本章內容 第一節決策的含義與地位 第二節決策的過程及類型 第三節決策的影響因素 第四節決策的方法 第五節決策的誤區 一 決策的含義 決策是為達到一定的目標 在充分掌握信息并進行深入分析的基礎上 用科學的方法擬訂并評估各種方案 從諸多方案中選擇一個合理方案并予以實施的管理過程 決策在管理中的地位 美國卡內基梅隆大學教授 1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特 西蒙說 管理就是決策 決策是管理的核心內容 決策是管理的基本要素 決策貫穿于管理過程的始終 赫伯特 西蒙 1978年諾貝爾經濟學獎瑞典皇家科學院 對經濟組織內的決策程序所進行的開創性研究 是管理方面惟一獲得諾貝爾經濟學獎的人決策理論學派代表人 管理行為 1947 管理決策的新科學 1960 管理行為 赫伯特A 西蒙機械工業出版社2004 3 返回 一個企業不管它怎樣弱小 只要它能夠做出一系列正確的決策 它就能夠由小變大 由弱變強 一個企業不管它如何強大 一次重大的決策失誤 就有可能給它帶來滅頂之災 二 決策基本過程圖 信息收集整理 確定決策目標 選擇方案 檢查評價 執行方案 擬定備選方案 問題是應該怎決定做實際做做得怎什么樣做什么什么么樣 決策的制定 決策的執行 擬定方案 如果看來只有一條可走 那么這條路很可能是錯的 西方管理格言 返回 二 決策的類型 按照時間的長短按照決策的性質劃分按照決策的重復性劃分按決策系統的范圍按照決策的條件劃分 1 按照時間的長短 長期決策經營方針確定經營目標選擇多元化經營 短期決策日常營銷決策物資儲備決策員工招聘方案 2 按照決策的性質劃分 戰略性決策 戰術性決策 3 按照決策的重復性劃分 程序化決策訂貨材料采購生產作業計劃 非程序化決策新產品開發多元化經營海外直接投資 根據管理者職位的高低 程序化決策由誰負責 非程序化決策由誰負責 按決策系統的范圍個人決策個人決策是由企業管理者憑借個人的智慧 經驗及所掌握的信息進行的決策 群體決策群體決策是指由會議機構和上下相結合的決策 個人決策和群體決策各自的利弊得失 按照決策的條件劃分 確定型決策風險型決策非確定型決策 確定型決策 某公司目前有一筆暫時的流動資金100萬元 6個月 為獲得更好的理財收益 它可以定期存入銀行 或購買國庫券 請問如何決策 銀行利息收入 100 3 5 1 2 1 75萬元 國庫券收益 100 4 16 1 2 2 08萬元 風險型決策問題 不確定型決策問題 三 決策的影響因素 1 環境 2 過去決策 3 決策者對風險的態度 4 組織文化 5 決策者性別差異 自行車 永久自行車 鳳凰自行車 永久和鳳凰到底怎么啦 從經濟大環境來看 在中國經濟幾次轉型過程中 上海的企業 尤其是產能型企業沒能適應新的經濟形勢發展需要 沒有抓住市場機會并察覺消費者需求的變化 錯失迅速做大做強的良機 使品牌沒有成長起來 上海昊科營銷咨詢機構業務總監葉秉喜 返回 永久和鳳凰案例的啟示 決策是為組織的運行服務的 而組織總是在一定的環境下運行的 所以決策首先要受到環境因素的影響 在其他條件相同的情況下 環境的不同會導致不同的決策行為 環境的穩定性 企業所面對的市場結構類型 買賣雙方在市場中相對地位變化都會對決策產生影響 過去決策的影響 決策大都是 非零起點 決策 過去決策由現任作出 大多不愿意對以往決策做重大調整 他們要證明以往決策的正確性 過去決策與現有決策者關聯性不大 則作出較大調整與變革的可能性就很大 決策者風險態度 任何決策都是面向未來的如何決策都是有風險的不同決策者對待風險的態度不同 項目A 表示穩得100萬美元 項目B 表示以10 的可能性得500萬美元 89 的可能性得10萬美元 1 的可能性什么也得不到 你會如何選擇呢 選項目A 風險厭惡型選項目B 風險偏好型 返回 組織文化對決策的影響 企業文化對決策的影響體現在整個決策的全過程 企業文化通過影響組織成員對變化 變革的態度而對決策起影響和制約作用 企業在決策過程中是采用更民主的作風還是集權的做法 不同的企業是因企業文化而有所差異的 決策中的性別差異 沉思方面研究表明 在決策過程中女性比男性會作更多的分析 沉思是指長時間的思考 在決策中指反復考慮問題 研究發現 女性比男性更容易陷入沉思 女性比男性花費更多時間分析過去 現在和未來 而且 更可能在決策之前反復分析 在決策之后翻新決策 好處是對問題考慮的更仔細 壞處是也讓問題更難以得到解決 更容易后悔過去做出的決策 四 決策的基本方法 確定型決策方法風險型決策方法非確定型決策方法 確定型決策 某公司目前有一筆暫時的流動資金100萬元 6個月 為獲得更好的理財收益 它可以定期存入銀行 或購買國庫券 請問如何決策 銀行利息收入 100 3 5 1 2 1 75萬元 國庫券收益 100 4 16 1 2 2 08萬元 風險型決策方法 決策標準 期望值準則方案損益期望值的計算E Ai PiWi決策樹法和決策表法 三 不確定型決策方法 1 悲觀原則決策法2 樂觀原則決策法3 等概率原則決策法 不確定型決策 不確定型決策 缺乏必要資料 不能測知事件發生的規律 例 設某工廠以批發方式銷售它生產的產品 每件產品的成本為0 03元 批發價為0 05元 若每天生產的產品當日銷售不完 每件產品要損失0 01元 該工廠每天的產量可以是0 1000 2000 3000 4000件 可視為市場可能的需要量 問 該工廠如何制定每天的生產計劃 分析 市場需求量不確定 無法確切知道該作何種選擇 故此 分析在不同產量 需求量下的收益情況 計算公式 收益 0 05 0 03 銷量 0 01 未售出量 1 悲觀原則決策法 保守型決策法 該法指從最不利的情況下選擇最有利的方案 所選的是最小值中的最大值 又稱小中取大法 悲觀原則決策的步驟 1 找出各個方案的 最小收益值 2 以最小收益值最大的方案為最優方案 悲觀主義準則決策分析表 2 樂觀原則決策法 又稱為大中取大法 這種方法的思想基礎是對客觀情況按樂觀態度 從最好的客觀狀況出發 去尋找出預期結果最好的方案 樂觀原則決策的步驟 1 從各種決策方案中取一個最大收益值 2 從各個收益最大值的方案中 選取其中收益值最大的作為決策方案 樂觀主義準則決策分析表 3等可能性準則 Laplace拉普拉斯準則 將每一種結果視作等可能發生的 決策依期望值而定 這樣的決策既不會太壞 也不會太好 采用等可能性決策時 首先計算出各方案的收益期望值 然后再選取期望收益最大的方案作為決策方案 公式為 Ei 1 n aijn 事件總數 本題采取等可能性決策準則的結果為max 0 14 22 24 22 24 故選擇生產量為3000的方案 其分析如下 等可能性準則決策分析表 五 決策陷阱 1 貪多嚼不爛2 預速則不達3 盲目跟風4 過度自信 1 貪多嚼不爛 是否能夠正確判斷問題的關鍵所在 對決策的成功與否至關重要 因此要針對一個問題設定一個目標 而不能把目標定得過多 過于籠統 更不能試圖通過一個決策解決所有的問題 如果盲目貪多 就會陷入貪多嚼不爛的陷阱中 上海一個小孩早期的語言教育 一個三歲小孩從開始學說話就開始學習各種語言 爸爸對他講英語媽媽對他講日語爺爺 奶奶對他將漢語時間一長 問題來了 孩子說的話只有他父母能夠猜出來 別人都聽不懂 糾正發音 孩子干脆不說話了 2 預速則不達 在決策過程中 沒有對所收集的情報進行系統的科學分析 不深入研究決策過程中出現的各種情況 就匆忙地下結論 做出決策 往往達不到目的 就如同摘了一個還沒有成熟的果子 嘗到的不會是甘甜 而是苦澀 馬蹄鐵的故事 一個商人賣完貨后 著急回家 馬掌上少了一個釘子 10天到家 不必浪費時間馬掌快掉了 還有8天到家 不必浪費時間馬開始一瘸一拐 6天到家 不必浪費時間馬開始跌跌撞撞 4天到家 不必浪費時間馬中途倒下了 剩下三天路自己徒步走了6天 而且還丟了馬 車 3 盲目跟風 一些決策者在決策時 不去收集相關的情報去獨立思考 靠自己的分析判斷去獨立決策 而是一味地模仿別人 沒有搞清楚為什么要去做這個決策 而是重復別人的老路 在決策之初 就為自己埋下了失敗的陰影 中國VCD行業的模仿 1992年12月 姜萬勐和孫燕生的通力合作 終于使世界上第一臺家用VCD機在實驗室誕生 1992年 中國首臺VCD誕生 第二年開始批量生產 產量達到2萬臺 1995年年產22萬臺 1996年400萬臺 1997年1500多萬臺 2001年6800萬臺 銷售額377億元 VCD生產廠家600多個 2000年開始 大規模降價 一臺跌破800元 一批批生產規模小 技術水平差的小企業紛紛倒閉 2002年 一臺VCD的價格降到100元 出現全行業虧損 一個行業從無到有 到廠商大規模退出 轉產 這個過程不到十年 一個行業的生命在十年內完結 這種發展速度在中國絕無僅有 在世界工業史上也屬罕見 4 過度自信 妄自尊大 感覺過于良好地決策 通常會一頭撞入自毀之門 千萬不要認為自己了解任何事情 實際上 這個世界變化之快 是沒有人能夠徹底了解所有的事情 不穿宇航服的宇宙航行 聯盟號的主設計師米申夸口說 就算宇航員只穿背心 褲衩飛行也是100個安全 把兩座艙臨時改為三座艙 放棄了占用很大空間的宇航服 1971年6月30日 前蘇聯的三位宇航員進入聯盟11運載飛船準備返回地球 就在飛船即將進入大氣層的一瞬間 座艙中與外界連接的通風安全閥忽然松開了 飛船上的通氣小窗口快速地一張一合 飛船中的空氣迅速向太空散去 三位優秀的 但沒有穿宇航服的宇航員杜博羅沃里斯基 沃爾果夫 巴扎耶夫在太空獻出了他們寶貴的生命 學習要求 1 掌握決策的定