組織察覺正在發(fā)生的變化診斷組織潛在的弊端為各項(xiàng)人力資源管理工作打基礎(chǔ)工作分析的相關(guān)概念工作組織為了達(dá)到目標(biāo)必須完成的若干任務(wù)有機(jī)地組合在一起，就是一項(xiàng)工作。職位是一個(gè)人完成的任務(wù)和職責(zé)的集合。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。工作分析要回答的問題員工完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)工作將在何時(shí)完成工作將在哪里完成員工怎樣完成這項(xiàng)工作為什么要完成這項(xiàng)工作完成這項(xiàng)工作需要哪些條件任務(wù)權(quán)限責(zé)任能力技能知識(shí)工作分析工作規(guī)范工作說明HR計(jì)劃人員招聘人員選拔HR開發(fā)績效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)安全與健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對(duì)HR各方面的影響工作分析程序編制工作說明書工作信息分析工作調(diào)查工作分析設(shè)計(jì)工作分析準(zhǔn)備獲得管理的核準(zhǔn)取得員工的認(rèn)同確認(rèn)工作分析目的建立工作小組選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結(jié)果的質(zhì)量確定工作分析項(xiàng)目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結(jié)果的質(zhì)量確定工作分析項(xiàng)目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員準(zhǔn)備工作調(diào)查工具準(zhǔn)備工作調(diào)查方法收集有關(guān)工作的牲，以及所需的各種信息數(shù)據(jù)收集任職人員必需的特征信息數(shù)據(jù)同時(shí)對(duì)各種工作特征和任職人員特征的發(fā)生頻率作出排列或等級(jí)評(píng)估工作調(diào)查要點(diǎn)審核收到的各種工作信息分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職人的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必要材料將工作分析結(jié)果，以文件的形式表達(dá)出來，形成工作說明書公司中固定的經(jīng)常性的職位均應(yīng)有工作說明書按照統(tǒng)一的規(guī)格和要求進(jìn)行編制工作說明書完事型工作說明書標(biāo)準(zhǔn)型工作說明書職位基本資料主要目的工作描述工作環(huán)境任職資格人力規(guī)劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)員工培訓(xùn)及發(fā)展職業(yè)規(guī)劃工作評(píng)價(jià)職位分類績效評(píng)估目標(biāo)管理計(jì)劃工作流程分析組織研究闡明在公司內(nèi)誰應(yīng)該負(fù)責(zé)什么工作有助于在職者了解該職位的責(zé)任幫助管理階層分析并改進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)作為職位評(píng)價(jià)、薪資調(diào)查以及建立薪資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)工作說明書的格式工作說明書的基本構(gòu)成工作說明書用途工作說明書的重要性員工職業(yè)生涯管理能力第四部分傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點(diǎn)的改變對(duì)一些與工作無關(guān)的活動(dòng)也給予獎(jiǎng)勵(lì)按時(shí)間、產(chǎn)量、潛力等決定報(bào)酬報(bào)酬與福利在包括雇員職業(yè)計(jì)劃等多種因素的基礎(chǔ)上合理配置工作和人員將組織目標(biāo)與高素質(zhì)人才相結(jié)合招聘和任用強(qiáng)調(diào)發(fā)展計(jì)劃和個(gè)人目標(biāo)制定提升、報(bào)酬績效評(píng)估強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長目標(biāo)提供學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的技巧、信息、態(tài)度的機(jī)會(huì)培訓(xùn)與發(fā)展強(qiáng)調(diào)個(gè)人興趣、愛好等等工作分析，技能責(zé)任項(xiàng)目需要利用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)人力資源計(jì)劃現(xiàn)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)活動(dòng)職業(yè)生涯管理中的角色交流組織、使命、政策和發(fā)展進(jìn)程提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)提供職業(yè)信息提供一些可供選擇的崗位提供及時(shí)的績效反饋提供發(fā)展性任務(wù)和支持參與職業(yè)發(fā)展探討支持雇員發(fā)展計(jì)劃承擔(dān)個(gè)人職業(yè)發(fā)展責(zé)任評(píng)價(jià)自己的興趣、技能和價(jià)值觀搜索職業(yè)信息和資料建立目標(biāo)和職業(yè)計(jì)劃把握發(fā)展機(jī)遇與你的上司討論你的職業(yè)執(zhí)行現(xiàn)實(shí)的職業(yè)計(jì)劃組織經(jīng)理個(gè)人管理者在雇員發(fā)展中的四種角色配置雇員與資源行動(dòng)顧客提供選項(xiàng)幫助設(shè)定目標(biāo)推薦/建議反饋明確標(biāo)準(zhǔn)明確工作責(zé)任聽解釋觀察關(guān)注職介所導(dǎo)師評(píng)估師教練員職業(yè)生涯管理程序建立信息庫戰(zhàn)略變化調(diào)整修正提供服務(wù)設(shè)計(jì)個(gè)人生涯路線發(fā)展計(jì)劃職業(yè)生涯分析雙贏企業(yè)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績效企業(yè)業(yè)績職業(yè)發(fā)展平臺(tái)修煉職業(yè)能力企業(yè)凝聚力團(tuán)隊(duì)目標(biāo)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理平臺(tái)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)牽引工作模板工作模快員工職業(yè)水平提高的途徑，就是企業(yè)執(zhí)行力提升的歷程初級(jí)工程師中級(jí)工程師監(jiān)督者高級(jí)工程師專家高級(jí)專家管理者領(lǐng)導(dǎo)者多技能發(fā)展選擇更高一級(jí)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提升自己。人員招聘甄選能力第五部分人員招聘“金字塔”501001502001200新雇員人數(shù)愿雇傭人數(shù)（21）面試人數(shù)（32）預(yù)選人數(shù)（43）求職人數(shù)（61）成功的招聘堅(jiān)持“三個(gè)一”一個(gè)招聘標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)招聘流程一支優(yōu)秀的招聘隊(duì)伍求職看動(dòng)機(jī)年輕看潛力年老看能力最終講成本需求分析目標(biāo)確定招聘準(zhǔn)備實(shí)話招聘內(nèi)部與外部專家結(jié)合企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)結(jié)合人力資源部門與用人單位結(jié)合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與辦事人員結(jié)合成功招聘招聘流程圖了解招聘需求內(nèi)部條件分析外部環(huán)境分析確定招聘目標(biāo)職務(wù)崗位任職資格招聘范圍招聘準(zhǔn)備招聘標(biāo)準(zhǔn)招聘計(jì)劃招聘工具招聘渠道招聘實(shí)施信息發(fā)布考核方式體檢錄用達(dá)成組織目標(biāo)招聘準(zhǔn)備內(nèi)容擬定招聘標(biāo)準(zhǔn)制定招聘計(jì)劃準(zhǔn)備招聘工具職位說明書任職資格無形因素確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)招聘人數(shù)、職位、要求準(zhǔn)備工作計(jì)劃招聘渠道、方式日程安排費(fèi)用預(yù)算公司簡介應(yīng)聘注意事項(xiàng)招聘廣告應(yīng)聘登記表筆試、面試等確定招聘渠道工作性質(zhì)招聘難度甄選所需的時(shí)間職位面試要點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)/經(jīng)歷專業(yè)知識(shí)/特長個(gè)人的升遷資歷個(gè)人事業(yè)發(fā)展的定位對(duì)本公司的了解工作動(dòng)機(jī)/期望身體語言講話時(shí)聲音的穩(wěn)定度談及自己的才干和能力時(shí)，能不能少用“我”字自信以前職位上的創(chuàng)意表現(xiàn)過去解決難題的事實(shí)證據(jù)使復(fù)雜問題簡單化的能力創(chuàng)意和應(yīng)變力對(duì)秘書和接待員的態(tài)度表現(xiàn)喜愛哪類休閑運(yùn)動(dòng)被要求多做明確答復(fù)時(shí)的反應(yīng)面試期間是否一直愉快氣質(zhì)答問深度所提問題是否中肯、有見地警覺性高低成績和名次有效解決問題的證據(jù)智力考察內(nèi)容考察項(xiàng)目面試方式無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法公文處理模擬潛力面試學(xué)識(shí)面試經(jīng)驗(yàn)面試壓力式面試非引導(dǎo)式面試問題式面試混合式面試非結(jié)構(gòu)式面試結(jié)構(gòu)式面試適用范圍方式概述面試方式招聘手段有效度年齡判定背景調(diào)查興趣個(gè)人簡歷教育程度結(jié)構(gòu)化面試學(xué)術(shù)成果工作試用非結(jié)構(gòu)化面試智力及智力測(cè)試有效度方法有效度方法人員素質(zhì)提升和培訓(xùn)能力第六部分培訓(xùn)的原因和方法環(huán)境在以“十倍速”變化，市場(chǎng)唯一不變的就是“變”企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，是比競(jìng)爭對(duì)手更快的學(xué)習(xí)能力未來發(fā)球那些在方法和思想上能適應(yīng)變化的人和企業(yè)人力資本占企業(yè)資本份額越來越大HOWWHY建立一種學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)型的組織文化建立一個(gè)系統(tǒng)完善的培訓(xùn)制度讓員工感受到培訓(xùn)是一種福利待遇變個(gè)人學(xué)習(xí)為組織學(xué)習(xí)長期的“三基”（基本技能、基本知識(shí)和基本素質(zhì)）培訓(xùn)和適時(shí)的專題培訓(xùn)相結(jié)合形式多樣的培訓(xùn)崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)待崗培訓(xùn)下崗培訓(xùn)培訓(xùn)的原因和方法制定培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)人員和培訓(xùn)師預(yù)測(cè)培訓(xùn)效果實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)結(jié)果反饋受訓(xùn)人員選擇應(yīng)被開發(fā)的實(shí)際擁有的所需要的知識(shí)技能態(tài)度行為分層培訓(xùn)”兩結(jié)合“規(guī)章與知識(shí)培訓(xùn)結(jié)合技能與觀念更新結(jié)合集中性培訓(xùn)待崗員工重在技能和觀念更新持續(xù)性培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗員工重在規(guī)章和知識(shí)培訓(xùn)適應(yīng)性培訓(xùn)在崗員工按崗位狀況具體實(shí)用糾錯(cuò)性培訓(xùn)不合格員工重在提高工作效率提高性培訓(xùn)合格員工內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)結(jié)合，重視外訓(xùn)激勵(lì)性培訓(xùn)優(yōu)秀員工按質(zhì)量劃分基本知識(shí)與概念“三基培訓(xùn)法入模子培訓(xùn)基層員工解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)法中層員工適時(shí)、研討、決策咨詢適時(shí)培訓(xùn)法高層員工按層次劃分特點(diǎn)方法受訓(xùn)人員分類分類標(biāo)準(zhǔn)深度培訓(xùn)全員（受訓(xùn)）、全過程（貫穿員工職業(yè)生涯）、全方位（涉及員工的方方面面）與員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合系統(tǒng)性、持續(xù)性、學(xué)習(xí)性規(guī)范培訓(xùn)，柔性管理部分員工受訓(xùn)臨時(shí)性培訓(xùn)重視糾錯(cuò)，忽視提高和發(fā)展規(guī)范培訓(xùn)，放任管理深度培訓(xùn)普通培訓(xùn)在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭毛澤東現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)案例即時(shí)工作現(xiàn)場(chǎng)變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場(chǎng)將管理考核變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會(huì)變成培訓(xùn)會(huì)以工作中出現(xiàn)的案例到現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)培訓(xùn)變老師/領(lǐng)導(dǎo)為教練將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)形式（研討會(huì)/成果發(fā)布會(huì)/小組會(huì)）現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)精神案例培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型人才即時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫性和時(shí)效性互動(dòng)培訓(xùn)，碰撞出閃光的火花練線路訓(xùn)培現(xiàn)場(chǎng)試點(diǎn)“戰(zhàn)為練”的培訓(xùn)模式工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化培訓(xùn)方法一覽表著眼于企業(yè)的長期發(fā)慌，培養(yǎng)全能型人才人力資源部長期培養(yǎng)的員工對(duì)受訓(xùn)員工進(jìn)行彼此的職務(wù)輪換，以期獲得豐富的工作經(jīng)驗(yàn)職務(wù)輪換直接上司擬予晉升的員工設(shè)立副職對(duì)有前途的員工進(jìn)行實(shí)踐培訓(xùn)設(shè)立副職由培訓(xùn)主題確定培訓(xùn)師根據(jù)講演主題確定受訓(xùn)人員有針對(duì)性的請(qǐng)人對(duì)受訓(xùn)人員作出的有組織性的口頭陳述講演（講座）公文處理、業(yè)務(wù)技能、安全教育等多種培訓(xùn)均適合此法企業(yè)培訓(xùn)師、專家顧問高層領(lǐng)導(dǎo)、中青年骨干受訓(xùn)人員扮演假想角色，通過實(shí)際操作來培訓(xùn)的方法角色扮演學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)、新技術(shù)成功企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、中青年骨干組織訪問團(tuán)到成功企業(yè)或科研機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)觀摩學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)參觀基本技能和基本知識(shí)的培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)師基層人員由演講人實(shí)際操作以演示過程示范決策咨詢、拓寬決策者的知識(shí)面外聘專家中、高層人員受訓(xùn)人向“專家”咨詢的一種方式專家討論提高技術(shù)、管理人員分析問題、解決問題的能力高層管理者或技術(shù)專家管理人員或技術(shù)人員以會(huì)議的形式分析特殊問題的解決途徑臨床實(shí)驗(yàn)提高管理人員分析問題、解決問題的能力管理專家管理人員以人為一級(jí)圍繞主題討論個(gè)案研究征求意見,對(duì)某一問題達(dá)成一致意見部門領(lǐng)導(dǎo)所有員工自由討論，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造出，而非理性分析分組討論經(jīng)營決策、技術(shù)創(chuàng)新中、高層領(lǐng)導(dǎo)中、高層領(lǐng)導(dǎo)自由討論，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造，而非理性分析腦力震蕩強(qiáng)化目標(biāo)管理，廣泛適用于各崗位直接上司所有員工即用說明書讓受訓(xùn)人按部就班地去做單項(xiàng)工作檢查表適用范圍培訓(xùn)師培訓(xùn)對(duì)象操作闡釋培訓(xùn)方法培訓(xùn)“四級(jí)”評(píng)估體系培訓(xùn)結(jié)束后半年或一年后，或?qū)嵲捙c培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的績效考核時(shí)受訓(xùn)人員主管績效考核法受訓(xùn)人員工作績效的提高組織成果標(biāo)準(zhǔn)四級(jí)評(píng)估培訓(xùn)結(jié)束個(gè)月后，或?qū)嵲捙c培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的工作時(shí)受訓(xùn)人員主管局部調(diào)查訪問受訓(xùn)人員行為變化工作行為標(biāo)準(zhǔn)三級(jí)評(píng)估培訓(xùn)結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位測(cè)驗(yàn)或考試調(diào)查問卷培訓(xùn)心得報(bào)告受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)到了什么內(nèi)容學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)二級(jí)評(píng)估培訓(xùn)中培訓(xùn)單位問卷調(diào)查面談?dòng)^察受訓(xùn)人員在培訓(xùn)上的反應(yīng)反應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)一級(jí)評(píng)估評(píng)估時(shí)機(jī)評(píng)估人員評(píng)估方法評(píng)估內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估級(jí)別績效管理能力第七部分考核觀念比較看過去，重視將來針對(duì)事，評(píng)估行為氣氛誠懇、互信評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分憑事實(shí)雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問具體建議提出問題，并征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標(biāo)關(guān)注過去，不是將來針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格氣氛嚴(yán)肅感動(dòng)突然缺乏資料、數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通我是上級(jí)下達(dá)明年工作目標(biāo)科學(xué)評(píng)估傳統(tǒng)評(píng)估考核變革分析企業(yè)和員工能力，支持價(jià)值分配獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰考核結(jié)果的使用公開考核，結(jié)果反饋給員工秘密考核，結(jié)果存入檔案考核方式知識(shí)應(yīng)用、創(chuàng)造力發(fā)揮是否完成上級(jí)指定考核內(nèi)容自己、上級(jí)、同事、下級(jí)上級(jí)考核者知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代考核體系一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)一套好的考核制度合理利用考核結(jié)果合理確定考核要素和各要素的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗不對(duì)人不同崗位不同標(biāo)準(zhǔn)，同一崗位同一標(biāo)準(zhǔn)考核制度化考核組織合理化常規(guī)性考核與臨時(shí)考核結(jié)合對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核與對(duì)過程進(jìn)行考核相結(jié)合考核結(jié)果與培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升結(jié)合考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工根據(jù)考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃考核結(jié)果作為員工事業(yè)發(fā)展依據(jù)考核“三要素”工作態(tài)度工作業(yè)績工作能力考核要素與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（1）遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律，服從上級(jí)的指示、命令。遵從日常社會(huì)生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌。對(duì)有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念主動(dòng)參加改善提案、合理化建議等活動(dòng)，主動(dòng)承擔(dān)本職外的任務(wù)。不論多困難也必須確保完成任務(wù)的精神。勇于承擔(dān)自己和部下工作中的責(zé)任努力提高自己的能力，對(duì)較高目標(biāo)的挑戰(zhàn)態(tài)度。達(dá)到自我開發(fā)目標(biāo)的進(jìn)度。工作態(tài)度分解自我開發(fā)熱情協(xié)調(diào)性責(zé)任感積極性考核標(biāo)準(zhǔn)紀(jì)律性考核要素與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（2）工作業(yè)績分解考核標(biāo)準(zhǔn)工作數(shù)量工作質(zhì)量工作效率工作效益完成任務(wù)的工作量、期間（速度）及費(fèi)用節(jié)約情況任務(wù)完成結(jié)果正確、及時(shí)，與目標(biāo)一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報(bào)告的適當(dāng)與否以崗位職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)以崗位職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)考核要素與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（3）工作能力分解考核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)知識(shí)水平綜合分析能力自學(xué)能力口頭表達(dá)能力文字表達(dá)能力組織協(xié)調(diào)能力創(chuàng)新能力決策能力調(diào)劑人際關(guān)系能力工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)芟到y(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務(wù)知識(shí)，對(duì)現(xiàn)代科學(xué)管理知識(shí)和自然、社會(huì)科學(xué)知識(shí)有較多的了解思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，關(guān)于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)，準(zhǔn)確性高自學(xué)能力強(qiáng)，能廣泛而迅速地獲取新知識(shí)口頭表達(dá)能力強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動(dòng)簡練，有較強(qiáng)的演講和鼓吹號(hào)召能力文章結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字簡潔，生動(dòng)流暢，質(zhì)量高，速度快，能起草本職業(yè)務(wù)工作文件工作計(jì)劃性強(qiáng)，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調(diào)工作創(chuàng)新能力強(qiáng)，銳意進(jìn)取，開拓前進(jìn)，有首創(chuàng)獨(dú)特的思路，能提出質(zhì)量較高的改革建議，效果顯著有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標(biāo)，選項(xiàng)出最佳方案，對(duì)重大而復(fù)雜的問題，能做出正確的決策能聽取各方面的正確意見，嚴(yán)于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團(tuán)結(jié)與自己意見不一致的人工作經(jīng)驗(yàn)豐富，能運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)工作考核方法將組織目標(biāo)層層分解，最后確定每個(gè)人的工作目標(biāo)，以此目標(biāo)為考核依據(jù)進(jìn)行考核目標(biāo)管理方法通過描繪一些好壞績效例子，確定一些重要的事件和量化等級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)法記錄下與一個(gè)員工工作相關(guān)的很好的事件和很壞的事件，作為考核的一個(gè)依據(jù)。該法一般作為其他方法的輔助方法重要事件法給定各等級(jí)員工的比例，如杰出，優(yōu)秀占，滿意占，有待提高占強(qiáng)制分類法將員工兩兩分成一組進(jìn)行比較對(duì)比法按照每一個(gè)考核要素，將所有員工進(jìn)行排序排序法對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較對(duì)照法以考核量為評(píng)價(jià)依據(jù)量表法同事、部門間平行關(guān)系考核相互考核適用高級(jí)管理人員自我評(píng)價(jià)報(bào)告法說明方法績效管理流程開始確認(rèn)目標(biāo)和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收信，整理考核依據(jù)考核者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素考核者綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果考核者面談，確認(rèn)結(jié)果考核者和被考核者結(jié)束考核指導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總情04050203040506匯總結(jié)果，上報(bào)同級(jí)人力資源管理機(jī)構(gòu)07績效管理實(shí)施原則評(píng)價(jià)基于原則某公司實(shí)施的九個(gè)原則穩(wěn)定原則在五個(gè)季度內(nèi)KPI和CPI的指標(biāo)不會(huì)發(fā)生大的變化。自立原則公司自備部門一級(jí)的KPI和CPI進(jìn)行考核，各部門制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成部門的考核實(shí)施細(xì)則。公開原則各級(jí)KPI含項(xiàng)目達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定與過程調(diào)整，均由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級(jí)主管共同協(xié)商討論完成。員工要知道自己詳細(xì)的考核結(jié)果。客觀原則要“用事實(shí)說話”。避免由于趨中傾向、印象偏差、近親性、一偏概全、對(duì)比排序帶來的誤差。參與原則被考核者有參與、制訂本崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力，同時(shí)在考核過程中有進(jìn)行自評(píng)或者上級(jí)評(píng)價(jià)意見、評(píng)價(jià)結(jié)果的權(quán)利反饋原則過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向過程原則考核者對(duì)被考核者進(jìn)行過程監(jiān)控，并對(duì)過程監(jiān)控的信息進(jìn)行記錄，過程記錄的信息是最終考核評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。申訴原則被考核者有失公正的地方，可以進(jìn)行必要的解釋或申訴。結(jié)果原則部門KPI的完成情況，取決于部門內(nèi)部的工作投入和相關(guān)部門的協(xié)作程度。為避免出現(xiàn)部門間互相推諉的情況，在考核中必須對(duì)KPI執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)時(shí)不考慮外界因素的影響。由于不協(xié)作，而使該部門KPI無法完成，或質(zhì)量不能達(dá)標(biāo)的，該部門應(yīng)及時(shí)向考核主管部門反映情況，對(duì)不配合的部門進(jìn)行處罰。激勵(lì)與新酬管理能力第八部分激勵(lì)理論與激勵(lì)形式企業(yè)發(fā)展前途獲得晉升股票期權(quán)工作豐富化獨(dú)立地工作挑戰(zhàn)性的目標(biāo)企業(yè)名望長期培養(yǎng)計(jì)劃職工持股計(jì)劃得到上級(jí)重視參與企業(yè)管理集體活動(dòng)人際關(guān)系勞動(dòng)保險(xiǎn)勞動(dòng)保護(hù)現(xiàn)場(chǎng)工作條件住房補(bǔ)貼獎(jiǎng)金和津貼假期生存需要工資激勵(lì)效果激勵(lì)強(qiáng)度必要性激勵(lì)因素保健因素需求層次激勵(lì)形式員工的需要并不只是物質(zhì)和金錢環(huán)境的優(yōu)越基本工資基本工作條件五生理需求1空氣2食物3住所4性生活安全的工作條件各類社會(huì)福利保險(xiǎn)與福利職業(yè)安全普遍增加的薪金四安全保障1安全2保障3勝任4穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量和諧的工作小組同事的友誼和關(guān)系三歸屬友愛1志同道合2愛3友誼工作之稱的榮譽(yù)感獎(jiǎng)勵(lì)的增加團(tuán)隊(duì)的承認(rèn)工作本身的責(zé)任二自我地位尊重1承認(rèn)2地位3勝任4自重挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)創(chuàng)造性在組織中的提升工作中的成就一自我實(shí)現(xiàn)1成長2成就3升遷組織措施需求層次一般激勵(lì)因素上升順序復(fù)雜需求基本需求激勵(lì)原則組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)相結(jié)合正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合堅(jiān)持效用最大化原則具有規(guī)范性具有及時(shí)性按需激勵(lì)民主公正不斷創(chuàng)新可供選擇的管控與激勵(lì)杠桿協(xié)調(diào)與管控杠桿人力資源計(jì)劃或流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃或流程營運(yùn)管控與計(jì)劃或流程激勵(lì)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念員工類型與激勵(lì)手段提供勞動(dòng)保護(hù)，改善勞動(dòng)條件，增加崗位津貼危險(xiǎn)工種員工職務(wù)晉升，獨(dú)立工作權(quán)力，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)管理人員授予職稱、職務(wù)晉升，人格尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新技術(shù)人員獎(jiǎng)金低工資員工主要激勵(lì)手段員工類型激勵(lì)的時(shí)效性激勵(lì)效果激勵(lì)時(shí)間薪資管理工作原則及內(nèi)容薪資政策薪資體系薪資架構(gòu)津貼管理獎(jiǎng)金管理薪資計(jì)算薪資支付薪資調(diào)整薪資總額管理薪資管理制度差別性原則公平性原則合法性原則簡單性原則公開性原則薪資管理工作內(nèi)容薪資管理工作原則一般薪資架構(gòu)工資基準(zhǔn)內(nèi)工資基準(zhǔn)外工資基準(zhǔn)工資固定津貼超勤工資、津貼獎(jiǎng)金其他加給底薪工齡工資職務(wù)工資職能工資薪資政策制定依據(jù)依據(jù)員工貢獻(xiàn)度給薪符合國家和地方法令企業(yè)經(jīng)營管理成本企業(yè)特點(diǎn)人才市場(chǎng)薪資水平企業(yè)發(fā)展時(shí)期薪資調(diào)查工作目標(biāo)、對(duì)象及途徑開會(huì)討論親自造訪問卷調(diào)查電話言談同業(yè)或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的企業(yè)同一地區(qū)（員工可能求職之地區(qū)）規(guī)模相當(dāng)（員工人數(shù)相當(dāng)）具有合理且健全的薪資結(jié)構(gòu)及政策具有相同或相近似的工作，且崗位充分經(jīng)營狀況良好有合作的意愿本公司員工了解勞動(dòng)市場(chǎng)（同業(yè)或同地區(qū)）的薪資水準(zhǔn)及薪資政策，以建立合理的薪資架構(gòu)，使本身的薪資水準(zhǔn)及薪資政策保持競(jìng)爭性，以便于求才及留才為公司制定合理的人工費(fèi)用提供必要的參考提高本公司員工的滿意度薪資調(diào)查途徑薪資調(diào)查對(duì)象薪資調(diào)查目標(biāo)薪資調(diào)查內(nèi)容其他福利保險(xiǎn)職位薪資資料薪資政策基本資料待業(yè)類別過去一年的銷售額員工人數(shù)工作時(shí)間上班情形彈性上下班選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結(jié)果的質(zhì)量確定工作分析項(xiàng)目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員績效調(diào)薪生活費(fèi)調(diào)整下一年度調(diào)薪預(yù)算三節(jié)獎(jiǎng)金分紅入股初次就業(yè)才獲薪標(biāo)準(zhǔn)加班核計(jì)辦法生產(chǎn)/銷售獎(jiǎng)金職務(wù)名稱職務(wù)簡介現(xiàn)有人數(shù)最低薪資最高薪資平均薪資職務(wù)加給所在薪等之最低薪資所在薪等之最高薪資在職者之專業(yè)年資年休假病假其他儲(chǔ)蓄計(jì)劃團(tuán)體保險(xiǎn)計(jì)劃退休交通補(bǔ)助或津貼教育補(bǔ)助招聘的較難的職務(wù)流動(dòng)年較高的職務(wù)市場(chǎng)薪資水平高于內(nèi)部水平的職務(wù)內(nèi)部水平高于市場(chǎng)薪資水平的職務(wù)第九部分人力資源文化建設(shè)能力心理結(jié)構(gòu)與行為機(jī)制的關(guān)系人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律。心理結(jié)構(gòu)假設(shè)本能需要；制造需要；快樂原則，愿望式滿足。本我最高司令現(xiàn)實(shí)原則；采取行動(dòng)；滿足需求。自我奴隸外在力量的內(nèi)化文化，懲罰，激勵(lì)，道德感，社會(huì)理想等不跟社會(huì)沖撞。超我最高法官本我的變化，決定自我。自我的變化，本我所決定。超我的變化，決定本我。行為機(jī)制行為有兩個(gè)大的動(dòng)力系統(tǒng)從心理學(xué)和行為學(xué)角度分析，人的行為有兩個(gè)大的動(dòng)力系統(tǒng)一個(gè)是“個(gè)人取向”,”自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、社交、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以自我為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益和機(jī)會(huì)。二是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的完全社會(huì)化的系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)下，人是以社會(huì)為中心的。行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。人的行為機(jī)制有兩個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)1、一個(gè)是發(fā)動(dòng)自我實(shí)現(xiàn)的發(fā)動(dòng)機(jī)自我實(shí)現(xiàn)動(dòng)力是個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿足純自我需要而產(chǎn)生的動(dòng)力。2、一個(gè)是發(fā)動(dòng)超我實(shí)現(xiàn)的發(fā)動(dòng)機(jī)超我動(dòng)力是個(gè)體為滿足社會(huì)有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等而產(chǎn)生的動(dòng)力。每個(gè)人的行為都是”自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”共同影響的結(jié)果。“自我”和“超我”的有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了人的動(dòng)力體系。中國人的心理結(jié)構(gòu)與行為機(jī)制的特點(diǎn)“超我”過人，為上意識(shí)，群體依賴心態(tài)，愛面子等等；“自我”縮小，缺乏自主意識(shí)、獨(dú)立意識(shí)，個(gè)性不足等等；“本我”的需要受到“超我”過多的限制，“自我”從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，不得不表現(xiàn)為虛偽，不豪爽中國人的劣根性層面自我本我超我畸形的人格特征魯迅吃人文化柏楊醬缸文化文化對(duì)行為習(xí)慣的作用方式兩種關(guān)系和角色家庭關(guān)系家庭角色社會(huì)關(guān)系社會(huì)角色每個(gè)都生活在人際關(guān)系網(wǎng)中。每個(gè)人都是一個(gè)結(jié)點(diǎn)；都有橫向關(guān)系和縱向關(guān)系。人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中人，是環(huán)境造就出來的；環(huán)境，是文化造就的；人，是文化造就出來的。人人文化人人人人人人人人重組心智模式改良習(xí)慣觀念決定思維思維決定行動(dòng)行動(dòng)決定習(xí)慣習(xí)慣決定品德品德決定命運(yùn)第十部分海爾人力資源管理案例日清日高快速造就高素質(zhì)人才的模式經(jīng)歷本身沒有價(jià)值，只有認(rèn)真經(jīng)歷才有價(jià)值。員工職業(yè)能力發(fā)展的成功，是修煉認(rèn)真經(jīng)歷的實(shí)踐。一樣的經(jīng)歷，不一樣的歷程價(jià)值，就是其經(jīng)歷中的認(rèn)真程度有別。經(jīng)歷不等于財(cái)富績效管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)運(yùn)作過程的管理。對(duì)過程的管理實(shí)質(zhì)，是要求員工在歷程上認(rèn)真的去經(jīng)歷自己。人性的弱點(diǎn)提示絕大多數(shù)人都需要組織來管理需要環(huán)境所改變實(shí)現(xiàn)高績效與其說是一個(gè)目標(biāo)，倒不如說是一個(gè)歷程。海爾中高層人員的平均年齡只有276歲變個(gè)管理哲學(xué)變革運(yùn)作模式總帳不漏項(xiàng)事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核問題要糾偏結(jié)果要利用事事都創(chuàng)新人人都經(jīng)營通過抓事來抓人通過管人來管事溝通要廣泛責(zé)任分解要到位橫到邊，豎到底激勵(lì)要及時(shí)“做”與“管”的哲學(xué)我一定努力去完成我很難做到我打算如果我情愿我必須我選擇我不能我能選擇恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)我被迫、不得已我可想出更有效的表達(dá)方式他們不會(huì)接受的我可以控制自己的情緒他是我憤怒我可以選擇不同的作風(fēng)我就是這樣一個(gè)人試試看有沒有其他可能性我已無能為力“管”操之在我“做”受制于人責(zé)任修煉無限心力責(zé)任情力動(dòng)力壓力創(chuàng)新能力無限心力精神毅力人格能力壓力動(dòng)力情力逆境商智商情商可以使弱者變強(qiáng)，也可以使強(qiáng)者更強(qiáng)。沒有動(dòng)力，智商的價(jià)值難以正常實(shí)現(xiàn)。決定人潛力，決定能動(dòng)性力量的發(fā)揮。挑戰(zhàn)精神超越自我追求卓越責(zé)任產(chǎn)生壓力創(chuàng)造動(dòng)力提升情力是決定認(rèn)真經(jīng)歷自己的根本動(dòng)力。沒有責(zé)任感的人，注定沒有前途。海爾人力資源開發(fā)的基本理論以人為本、能本管理創(chuàng)造的動(dòng)能致力于提高業(yè)績的成果的員工人數(shù)速度能夠?qū)崿F(xiàn)成果和形成新倡議的速度企業(yè)的動(dòng)能是由員工群眾和速度兩個(gè)因素相乘得到的，缺少或缺少哪一個(gè)都不行，新的開發(fā)要堅(jiān)持以人為本，再好的辦法、主意也必須員工接受才能推進(jìn)。員工群眾X人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系以集團(tuán)創(chuàng)新的三原則建立起創(chuàng)新的人力資源開發(fā)體系，該體系又表現(xiàn)為六個(gè)方面的創(chuàng)新。名牌戰(zhàn)略階段企業(yè)戰(zhàn)略是方向觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)創(chuàng)新氛圍是前提機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)生涯設(shè)計(jì)是核心市場(chǎng)效果是目標(biāo)多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段公平公正公開變是常態(tài)人人是人才賽馬不相馬全員SBU用人開發(fā)人自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)在位要受控升遷靠競(jìng)爭屆滿要輪流末尾要淘汰提高積極性提高效率市場(chǎng)終極目標(biāo)熱心誠心知心一、企業(yè)戰(zhàn)略是方向三個(gè)階段計(jì)點(diǎn)到位計(jì)效聯(lián)酬“三工”并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換在位要受控升遷靠競(jìng)爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵(lì)分配機(jī)制全員SBU負(fù)債經(jīng)營SST市場(chǎng)鏈從海爾的國際化到國際化的海爾東方亮了再亮西方從冰箱延伸到其它家電只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991121998127年名牌戰(zhàn)略階段1984121991127年把名牌擴(kuò)展到國際市場(chǎng)把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電）先把一個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只限于國內(nèi)市場(chǎng)人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段199812提高積極性提高效率自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)源頭員工小河用戶大河企業(yè)人人是人才，賽馬不相馬源頭論小河源頭伯樂相馬海爾賽馬擁有人才擁有多少人才在為海爾工作即借力，能整合多少外部資源就等于你擁有多少資源多勞多得、按勞分配按效分配源頭論二、觀念創(chuàng)新是導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)首先要確信部下中大有人才，每個(gè)人都是可以造就的，出不來人才是管理者的責(zé)任。“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。贏了一次，只能代表過去，要贏了一次再贏一次，獲得永遠(yuǎn)的冠軍海爾人才開發(fā)創(chuàng)新觀念先造人才，再造名牌部下素質(zhì)不高不是你的責(zé)任，但提高不了部下的素質(zhì)就是你的責(zé)任服務(wù)是支持流程的“產(chǎn)品”，提供不出好的產(chǎn)品則要被索賠帕列托80/20法則關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)去研究機(jī)制而不是研究具體的人你有多大的能耐，我就給你搭多大的舞臺(tái)搭舞臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的潛能人是經(jīng)營開發(fā)出來的，而不是管出來的激勵(lì)是提高員工素質(zhì)最有效的手段三、創(chuàng)新氛圍是前提“三公”“三心”三公公平、公正、公開創(chuàng)造透明的人際關(guān)系公平在機(jī)制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正搭建一個(gè)機(jī)制平臺(tái)，按制度嚴(yán)格實(shí)施公開將解決問題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下“三心”“熱心、誠心、知心”換員工的鐵心解決疾苦要熱心批評(píng)錯(cuò)誤要誠心做思想工作要知心用三心換來員工對(duì)企業(yè)的鐵心建立創(chuàng)新的氛圍海爾獎(jiǎng)/海爾希望獎(jiǎng)合理化建議獎(jiǎng)及明星以員工的名字命名的小發(fā)明、小創(chuàng)造建立連接員工的心橋信箱海爾人才聚集定律（海爾愛恩斯坦定律）M2海爾人才聚集吸引人數(shù)人才系數(shù)，屬于【0，1】M2為M位海爾人等距離吸引M位海爾人四、機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn)人人是人才賽馬不相馬升遷靠競(jìng)爭全員競(jìng)聘上崗機(jī)制人才庫機(jī)制升遷競(jìng)爭機(jī)制海豚式升遷機(jī)制在位要受控日清考核激勵(lì)機(jī)制業(yè)績排序機(jī)制表彰警示導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制動(dòng)態(tài)考核計(jì)分機(jī)制，扣滿分降職或撤職屆滿要輪流輪崗要輪出業(yè)績來培養(yǎng)多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下“三工”并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換優(yōu)秀員工合格員工試用員工建立有效的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)目標(biāo)體系與目標(biāo)的差距變?yōu)閯?dòng)力路線的驅(qū)動(dòng)日清體系縮減差距的路線日清的驅(qū)動(dòng)激勵(lì)的驅(qū)動(dòng)激勵(lì)體系目標(biāo)考核自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)13種工資激勵(lì)模式，結(jié)合目標(biāo)體系進(jìn)行考核報(bào)酬與市場(chǎng)終極目標(biāo)掛鉤的分配導(dǎo)向激勵(lì)SST即時(shí)激勵(lì)機(jī)制過程導(dǎo)向的激勵(lì)三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)一、針對(duì)管理人員二、針對(duì)專業(yè)人員三、針對(duì)工人五、生涯設(shè)計(jì)是核心變“管人”為“經(jīng)營人”管理職務(wù)技術(shù)職稱技能等級(jí)三種類型M管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷合格員工管理人員工人見習(xí)一星員級(jí)班組長試用員工二星三星四星明星高級(jí)中級(jí)助級(jí)三級(jí)二級(jí)一級(jí)主任科員車間主任科長處長廠長職能部長本部長來自外部環(huán)境的客觀阻力阻來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力動(dòng)來自個(gè)人自身的主觀阻力阻來自企業(yè)競(jìng)爭環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力動(dòng)爭做先進(jìn)的激勵(lì)力動(dòng)優(yōu)秀員工個(gè)人成才的加速度動(dòng)個(gè)人成才的動(dòng)力之和（動(dòng)1動(dòng)2動(dòng)3）阻影響個(gè)人成才的阻力之和（阻1阻2）個(gè)人的惰性動(dòng)阻優(yōu)秀員工出人才的機(jī)制賽馬不相馬副總裁集團(tuán)內(nèi)每月8號(hào)會(huì)的考評(píng)，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參加競(jìng)賽，就象運(yùn)動(dòng)會(huì)中本屆的冠軍仍要參加下屆的競(jìng)賽。2001年有6名中高級(jí)管理人員被升遷、3名被淘汰、6人被降職試用、4人被整改試用建立起有效的人員素質(zhì)提高的培訓(xùn)系統(tǒng)及學(xué)習(xí)型組織管理人員評(píng)價(jià)四象限圖依據(jù)平日業(yè)績考核結(jié)果確定其培訓(xùn)需求建立動(dòng)態(tài)培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制A1對(duì)其進(jìn)行技能培訓(xùn)A2進(jìn)行相關(guān)的企業(yè)文化及德的培訓(xùn)B1重點(diǎn)進(jìn)行技能培訓(xùn),提高其“才”B2進(jìn)行技能培訓(xùn),同時(shí)輔以德的培訓(xùn)C1進(jìn)行“德”的培訓(xùn),同時(shí)給予激勵(lì)C2以合同方式,進(jìn)行單一項(xiàng)目激勵(lì)D1首先進(jìn)行“德”的培訓(xùn),輔以技能培訓(xùn)D2連續(xù)或累計(jì)多次處于此象限,淘汰德_企業(yè)文化及制度才_(tái)業(yè)績及技能ABCD才德A1A2B1B2C1C2D1D2海爾人力開發(fā)是使每個(gè)員工都能成為創(chuàng)新的SBU普通員工SBU自97年以來，共收到合理化建議136萬條，采用78萬條，創(chuàng)造效益41億元。96年以來用員工名字命名的小改小革共746個(gè)。駐外人員SBU海爾華東銷售部長解居志在上海市推出分時(shí)電價(jià)政策的一周內(nèi)，就提出分時(shí)家電的概念并推出產(chǎn)品，體現(xiàn)了駐外人員根據(jù)市場(chǎng)的變化主動(dòng)創(chuàng)新的意識(shí)。海外員工SBU中國總部派駐員工意大利海爾總經(jīng)理蔣延勛上任第一天就帶領(lǐng)意大利海爾人創(chuàng)造產(chǎn)量的歷史最高記錄。本土化海外海爾員工美國海爾總裁邁克手提電腦的故事歐洲海爾總裁亞默瑞不滑雪的故事學(xué)習(xí)型組織工作學(xué)習(xí)化崗位必修求進(jìn)崗位自修求進(jìn)每一名員工都感受到學(xué)習(xí)的壓力和動(dòng)力，從而不斷學(xué)習(xí)，不斷求進(jìn)，不斷創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織優(yōu)秀人才是企業(yè)最稀缺、最寶貴的資源。當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭是人才競(jìng)爭，更是優(yōu)秀人才之間的競(jìng)爭。誰擁有高素質(zhì)人才，誰擁有豐富的人力資本，誰能高水平的進(jìn)行人力資源管理，誰就能在21世紀(jì)的競(jìng)爭中處于戰(zhàn)略主動(dòng)地位。有一個(gè)公司的總裁曾說過“許多年來，我們往往說資本是發(fā)展的瓶頸。我以為現(xiàn)在這個(gè)觀點(diǎn)不再正確。我認(rèn)為公司沒有能力吸引留住好的員工才是瓶頸。我不知道哪個(gè)重要項(xiàng)目是由于缺少資金而被迫停止的。我確實(shí)知道有些行業(yè)是由于缺少高效率和熱情的員工使發(fā)展受到阻礙，我想將來這種情況將更突出。”今天的事情已經(jīng)證明了這種觀點(diǎn)是正確的。目前，不斷升級(jí)的全球競(jìng)爭、反常規(guī)和科技的高速發(fā)展引發(fā)了一場(chǎng)巨大的變化，企業(yè)要在這場(chǎng)變化中生存，必須擁有杰出應(yīng)變能力。但要擁有應(yīng)變能力，必須擁有優(yōu)秀的人才和人力資源管理能力。作為大多處于初創(chuàng)、發(fā)展暑期的中國企業(yè)，銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤等指標(biāo)是企業(yè)能否生存的基礎(chǔ)。因此在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的日程表上，即”重要“而不”主要“。我們可以看出，上述其他指標(biāo)往往更多體現(xiàn)的是企業(yè)的短期效益和狀況，但企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素還應(yīng)包括企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)文化的建設(shè)、員工的能力、組織效能、管理體系的完善程度等。由戰(zhàn)略、組織、文化落實(shí)到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，還必須建立一個(gè)普適性的“人力資源平臺(tái)”。它的主要內(nèi)容是對(duì)職位、工作、人員三者關(guān)系進(jìn)行的分析，明確職位（崗位）對(duì)公司的價(jià)值（存在的目的），如何衡量（分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)），以及對(duì)任職人的要求（能力、素質(zhì)、價(jià)值觀）。系統(tǒng)化人力資源模式的最后一個(gè)層次才是具體的招聘、培訓(xùn)、績效、報(bào)酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序、方法等）。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須有一整套科學(xué)的管理系統(tǒng)。為了提高企業(yè)的競(jìng)爭力，增加企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新力，必須加大企業(yè)凝聚人才的工作力度。同時(shí)必須把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與職工的抱負(fù)有機(jī)地結(jié)合，實(shí)施各種有計(jì)劃的教育、激勵(lì)、保障、配置等一整套方法，促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略指將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以提高企業(yè)的經(jīng)營效率和培育鼓勵(lì)創(chuàng)新與靈活性的企業(yè)文化。同時(shí)，人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部份，特指企業(yè)為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的人力資源進(jìn)程。如美國聯(lián)邦快遞公司的基本目標(biāo)是通過高度負(fù)責(zé)的員工提供超水平的顧客服務(wù)，獲得高的收益。我國許多企業(yè)由于戰(zhàn)略和各項(xiàng)人力資源管理職能相距甚遠(yuǎn)，使得人力資源管理工作只能被動(dòng)地服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，不能發(fā)揮其主動(dòng)功能。如企業(yè)迅速擴(kuò)張急需大量管理者，人力資源部突擊提撥或從外部大量招聘，表面上及時(shí)迅速地滿足了企業(yè)需要，實(shí)際上由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標(biāo)指向不清晰，結(jié)果結(jié)果導(dǎo)致數(shù)量上的完成任務(wù)，而質(zhì)量效果很差。例如大量“空降部隊(duì)”（外聘經(jīng)理）的加入，其專業(yè)能力足以勝任工作，但由于這些人員工作經(jīng)歷豐富，往往認(rèn)同某個(gè)特定企業(yè)的文化，并已形成較為穩(wěn)定的價(jià)值觀念，很難迅速自我調(diào)整適應(yīng)新的組織理念和文化，這樣很容易導(dǎo)致其能力難以充分發(fā)揮。降本增效是企業(yè)追求的永恒主題。企業(yè)人力資源需求的計(jì)劃安排必須要結(jié)合發(fā)展計(jì)劃和人力資源分析統(tǒng)籌安排，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“富信息，滿負(fù)荷，快節(jié)奏，高效率”的人事格局。人力資源規(guī)劃指有計(jì)劃地通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘等方法適時(shí)地為企業(yè)的發(fā)展提供各類人才，以滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。人力資源規(guī)劃是公司人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，它也要像生產(chǎn)規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃那樣，具有預(yù)測(cè)性和超前性，努力使人力資源管理從過去支人事管理的事后控制，轉(zhuǎn)向事必過程甚至超前進(jìn)行。用規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的方法替代經(jīng)驗(yàn)管理，使之成為企業(yè)提高工作效率的重要手段。企業(yè)人力資源管理和開發(fā)技術(shù)有三個(gè)層次即分析和評(píng)價(jià)層次，開發(fā)和干預(yù)層次，激勵(lì)和控制層次。進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)分析，建立高效的分工協(xié)作體系，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源的配置，為招募新員工，同時(shí)也為人力資源的開發(fā)和激勵(lì)提供客觀依據(jù)。工作分析為公司恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行薪資核算、獎(jiǎng)金評(píng)定、加薪、晉升、升格和能力開發(fā)提供有關(guān)的信息。工作分析研究重點(diǎn)是如何使用其分析結(jié)果，處理好結(jié)果與運(yùn)用的關(guān)系。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過程。它是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。工作分析應(yīng)該解決以下六個(gè)問題、員工完成什么樣的體力和腦力工作、工作將在什么時(shí)候完成、工作將在哪里完成、員工如何完成此項(xiàng)工作、為什么要完成此項(xiàng)工作、完成工作需要哪些條件工作說明書又稱職位說明書，是根據(jù)工作分析得到的工作資料而對(duì)工作的職務(wù)、條件以及責(zé)任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些條件的限制下確認(rèn)工作的職責(zé)，并說明工作的范圍和內(nèi)容。其內(nèi)容可能包括工作條件、必須使用的工具和設(shè)備、以及和其他職位的關(guān)系等資料。好的工作說明書必須具備正確、簡潔而且完事的條件。“選擇職業(yè)就是選擇命運(yùn)”。職業(yè)生涯管理是指通過提供有針對(duì)性的職業(yè)生涯信息和升遷機(jī)會(huì)或改善員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的管理活動(dòng)。職業(yè)生涯管理可使員工感到自己的工作和生活的意義重大，感到現(xiàn)實(shí)的工作與自己的職業(yè)理想有著緊密的聯(lián)系，進(jìn)而提高員工的工作滿意感和價(jià)值感。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)我國企業(yè)而言，是一個(gè)新的概念，也是一個(gè)新課題。我們的經(jīng)營理念經(jīng)歷了從“政府滿意”到“顧客滿意”的轉(zhuǎn)變。如今“員工滿意”又成為一個(gè)新的理念，它要求企業(yè)改變將員工當(dāng)成伙計(jì)的觀點(diǎn)，而是將員工當(dāng)成伙伴，幫助員工實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。個(gè)人、經(jīng)理和組織在職業(yè)生涯管理承擔(dān)不同的角色。雖然最終由個(gè)人承擔(dān)自身職業(yè)生涯發(fā)展責(zé)任，但經(jīng)理必須為雇員的發(fā)展提供支持，組織站在自身發(fā)展角度，為雇員提供發(fā)展機(jī)會(huì)。只有雇員得到發(fā)展，企業(yè)才能發(fā)展。進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)要注意十大誤區(qū)1、不從實(shí)際出發(fā)，目標(biāo)太高；2、能做好下屬，就能做好主管；3、認(rèn)為成功的關(guān)鍵在于運(yùn)氣，不主動(dòng)地經(jīng)營自己的生活；4、認(rèn)為做計(jì)劃是人力資源部門的事5、認(rèn)為工作時(shí)間的長短比工作效率更容易認(rèn)可；6、認(rèn)為老板決定長遷的快慢，而不是自身；7、注重補(bǔ)短，不注重?fù)P長避短；8、不分事情的輕重緩急，都同樣對(duì)待；9、將生活與工作區(qū)隔開來；10、“這山望著那山高”，總認(rèn)為別人的工作更理想。GM公司總裁說，在他所有的工作時(shí)間中，1/3時(shí)間做決策；1/3時(shí)間直接面對(duì)客戶；1/3時(shí)間為高層經(jīng)理講課。可見，在員工的發(fā)展中，管理者具有不可推卸的責(zé)任，應(yīng)該擔(dān)任多種角色，即教練員、評(píng)估師、導(dǎo)師、職介所，幫助雇員實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。教練管理球隊(duì)，一個(gè)最主要的原則是教練的績效完全取決于隊(duì)員在場(chǎng)上的表現(xiàn)。天下最容易做到的事情就是自己去做，而最不容易做的事情就是激勵(lì)和幫助別人去做。管理者作為企業(yè)教練要有一種”成全“心態(tài)，甘心成全下屬的成就和榮譽(yù)，在下屬的成功中收獲自己的成功。企業(yè)教練的責(zé)任是幫助下屬快速成長，訓(xùn)練一大批優(yōu)秀的企業(yè)員工，這比他去經(jīng)營產(chǎn)品更有價(jià)值。在這種情況下，管理者的成績通過兩方面來體現(xiàn)；一是通過自己的成績來體現(xiàn)，二是通過下屬的成績來體現(xiàn)。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本增值是現(xiàn)代企業(yè)管理所面臨的一項(xiàng)新課題。如何對(duì)新進(jìn)員工發(fā)展作出規(guī)劃如何對(duì)老員工的開發(fā)不斷進(jìn)行沉淀和積累從人力資源開發(fā)的角度來看，關(guān)鍵是要做好員工職業(yè)生涯管理。建立活檔案，記錄、評(píng)價(jià)員工發(fā)展。公司招聘人才，應(yīng)聘人員越多，則越可能招聘到適當(dāng)?shù)娜藛T，但公司考查的人數(shù)多，則招聘的成本越高，公司應(yīng)權(quán)衡得失，選擇適當(dāng)?shù)娜藬?shù)參加每一輪挑戰(zhàn)。同時(shí)，在確定人員時(shí)，要留有余地，一般公司愿意雇傭人員和最終接受雇傭的人員比例為21國內(nèi)企業(yè)招聘大多沒有規(guī)劃，沒有標(biāo)準(zhǔn)，不成體系，隨機(jī)、被動(dòng)的進(jìn)行人員的補(bǔ)充和配置，結(jié)果影響了企業(yè)員工招聘工作，更難吸引優(yōu)秀人才。“好的開始是成功的一半”，招聘工作在很大的程度上決定著人力資源開發(fā)的成功與否。首先，在招聘的認(rèn)識(shí)上，企業(yè)要樹立一個(gè)觀點(diǎn)招聘不僅僅是一次人員的補(bǔ)充，還是一次公關(guān)活動(dòng)，一次戰(zhàn)略投資行為。其次，在招聘的策略上，要以實(shí)現(xiàn)效用最大化目標(biāo)。在遴選員工時(shí)，“適才”可能比英才還來得重要。所謂適才，就是員工不論智慧、才能或?qū)I(yè)能力，都能勝任其所擔(dān)任的工作，更重要的是組織能滿足他追求工作的動(dòng)機(jī)，而且能在現(xiàn)有的企業(yè)文化下快樂的工作，能在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作下與人合作，至于是否是最聰明的反倒是其次。企業(yè)高層管理者，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，員工配合公司的能力和員工本身的專業(yè)能力一樣重要，因?yàn)檫m才適崗才會(huì)為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。面試是企業(yè)鑒別人才的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)對(duì)主持面試的人員一定要進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握面試的技巧和與應(yīng)聘者溝通的技巧，在面試過程中，較全面的認(rèn)識(shí)應(yīng)聘者，初步判斷應(yīng)聘者是否是企業(yè)需要的人員。招聘測(cè)試手段多種多樣，就單一方法而言，各有優(yōu)劣，若選擇適當(dāng)，則可發(fā)揮較好的效果。通常應(yīng)采取多種手段，結(jié)合企業(yè)招聘目的和要求進(jìn)行。招聘測(cè)試手段應(yīng)該建立在招聘選人標(biāo)準(zhǔn)上。如IBM公司對(duì)雇傭人員的要求是1、要具備邏輯分析能力。要快速、經(jīng)常地學(xué)習(xí)，要有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力；2、要有適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力。進(jìn)入新新環(huán)境就不能再按老習(xí)慣做事，必須具備適應(yīng)、協(xié)調(diào)和溝通的能力，適應(yīng)職位的要求；3、要注重團(tuán)隊(duì)精神。不論制造、銷售還是服務(wù)，絕不是一個(gè)人單獨(dú)完成的。而BMC衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)是做事的結(jié)果要好，有進(jìn)取精神，正直，素質(zhì)高，獨(dú)立性強(qiáng)，善于合作，對(duì)工作有興趣。隨著時(shí)代的發(fā)展，培訓(xùn)的地位將越來越重要，培訓(xùn)的方法也不斷變化。企業(yè)在建立正確的培訓(xùn)觀念的基礎(chǔ)上，要樹立不斷創(chuàng)新的培訓(xùn)意識(shí)和方法。我國企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，多是隨意性的，沒有計(jì)劃。而且大多只注意培訓(xùn)的形式和內(nèi)容，既不注意培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)，也不注意培訓(xùn)效果評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)果考核，結(jié)果浪費(fèi)了人力物力，卻沒有達(dá)到期望的效果，這種培訓(xùn)中能是一種費(fèi)用支出，而不是投資性培訓(xùn)。受訓(xùn)人員的選擇，應(yīng)根據(jù)工作需要，找出做好工作的關(guān)鍵因素和能力，并結(jié)合受訓(xùn)人員實(shí)際所擁有的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為模式，找出兩者差距，有目的的進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的直接目的是使員工更好的適合現(xiàn)有崗位或未來的工作崗位。如IBM以“人才培養(yǎng)，技能提升”的原則，為員準(zhǔn)備好了最完備的條件以及廣大的空間來幫助他們來實(shí)現(xiàn)自己的理想。培訓(xùn)不僅公是技術(shù)能力方面，還有處事能力、人際關(guān)系訓(xùn)練及一些策略性訓(xùn)練，員工進(jìn)公司前三個(gè)月，主要介紹公司的組織部門、管理思路、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等，對(duì)管理人員和營銷人員的工作流程進(jìn)行分析。以便就質(zhì)量管理、談判技巧等進(jìn)行深入訓(xùn)練，在主管培訓(xùn)方面，幫助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡設(shè)立了管理訓(xùn)練中心，新任主管在三個(gè)月內(nèi)接受新主管訓(xùn)練。每年各部門主管進(jìn)行天訓(xùn)練，例如網(wǎng)絡(luò)組織管理培訓(xùn)和遙控組織管理培訓(xùn)。培訓(xùn)方法的設(shè)計(jì)一定要因人而異、因崗而異，企業(yè)在建立規(guī)范的培訓(xùn)制度的同時(shí)，也要靈活應(yīng)變。現(xiàn)代企業(yè)的職員一般應(yīng)具備以下七種技能、技術(shù)專長與創(chuàng)新能力；、想像能力；、數(shù)字與計(jì)算能力；、組織能力；、游說能力；、交流能力、學(xué)習(xí)能力。企業(yè)必須建立對(duì)雇員必備技能進(jìn)行考核培訓(xùn)的制度。我們提出的“員工深度培訓(xùn)體系（WAY）”，是一種新興的培訓(xùn)體系。它強(qiáng)調(diào)將培訓(xùn)與學(xué)習(xí)結(jié)合，在提高員工的基礎(chǔ)知識(shí)、基本技能的同時(shí)，提高員工的學(xué)習(xí)能