.,管理五大職能,授課人：陳帆,.,管理定義,是指在一定組織中的管理者，運(yùn)用一定的職能和手段來協(xié)調(diào)他人的勞動(dòng)，使別人同自己一起高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。,是指通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。（法約爾）,是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。（羅賓斯）,管理,管理,管理,3,2,1,.,管理學(xué)發(fā)展史,1、科學(xué)管理理論，代表人物：泰勒，成就：科學(xué)管理之父；2、經(jīng)營管理理論，代表人物：法約爾，成就：現(xiàn)代經(jīng)營管理之父；3、組織管理理論，代表人物：韋伯，成就：組織理論之父,1、人際關(guān)系理論，代表人物：梅奧，成就：人際關(guān)系學(xué)說；2、需求理論，代表人物：馬斯洛，成就：馬斯洛五需求理論；3、人性假設(shè)理論，代表人物：麥格雷戈，成就：XY理論；4、雙因子理論，代表人物：赫茲伯格，成就：激勵(lì)雙因子理論；,1、決策理論，代表人物：西蒙（卡內(nèi)基大學(xué)），成就：決策理論；2、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派，代表人物：彼得。德魯克，成就：目標(biāo)管理；3、權(quán)變理論，代表人物：盧桑斯，成就：超Y理論、權(quán)變管理理論,1、質(zhì)量管理，代表人物：戴明，成就：PDCA循環(huán)戴明環(huán)、TQM2、戰(zhàn)略管理，代表人物：波特，成就：戰(zhàn)略五力模型、三種基本戰(zhàn)略3、學(xué)習(xí)型組織理論，代表人物：彼得。圣吉，成就：學(xué)習(xí)型組織,.,人性假設(shè)理論,一、經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)X理論（代表人物：經(jīng)濟(jì)學(xué)家，亞當(dāng)斯密，科學(xué)管理之父，泰勒）,1、多數(shù)人是懶惰的，逃避工作，不負(fù)責(zé)，缺少理性，不能自律。,2、少數(shù)人勤奮，有抱負(fù)，富有獻(xiàn)身精神，能激勵(lì)自己、約束自己，能負(fù)起管理的責(zé)任。,.,人性假設(shè)理論,1、人不僅僅是關(guān)心自己個(gè)人的物質(zhì)利益，還會(huì)追求人與人之間的友情、安全感和集體歸屬感；,2、組織中人與人之間的關(guān)系是決定員工的工作努力程度的主要因素。,二、社會(huì)人的假設(shè)（代表人物：霍桑實(shí)驗(yàn)的創(chuàng)始人，哈佛大學(xué)的喬治埃爾頓梅奧）,.,人性假設(shè)理論,人生來就是勤奮的、自律的、創(chuàng)新的、具有想象力的。外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法。人在達(dá)到自己所承諾的目標(biāo)過程中，是能夠自我約束、自我控制的。,三、自動(dòng)人的假設(shè)Y理論（代表人物：麥格雷戈）,.,人性假設(shè)理論,人有著層次和水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復(fù)雜的，而且隨著人的發(fā)展和工作條件的改變而不斷變化。每個(gè)人的多種需要不是并列，而是相互聯(lián)系、互相影響，結(jié)合為一個(gè)統(tǒng)一的整體，并形成一定的結(jié)構(gòu)。不存在對(duì)任何時(shí)代、任何組織或任何人都普遍適用的管理模式。,四、復(fù)雜人的假設(shè)超Y理論（代表人物：盧桑斯）,.,人性假設(shè)理論的意義,1、人性假設(shè)是指管理者在管理過程中對(duì)人的本質(zhì)屬性的基本看法。,2、領(lǐng)導(dǎo)方式是指管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為所采取的各具特色的基本方式與風(fēng)格。,3、人性假設(shè)決定領(lǐng)導(dǎo)方式。人性假設(shè)，作為管理思想、管理觀念的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)，直接決定著管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式。,4、領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變觀。有效的管理者，應(yīng)在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，因人、因事、因時(shí)、因地制宜，靈活采取更為適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。,5、X理論強(qiáng)調(diào)管制，在機(jī)構(gòu)上突出監(jiān)工，在制度上強(qiáng)調(diào)重賞重罰，主張集權(quán)和控制。,6、Y理論強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，重視教育和培訓(xùn)，制度上突出參與，提倡給人創(chuàng)造機(jī)會(huì)。,7、超Y理論主張二者結(jié)合，通達(dá)權(quán)變，因地制宜，靈活應(yīng)變。,.,霍桑實(shí)驗(yàn),一、什么是霍桑實(shí)驗(yàn)19241932年，以哈佛大學(xué)教授梅奧為首的一批學(xué)者在美國芝加哥西方公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)的總稱。,二、霍桑實(shí)驗(yàn)是行為心理學(xué)的重大突破霍桑實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上最出名的事件之一，這一系列在美國芝加哥西部電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持。,三、實(shí)驗(yàn)背景霍桑工廠是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老制度，但工人們?nèi)匀粦崙嵅黄剑a(chǎn)業(yè)績(jī)很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會(huì)組織研究小組開展實(shí)驗(yàn)研究。,-人際關(guān)系理論的創(chuàng)立,.,霍桑實(shí)驗(yàn),四、實(shí)驗(yàn)階段：實(shí)驗(yàn)共分四個(gè)階段。,實(shí)驗(yàn)四階段,照明實(shí)驗(yàn),福利實(shí)驗(yàn),訪談實(shí)驗(yàn),群體實(shí)驗(yàn),無論燈光變明還是變暗，產(chǎn)能均在提升。,不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升,工人們長(zhǎng)期以來對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談?dòng)?jì)劃的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會(huì)。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。,正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時(shí)，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。,.,霍桑實(shí)驗(yàn),五、霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論,1、霍桑實(shí)驗(yàn)表明，人不是經(jīng)濟(jì)人，而是社會(huì)人。,2、霍桑實(shí)驗(yàn)表明，經(jīng)濟(jì)因素只是第二位的東西，社會(huì)交往、他人認(rèn)可、歸屬某一社會(huì)群體等社會(huì)心理因素才是決定人工作積極性的第一位的因素,3、霍桑試驗(yàn)表明，士氣，也就是工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎(chǔ)，工作方法、工作條件之類物理因素只是第二位的東西。,4、霍桑實(shí)驗(yàn)表明，在官方規(guī)定的正式工作群體之中還存在著自發(fā)產(chǎn)生的非正式群體，非正式群體有著自己的規(guī)范和維持規(guī)范的方法，對(duì)成員的影響遠(yuǎn)較正式群體為大，因此管理者不能只關(guān)注正式群體而無視或輕視非正式群體及其作用。,六、霍桑實(shí)驗(yàn)的管理思想,1、人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源,2、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法,3、企業(yè)文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑,.,管理的五大職能,計(jì)劃職能,管理職能,組織職能,協(xié)調(diào)職能,領(lǐng)導(dǎo)職能,控制職能,.,計(jì)劃職能,一、計(jì)劃的定義，管理學(xué)角度而言，計(jì)劃分為兩重含義：,1、根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。(內(nèi)容),2、是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。（形式）,二、計(jì)劃的作用：,.,計(jì)劃職能,1、根據(jù)計(jì)劃的廣度可分為：戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃2、根據(jù)計(jì)劃的時(shí)間框架可分為：短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃3、根據(jù)計(jì)劃的明確性可分為：具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃,三、計(jì)劃的種類：,.,計(jì)劃職能,四、計(jì)劃的種類（美國管理學(xué)家哈羅德孔茨和SWOT矩陣創(chuàng)始人海因韋里克）,.,計(jì)劃職能,四、如何做計(jì)劃一：,.,計(jì)劃職能,五、如何做計(jì)劃二：,戰(zhàn)略方針,行動(dòng)方案,工作日程表,標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃,工作計(jì)劃,應(yīng)變計(jì)劃,.,計(jì)劃職能,六、如何做計(jì)劃三：（5W2H）,.,計(jì)劃職能,七、如何做計(jì)劃四：（SMART原則）,.,計(jì)劃職能,八、編制計(jì)劃的技術(shù)方法：,目標(biāo)管理法（德魯克MBO）,滾動(dòng)計(jì)劃法,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法,甘特圖法,工作分解結(jié)構(gòu)法（WBS）,關(guān)鍵路徑法（CPM）,計(jì)劃評(píng)審法（PERT）,.,和尚分粥有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。,.,組織職能,一、組織的定義：,1、組織就是指根據(jù)一定的目的，按照正式的程序建立的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。,2、根據(jù)權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)按計(jì)劃對(duì)企業(yè)的活動(dòng)及其生產(chǎn)要素進(jìn)行的分派和組合。,二、組織職能的作用：,a、金剛石與石墨（同素異形體，硬度、導(dǎo)電性、熔點(diǎn)等）；,b、沙子、水泥與鋼筋；,舉例：,1、人力匯集作用；,2、人力放大作用；,.,組織職能,三、組織結(jié)構(gòu)的定義：,組織結(jié)構(gòu)是指依據(jù)一定的原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的管理部門，確定崗位和人員分工，對(duì)丁相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任而形成的組織系統(tǒng)。,四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義：,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是對(duì)一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。,.,組織職能,五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則：,1、任務(wù)目標(biāo)原則,2、分工與協(xié)作原則,3、統(tǒng)一指揮原則,4、有效管理幅度原則,5、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則,6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則,7、彈性結(jié)構(gòu)原則,8、精干高效原則,.,組織職能,六、管理幅度和管理層級(jí)：,1、管理幅度指一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。,2、組織層級(jí)是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。,3、一般而言，管理層級(jí)與管理幅度在數(shù)量上成反比關(guān)系。,4、其次，兩者之間存在著互相制約的關(guān)系，而管理幅度則起主導(dǎo)作用，也就是說，管理幅度決定著管理層次。管理幅度決定管理層次，這是由管理幅度的有限性決定的。,.,組織職能,七、影響管理幅度的因素：,1、上下級(jí)雙方的素質(zhì)狀況。（雙方素質(zhì)越高，管理幅度越大）。2、計(jì)劃的明確性。（計(jì)劃越明確，管理幅度越大）3、授權(quán)的程度。（授權(quán)程度越大，管理幅度越大）4、面對(duì)問題的種類。（種類越多，管理幅度越小）5、信息溝通的效率和效果。（效率越高，管理幅度越大）6、組織變革的速度。（速度越快，管理幅度越小）7、下屬人員在地理上的分散程度。（越分散，管理幅度越小）美國管理學(xué)家羅伯特與約翰認(rèn)為，理想的管理幅度是5-10人，組織的最高決策層的管理幅度在8-10人。,.,幅度；4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1-6）：1396,幅度；8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1-4）：585,八、扁平型組織和高聳型組織,組織職能,.,管理大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)幅度”。,主要優(yōu)點(diǎn):,A、節(jié)省管理費(fèi)用開支。,B、高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解基層情況。,1、扁平型組織,C、有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)。,D、有利于提高決策的民主化程度。,E、縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。,組織職能,主要缺點(diǎn):,A、各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重，精力分散。,B、對(duì)各級(jí)管理人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高。,C、下屬人員需要自動(dòng)、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。,D、管理幅度的加大會(huì)是同級(jí)間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難。,.,或者叫做“高架式結(jié)構(gòu)”，“寶塔式結(jié)構(gòu)”，“直式結(jié)構(gòu)”，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小。,A、組織結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)、周密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制。,B、組織成員職責(zé)分明，分工明確。,2、高聳型組織,組織職能,主要優(yōu)點(diǎn):,C、上下級(jí)之間等級(jí)森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。,D、組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律很嚴(yán)明。,主要缺點(diǎn):,A、層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜。,B、管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性。,C、信息交流不暢且易失真。,D、整個(gè)組織的決策民主化程度不夠。,E、管理工作的效率也會(huì)降低。,.,組織職能,九、組織結(jié)構(gòu)的類型：,1、直線職能式組織結(jié)構(gòu)：又稱U-型組織,總經(jīng)理,研發(fā)部,品質(zhì)部,制造部,資材部,工程部,沖壓課,注塑課,生技課,裝配課,.,組織職能,2、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu),.,組織職能,3、矩陣式組織結(jié)構(gòu),.,組織職能,4、戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),.,領(lǐng)導(dǎo)職能,計(jì)劃職能為組織確定目標(biāo)和行動(dòng)方案。,組織職能為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一個(gè)有效地組織結(jié)構(gòu)框架。,領(lǐng)導(dǎo)職能為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)調(diào)動(dòng)員工的積極性。,領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式來影響組織成員的行為。,.,領(lǐng)導(dǎo)職能,一、領(lǐng)導(dǎo)的定義：,1、領(lǐng)導(dǎo)是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵(lì)下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。,1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；,3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。,1、團(tuán)隊(duì)作用2、指揮作用；3、協(xié)調(diào)作用；4、激勵(lì)作用。,二、領(lǐng)導(dǎo)的三要素：,2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；,三、領(lǐng)導(dǎo)的作用：,.,領(lǐng)導(dǎo)職能,四、領(lǐng)導(dǎo)與管理：,1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：,a、產(chǎn)生的途徑不同。,b、工作中關(guān)注的對(duì)象不同。,c、工作行為不同。,d、工作手法側(cè)重點(diǎn)不同。,2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系：,a、領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的一種。,b、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)與管理活動(dòng)在現(xiàn)實(shí)生活中具有較強(qiáng)的復(fù)合性和相容性。,.,領(lǐng)導(dǎo)職能,五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利來源：,.,第一，特質(zhì)理論階段,第二，行為理論階段,第三，權(quán)變理論階段,領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的三個(gè)階段,領(lǐng)導(dǎo)職能,六、領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)方式：,.,對(duì)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)：（1）并非所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備上述特質(zhì)理論所描述的品質(zhì)，而且許多非領(lǐng)導(dǎo)者可能具備上述的大部分甚至全部品質(zhì)。作為一種研究方法，這種理論的體系顯得比較薄弱。（2）它沒有明確各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性。（3）它忽視了情境因素的作用。,領(lǐng)導(dǎo)職能,七、特質(zhì)理論：,.,領(lǐng)導(dǎo)職能,八、行為理論一：（勒溫理論）,.,領(lǐng)導(dǎo)職能,九、行為理論二：（管理四分圖理論）,.,四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：,任務(wù)型（高任務(wù)低關(guān)系）,說服型（高任務(wù)高關(guān)系）,參與（低任務(wù)高關(guān)系）,放任（低任務(wù)低關(guān)系）,領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該干什么怎么干以及何時(shí)何地去干,領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為,領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)者主要提供便利條件與溝通,領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。,領(lǐng)導(dǎo)職能,.,1.1-貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理9.1任務(wù)型管理9.9團(tuán)隊(duì)型管理5.5中庸型管理,領(lǐng)導(dǎo)職能,十、行為理論三：（管理方格理論）,.,1、關(guān)心任務(wù)為橫軸，關(guān)心人為縱軸，各劃分9個(gè)等級(jí)，形成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。2、五個(gè)代表性的領(lǐng)導(dǎo)者類型：2.1貧乏型（1.1）付出最小努力完成工作。2.2任務(wù)型（9.1）只重視任務(wù)而不重視下屬。2.3鄉(xiāng)村俱樂部型：（1.9）只注重下屬而不關(guān)心任務(wù)。2.4中庸之道型：（5.5）領(lǐng)導(dǎo)者維待足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。2.5團(tuán)隊(duì)型：（9.9）領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高效率與士氣。該風(fēng)格的管理者工作最佳,領(lǐng)導(dǎo)職能,管理方格理論說明：,.,領(lǐng)導(dǎo)職能,十一、行為理論三：（管理方格理論）,.,領(lǐng)導(dǎo)模式：當(dāng)下屬成熟度為M1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要給予明確而細(xì)致的指導(dǎo)和嚴(yán)格的控制，采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟度為M2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者既要保護(hù)下屬的積極性，又要及時(shí)加以具體的指點(diǎn)；當(dāng)下屬成熟度為M3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者主要解決其動(dòng)機(jī)問題；當(dāng)下屬成熟度為M4時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只給下屬明確目標(biāo)和工作要求，由下屬自我控制。,領(lǐng)導(dǎo)職能,十二、權(quán)變理論：,.,十三、領(lǐng)導(dǎo)方式：,領(lǐng)導(dǎo)職能,.,控制職能,一、控制的定義：,控制是指管理者為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃的要求相一致，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織的各項(xiàng)工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理活動(dòng)。控制具有普遍性，組織各級(jí)管理者都承擔(dān)著一定的控制職責(zé)。,（1）計(jì)劃職能預(yù)測(cè)未來，制定目標(biāo)，擬定方案，屬預(yù)測(cè)決策性職能；組織職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，定崗定編定責(zé)，屬于執(zhí)行型職能；領(lǐng)導(dǎo)職能是組建團(tuán)隊(duì)，實(shí)施激勵(lì)與協(xié)調(diào)，落實(shí)任務(wù)，屬執(zhí)行性職能；控制職能可以發(fā)現(xiàn)、糾正工作中的偏差，保證計(jì)劃的正常執(zhí)行（此時(shí)的控制工作就起了執(zhí)行和完成計(jì)劃的保障作用以及在管理控制中產(chǎn)生新的計(jì)劃、新的目標(biāo)和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用），屬保障性職能。（2）計(jì)劃是未來的框架，它提供了控制的藍(lán)圖；控制系統(tǒng)反過來調(diào)節(jié)資源的利用和配置，從而有利于計(jì)劃的執(zhí)行。,二、控制的意義：,.,控制職能,三、控制的流程：,確定標(biāo)準(zhǔn),衡量績(jī)效,糾正偏差,.,控制職能,四、控制的類型：,前饋控制,指工作開始前，進(jìn)行周密的調(diào)查研究和可行性分析，并事先對(duì)各種可能出現(xiàn)的偏差采取預(yù)防或校正措施，保證工作達(dá)到預(yù)期效果。,過程控制,指在某項(xiàng)活動(dòng)或工作過程中進(jìn)行的控制，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。,反饋控制,指在工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。事后控制把注意力主要集中于工作結(jié)果上，通過對(duì)工作成果進(jìn)行測(cè)量比較和分析，采取措施，進(jìn)而矯正今后的行動(dòng)。,事中控制,事后控制,預(yù)先控制,例如：各類計(jì)劃、預(yù)算、市場(chǎng)調(diào)研。,例如：生產(chǎn)過程的進(jìn)度控制等。,例如：品質(zhì)檢驗(yàn)、績(jī)效考核、核算。,.,控制職能,五、控制的內(nèi)容：,控制的內(nèi)容，也就是控制的對(duì)象。美國管理學(xué)家羅賓斯將控制的內(nèi)容歸納為五個(gè)方面：1、人事控制：人員規(guī)劃、人員選拔、人員培訓(xùn)、人員晉升、人員獎(jiǎng)懲等。2、財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付、成本控制等3、作業(yè)控制：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購買控制、庫存控制等。4、信息控制：建立管理信息系統(tǒng)。及時(shí)為管理者提供充分可靠的信息。5、績(jī)效控制：科學(xué)地評(píng)價(jià)、衡量組織績(jī)效。6、制度控制：制度的制定、制度的執(zhí)行。,.,控制職能,六、有效控制的原則：,3.控制的經(jīng)濟(jì)性,2.控制的及時(shí)性,4.控制的客觀性,5.控制應(yīng)具有彈性,6.控制的全局性,1.控制的目的性,良好的控制必須具有明確的目的。,控制成本與控制效果。,有效控制工作要求有客觀的、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn),及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，減少時(shí)滯。,控制系統(tǒng)應(yīng)具有適應(yīng)變化的靈活性。,協(xié)調(diào)整體與局部利益的一致性,.,協(xié)調(diào)職能,一、協(xié)調(diào)的定義：,1、協(xié)調(diào)是指調(diào)整事物間的相互關(guān)系，使之配合得當(dāng)。2、協(xié)調(diào)作為一種管理職能，就是調(diào)整管理組織中各部門、各環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，使之配合得當(dāng)。3、在管理活動(dòng)中，包括兩方面的協(xié)調(diào)：3.1組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3.2組織與外部環(huán)境協(xié)調(diào)。,二、協(xié)調(diào)的意義：,1、消除管理系統(tǒng)中諸要素之間及管理過程各階段或各環(huán)節(jié)之間的矛盾或不和諧現(xiàn)象。2、使組織的各個(gè)部門、個(gè)人之間的努力統(tǒng)一到組織的總計(jì)劃和總目標(biāo)上3、使整體平衡，使各局部步調(diào)一致，以有利于總體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。,.,1、命令式協(xié)調(diào)（裁決法、支配法）第三方出面，用仲裁方式解決矛盾。常見于等級(jí)結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)活動(dòng)中。即由上級(jí)出面協(xié)調(diào)下級(jí)各部門或成員的行動(dòng)。協(xié)調(diào)者是上級(jí)主管人員，或上級(jí)的專門協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，或臨時(shí)成立的委員會(huì)或工作組。（強(qiáng)制性）2、彼此退讓式協(xié)調(diào)當(dāng)事者雙方自己出面，以自覺磋商的方式解決矛盾。常見于組織結(jié)構(gòu)的水平層次。對(duì)于處理人際關(guān)系問題很有效。3、冷處理方式的協(xié)調(diào)（拖延法）發(fā)生矛盾的雙方都比較激動(dòng)，自覺協(xié)調(diào)不可能，第三方仲裁又有較大副作用時(shí)，最好的辦法是把事情擱置起來，暫時(shí)放一放。這種冷處理或以放代處理的方式，多用于原則性不強(qiáng)，不緊迫的場(chǎng)合。,協(xié)調(diào)職能,三、協(xié)調(diào)的方式：,.,1、協(xié)調(diào)的結(jié)果應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有利。2、協(xié)調(diào)的結(jié)果應(yīng)是減少矛盾，促使組織內(nèi)部融洽和諧，更好的發(fā)揮員工的積極性。3、協(xié)調(diào)應(yīng)以不妨礙各自的工作為前提。4、協(xié)調(diào)應(yīng)貫穿于計(jì)劃實(shí)施過程的始終。,協(xié)調(diào)職能,四、協(xié)調(diào)的要求：,.,協(xié)調(diào)職能,1、沖突是指由于某種差異而引發(fā)的組織成員之間或部門之間相互反對(duì)、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)。2、沖突可分為：個(gè)人之間的沖突、個(gè)人與團(tuán)體的沖突、團(tuán)體與團(tuán)體之間的沖突3、產(chǎn)生沖突的原因（1）資源有限，不能滿足要求（2）責(zé)權(quán)與分工不當(dāng)造成的矛盾（3）崗位分工不同，考慮角度不同（4）信息來源不一，掌握情況多少不同（5）個(gè)人素質(zhì)、品德不符社會(huì)和團(tuán)體常規(guī)的要求不能為他人和團(tuán)體接受。（6）價(jià)值觀不一，追求目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)不一。（7）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)同一事物的看法不同。,五、沖突產(chǎn)生的原因：,.,建設(shè)性沖突，是一種積極沖突，它支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。凡雙方目的一致而手段不同的沖突，大多屬于建設(shè)性沖突。這種沖突對(duì)完成組織目標(biāo)是有利的，屬于功能正常的沖突，容易處理。建設(shè)性沖突的表現(xiàn)對(duì)管理者決策失誤的不滿（批評(píng)）對(duì)組織現(xiàn)狀不滿，要求改革對(duì)組織業(yè)績(jī)不滿要求改變對(duì)組織內(nèi)部深層次矛盾的揭露,協(xié)調(diào)職能,六、沖突的類型：,1、建設(shè)性沖突,破壞性沖突是阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和有損于組織利益的沖突。（功能失調(diào)的沖突）破壞性沖突是由組織內(nèi)部門之間或成員之間的利害關(guān)系引發(fā)的，是由于雙方目的不同而造成的，是一種消極的沖突。處理起來比較困難。對(duì)于這種沖突的協(xié)調(diào)應(yīng)該是，在維護(hù)組織利益和沖突各方正當(dāng)權(quán)益的前提下，化解沖突，調(diào)動(dòng)積極因素，尋求真誠合作。具體說來，求同存異，澄清事實(shí)，溝通情感。,2、破壞性沖突,.,建設(shè)性沖突,1、雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心。2、樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見。3、大家以爭(zhēng)論問題為中心。4、互相交換情況日益增加。,破壞性沖突,1、不愿意聽取對(duì)方的觀點(diǎn)意見。2、兩方由意見的爭(zhēng)論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉魹橹行摹?、雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心。4、互相交換情況減少，以致完全停止。,協(xié)調(diào)職能,3、建設(shè)性沖突與破壞性沖突的特點(diǎn)：,.,是指沖突雙方通過協(xié)商或談判，訂立一個(gè)協(xié)議或公約來解決沖突的辦法。處理沖突的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個(gè)調(diào)解者。采用這種辦法解決沖突，其前提是所要解決的問題是客觀存在的，而不是沖突雙方不合理的要求。這種辦法的好處是雙方先不分誰是誰非，消極因素少。但費(fèi)時(shí)較多，見效較慢。總的說，它是一種比較好的解決辦法。,協(xié)調(diào)職能,七、解決沖突的方法：,1、調(diào)解法,2、