中國人民銀行系統飯店服務分會常務理事會交 流 材 料 之 五正確處理經營與接待服務關系廣州分行金苑山莊2009年10月一、人民銀行屬下酒店的特性廣東省金苑山莊是隸屬中國人民銀行廣州分行服務中心的國有企業，一家園林式的四星級標準的商務會議型酒店。我們酒店既要完成人民銀行系統的接待任務，又要自主經營，自負盈虧。接待服務與自主經營成了一對矛盾，它直接影響著酒店的生存與發展。如何處理好這對矛盾，對金苑山莊至關重要。經過幾年的摸索和改革創新，有了一些初步的體會，與同行們共同探討。（一）面向市場，準確定位，著力打造企業品牌制定酒店長期發展總目標。我們把創造一個園林式的四星級標準的商務會議型酒店作為山莊發展的總目標，把金苑山莊打造成廣州市的“名酒樓”，金苑酒店辦成“精品店”，并把此作為山莊長遠發展的目標寫進企業文化。目標確定以后，從2003年開始，我們將酒樓推向市場，與市場同類酒樓進行競爭，提出“酒樓生意火爆，酒店服務周到”的口號，以此為山莊的特色，站穩市場。六年來，酒樓一步一個腳印，一年一個臺階，打造了自己的品牌，創造了自己的經營風格，取得了良好的經營業績。2003年酒樓被評為全國綠色餐飲企業；2004年被中華烹飪協會評為中華飲食名店，2005年被廣州市經貿委評為廣州百佳餐飲企業，2006年被國家經貿委評為國家特級酒家（五鉆）酒家，被廣州經貿委評為A級食品單位，這一系列的榮譽都屬餐飲行業的最高榮譽。舉例，廣州地區有五千多家食肆，只有45家被評為國家特級酒家，被評為A級食品衛生單位的更是鳳毛麟角（全市只有12家）。這一系列的榮譽提高了金苑酒樓在廣州餐飲行業的知名度，品牌效應給我們帶來了良好的經營效益和豐厚的客源，從2003年開始，金苑酒樓徹底摘掉了虧損的帽子，營業額逐年遞增，由月營業額幾十萬元增至現在的200多萬元，利潤指標每年以二位數的速度增長，以2006年為例營業額比2005年遞增9.98%，利潤遞增20.93。2003-2005年三年期間，我們在更新改造方面投入了大量的人力、物力和財力，分三期按四星級標準對酒店大堂、客房、會議室進行全面裝修，重新改造后的酒店按國際標準嚴格管理，引進專業人才，調整機構設置，組織安排人員，以嶄新的面貌投入市場。金苑山莊實現由會議接待型酒店向商務會議型酒店的轉型經營，積極拓展國內外客源，進一步與國際接軌。從第100屆廣交會開始，金苑酒店開始接待境外客商，到目前為止已接待過來自世界各地100多個國家或地區的外國客人。酒店創造了日營業收入創20萬元的歷史新高，山莊創造了日營業收入過30萬元的歷史新高，月營業收入超500萬元的歷史新高。金苑山莊真正走出經營的低谷，面貌發生了根本性的變化，徹底扭虧為盈，經濟效益和社會效益大幅提高，獲得了良好的口碑。（二）實行目標管理，績效管理，千方百計提高經濟效益長期以來，金苑山莊隸屬人民銀行廣州分行后勤服務中心，它根據人行的需求，為機關服務，主要是完成各種接待和培訓任務，端的是“鐵飯碗”，吃的是“大鍋飯”，背靠人民銀行這棵大樹，過著坐、等、靠的“舒服日子”，具有國有企業身上的“通病”。改變這種狀況，要徹底轉變思想觀念，根本改變用人制度和分配制度,將銀行招待所事業單位性質轉變為企業性質，讓山莊以企業的形式、以一個自負盈虧的經濟實體，在市場經濟的競爭中存活與發展。 企業的最終目的是“贏利”，簡言之“賺錢”，能賺錢的企業就是好的企業。金苑山莊把“經濟效益”作為酒店的明確目標，徹底去掉“背靠大樹好乘涼”的依賴心理，拋棄以“為上級服務”而導致效益欠佳的借口，與人行徹底“斷奶”，走自主經營、自主創新、自力更生、自負盈虧之路。我們把金苑酒樓（酒店的餐飲部）和金苑酒店（酒店的客房部）作為獨立部門，進行獨立核算，放到市場中去與同類的酒樓、酒店進行競爭。我們把山莊的業績直接與部門掛鉤，與每位員工掛鉤。以“二線服務一線，管理服務員工，全員服務顧客”的管理模式，實行目標管理。由山莊下達經營指標，對一線部門以營業額和利潤額為指標進行考核，對二線部門的考核以一線部門對二線服務的滿意度為基礎進行考核。員工的工資分為基礎工資和效益工資兩部分，效益工資與員工的工作業績直接掛鉤。山莊實行全員聘任制，對管理人員也實行聘任制，（含正式工在內）實行一年一聘，不搞終身制。這樣一來，徹底打掉了“大鍋飯”，實行績效管理的模式。這使餐飲部、客房部的經營管理發生巨大的變化，經濟效益顯著提高。（三）加強開源節流，成本核算，提高經濟效益酒店屬于勞動密集型企業，利潤是微薄的，尤其是當前受全球金融危機的影響，全民消費能力下降，2008年實施新勞動法后員工的社保開支增加，受這些因素的共同影響，企業要獲得利潤是相當困難的。幾年來，我們在開源節流，加強成本核算上下大功夫，把節能降耗作為企業提高經濟效益的主要環節來抓，取得了明顯的效果：1、實行定員、定崗、定編。減員增效，實施滿負荷工作法，節省人力成本。在酒店行業中，人力成本是最大的成本，人力資源的浪費是最大的浪費。國營企業往往是冗員過多，人浮于事，混日子，耗時間的現象嚴重，這是國營企業長期虧損的主要原因，針對這一情況。我們制定了一整套的人事管理制度。因崗位設人，按工作標準設人，給各部門定員、定崗、定編、定工作量。嚴格按制度化、標準化、程序化管理。此外，我們實行外聘專業物業管理公司承包保安部，公共衛生(PA)外包，僅這二項減少山莊人員40多名，減少了人員編制，節約了人力成本。2、采用新科技、提高工作效益根據酒店業的發展，我們在管理中采用酒店管理信息系統，前廳應用了客房接待軟件，對房間狀態、客人資料、消費狀況一目了然。財務部實施電算化運作，提高了會計核算的工作效率和數據的準確性，減少了不必要的人為差錯。在倉庫管理中，利用電腦管理，實行“零倉儲”、“零庫存”，大大減少了倉庫的儲存量和庫存造成的浪費，強調計劃控制和規范運行，嚴格控制物資采購供應和倉庫管理，加快物品流轉，控制物耗，堵塞漏洞，大大節約了成本。在辦公系統方面，我們采用無紙化辦公，紙張費用每月節約540元，一年節約近7000元。工程部針對酒店的設備，特性及系統做必要的節能改造。在客房熱水供應系統方面，采用熱泵代替鍋爐，每月節約費用5千多元。每年至少清洗主機、冷卻塔、空調一次，不僅可降低4-5度能耗，也可以防止霉菌在管理口和通風口滋生。更換所有燈，換成節能燈炮。中餐蒸爐改用“節能蒸汽爐發生器”，用傳統的燒水蒸爐，每小時用氣量為6m3，而改用蒸汽發生器，每小時1m3。一臺蒸汽機每月節省2550元，每月節省費用2萬8千多元。減少機械通風，多用自然風，每天至少開二次窗，既省電，又大大減少了餐飲、地毯氣味。（四）以人為本，建立企業文化，努力打造一支高素質的員工隊伍金苑山莊的企業文化理念：“有了愉快的員工，才有愉快的客人”。幾年來，我們十分重視員工隊伍的建設，努力打造一支優秀的員工隊伍是山莊取得成功的保障。努力營造和諧的勞資關系。山莊的員工（除正式工之外），90來自全國各地，我們除免費為員工提供食宿之外，均與每名員工簽訂勞動合同，為其購買多種社會福利保險、繳納住房公積金等，努力幫助他們解決工作上、生活中的實際困難和問題，解除員工的后顧之憂，使他們能夠安心做好自己的本質工作，為酒店的經營、發展效力。山莊制定了各部門、各崗位的職責，形成了黃皮書系列管理手冊（共六本書），使酒店的服務按程序化、規范化、標準化進行，用制度管理人。山莊提出的以“顧客為中心，以人為本，質量第一，開源節流，效益管理”等理念，并成為山莊上下所共識，每年組織員工開展多種有益身心健康的文體活動，組織多種形式的培訓，讓員工寓教于樂。員工的思想觀念發生了潛移默化的變化，心甘情愿地做好本職工作。二、樹立“以顧客為中心”的服務理念，做好顧客市場的細分，全心全意為分行顧客服務。顧客市場是酒店利潤的源泉。市場營銷的理念是“以市場為中心，以目標顧客為導向，全心全意滿足顧客的需求”。金苑山莊把“以顧客為中心”作為酒店的服務理念，酒店從上到下都要執行“顧客是衣食父母”、“顧客永遠是對的”、“永遠不對顧客說不這一理念。要求各部門、各崗位都要把這一理念落實到實際工作中。（一）全心全意做好分行接待服務工作金苑山莊前身是人民銀行的招待所，人民銀行的職工在山莊消費是理所應當的。但是，在實際運作中，接待與經營永遠是一對矛盾，如何處理好這一矛盾是關系到山莊能否持久發展的大問題。改革開放，山莊面向市場開放，不再是單一的接待任務。因此，我們對顧客市場進行細分，把顧客分為人行客源（這部份客源大概占山莊總客源的16-18）和社會客源（這部份客源占山莊客源的80以上）。人行客源又細分為本行會議客，公務出差客。社會客我們把它細分為商務客、會議客、度假旅游客。在價格上，我們分別制定出對于人行內部接待價、會議價，對外門市價。對于人行客人是酒店的保證接待對象，是酒店的VIP客人，不論遇到什么情況，酒店都必須優先安排他們的食宿、會議、餐飲及計劃的一切活動。另外，我們指定專人負責人行方面的接待任務。這就從根本上保證了對人行接待服務工作的完成，對此，人行是滿意的。（二）管理好分行的職工飯堂，讓分行職工上下都滿意。從2008年開始，山莊陸續接管人行的職工食堂，共有四個。為了管理好食堂，山莊專門成立了食堂管理部，指定一名經理負責全面管理工作。食堂管理部屬山莊編制，以連鎖店經營模式進行管理，成立配送中心，統一菜式、標準、出品、服務、結算。職工就餐采用IC卡，食堂管理部建立暢通的意見反饋渠道，定期收集職工意見，改進食堂的服務工作。食堂管理部的采購采取招標確定供應商。定點供應商，由招標形式確定。食堂建立完整的制度：管理部負責人按市場價格核價、定價，經辦人，證明人，收貨人，由財務部、飯堂管理部共同驗收簽章，避免出現漏洞。目前，我們還只是在摸索階段，還存在著不少的問題，有待于進一步完善，但可以肯定我們的方向是完全正確的。三、結束語，金苑山莊的改革帶給酒店業的啟示（一）金苑山莊的前身是人民銀行招待所，從體制上講是國有資產，國有企業，在市場經濟的大潮中，我們已經將一個設備簡陋，管理落后，經濟效益低下的招待所，改造成為具有良好的口碑和信譽，經營管理先進、經濟效益顯著、有持續發展能力的現代化酒店。山莊改革的成功說明：經營國有酒店同樣可以賺錢。（二）國營酒店的改造資金一般都是先籌集資金進行硬件改造，資金基本是上級部門投入。而山莊的改造資金是自籌的。我們采取滾雪球的方式，用自己盈利的錢進行酒店的改造，邊經營邊改造，沒有