實例1： 1990年，當索尼在日本市場首先引入高清晰度彩電（HDTV）時，這個高科技產品價值43000美元，這種電視機定位于哪些可以為高科技負擔高價格的顧客。其后的三年，索尼不斷降低價格以吸引更多的顧客，到1993年，日本顧客只要花費6000美元就可以購得一臺28英寸的高清晰度彩電。2001年，日本顧客僅需2000美元就可以買到40英寸的高清晰度彩電，而這個價格是大多數人都 可以接受的。索尼以此種方式從不同的顧客群中獲得了最大限度的利潤。價格，是商品價值的貨幣表現。企業定價，就是企業依據產品成本、市場需求以及市場競爭狀況等影響因素，為其產品制定適宜的價格，使其產品在保證企業利益的前提下，最大限度地為市場接受的過程。產品定價是一門科學，也是一門藝術，為自己的產品制定一個合適的價格，是當今每一個企業都面對的問題。雖然隨著經濟的發展和人民生活水品的提高，價格已不是市場接受程度的主要因素。但是，它仍然是關系企業產品和企業命運的一個重要籌碼，在營銷組合中，價格是唯一能創造利潤的變數。價格策略的成功與否，關系著企業產品的銷量、企業的盈利，關系著企業和產品的形象。因此，企業經營者必須掌握定價的原理、方法和技巧。實例2： 在日常生活中，有的主產品必須附屬產品配合使用，比如照相機(附屬產品)和膠卷(主產品)，照相機和膠卷配套使用才能發揮作用，滿足人們照相留念的需求，它們就是連帶品。因而在定價上，不能把主附產品分離考慮，而應組合考慮。通常，主附產品定價策略是，將附屬產品的價格定得很低，利用主產品的高額加成或大量消費來增加利潤。在服務行業中，這種策略叫兩部分定價，即將服務分成固定費用和可變的使用費。其定價策略是使固定的費用低到足以吸引人使用其服務，從可變使用費中獲取利潤。如游樂園通常收取較低的入場費，期望通過場內的各種可選消費獲利。實例3： 在比利時的一間畫廊里，一位美國畫商正和一位印度畫家在討價還價，爭辯得很激烈。其實，印度畫家的每副畫底價僅在10100美元之間。但當印度畫家看出美國畫商購畫心切時，對其所看中的3幅畫單價非要250美元不可。美國畫商對印度畫家敲竹杠的宰客行為很不滿意，吹胡子瞪眼睛要求降價成交。印度畫家也毫不示弱，競將其中的一幅畫用火柴點燃，燒掉了。美國畫商親眼看著自己喜愛的畫被焚燒，很是惋惜，隨即又問剩下的兩幅畫賣多少錢。印度畫家仍然堅持每副畫要賣250元。從對方的表情中，印度畫家看出美國畫商還是不愿意接受這個價格。這時，印度畫家氣憤地點燃火柴，竟然又燒了另一幅畫。至此，酷愛收藏的畫商再也沉不住氣了，態度和藹多了，乞求說“請不要再燒最后一幅畫了，我愿意出高價買下。最后，竟以800美元的價格成交。實例4： 柯達公司生產的彩色膠片在70年代初突然宣布降價，立即吸引了眾多的消費者，擠垮了其他國家的同行企業，柯達公司甚至壟斷了彩色膠片市場的90。到了80年代中期，日本膠片市場被“富士”所壟斷，富士膠片壓倒了柯達膠片。對此，柯達公司進行了細心的研究，發現日本人對商品普遍存在重質不重價的傾向，于是制定高價政策打響牌子，保護名譽，進而實施與富士競爭的策略。他們在日本發展了貿易合資企業，專門以高出富士12的價格銷售柯達膠片。經過五年的努力和競爭，柯達終于被日本接受，走進了日本市場，并成為與富士平起平坐的企業，銷售額也直線上升。實例5： 哈爾濱某商場規定，商場的某些商品早上9點開始，每一個小時降價10%，特別在午休時間及晚上下班時間商品降價幅度較大，吸引了大量上班族消費，在未延商場營業時間的情況下，帶來了銷售額大幅度增加的好效果。實例6： 心理學家的研究表明，價格尾數的微小差別，能夠明顯影響消費者的購買行為。一般認為，伍元以下的商品，末位數為9最受歡迎，伍元以上的商品末位數為95效果最佳；百元以上的商品，末位數為98、99最為暢銷。尾數定價法會給消費者一種經過精心計算的，最低價格的心理感覺；有時也可以給消費者一種是原價打了折扣，商品便宜的感覺；同時，顧客在等待找零錢的期間，也可能會發現和選購其他商品。實例7： 金利來領帶，一上市就以優質、高價定位，對質量有問題的金利采領帶他們決不讓上市銷售，更不會降價處理。給消費者這樣的信息，即金利來領帶絕對不會有質量問題，低價銷售的金利來絕非真正的金利來產品。從而很好地維護了金利來的形象和地位。德國的奔馳轎車，售價二十萬馬克；瑞士萊克司手表，價格為五位數；巴黎里約時裝中心的服裝，一般售價二千法郎；我國的一些國產精品也多采用這種定價方式。當然，采用這種定價法必須慎重，一般商店、一般商品濫用此法，弄不好會失去市場。實例8： 北京地鐵有家每日商場每逢節假日都要舉辦“一元拍賣活動”，所有拍賣商品均以一元起價，報價每次增加五元，直至最后定奪。但這種由每日商場舉辦的拍賣活動由于基價定得過低，最后的成交價就比市場價低得多因此會給人們產生一種“賣得越多賠的越多”的感覺。豈不知，該商場用的是招徠定價術它以低廉的拍賣品活躍商場氣氛，增大客流量，帶動了整個商場的銷售額上升。這里需要說明的是，應用此術所選擇的降價商品必須是顧客都需要、而且市價為人們所熟悉的才行。實例9： 對于質量較高的茶葉，就可以采用這種定價方法，如果某種茶葉為500克150元，消費者就會覺得價格太高而放棄購買。如果縮小定價單位，采用每50克為15元的定價方法，消費者就會覺得可以買來試一試。如果再將這種茶葉以125克來進行包裝與定價，則消費者就會嫌麻煩而不愿意去換算出每500克應該是多少錢，從而也就無從比較這種茶葉的定價究竟是偏高還是偏低。實例10： 沃爾瑪能夠迅速發展，除了正確的戰略定位以外，也得益于其首創的“折價銷售”策略。每家沃爾瑪商店都貼有“天天廉價”的大標語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節省每一美元”是他們的目標。沃爾瑪的利潤通常在：30左右，而其他零售商如凱馬特利潤率都在一45一左右。公司每星期六早上舉行經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪低，可立即決定降價。低廉的價格、可靠的質量是沃爾瑪的一大競爭優勢，吸引了一批又一批的顧客。 實例11:日本人盛行穿布襪子，石橋便專門生產經銷布襪子。當時由于大小、布料和顏色的不同，襪子的品種多迭100多種，價格也是一式一價，買賣很不方便。有一次，石橋乘電車時，發現無論遠近，車費一律都是0 05日元。由此他產生靈感，如果襪子都以同樣的價格出售，必定能大開銷路。然而當他試行這種方法時，同行全都嘲笑他。認為如果價格一樣，大家便會買大號襪子，小號的則會滯銷，那么石橋必賠本無疑。但石橋胸有成竹，力排眾議，仍然堅持統一定價。由于統一定價方便了買賣雙方，深受顧客歡迎，布襪子的銷量迭到空前的數額。實例12： 某服裝店對某型號女裝制定三種價格：260元、340元、410元，在消費者心目中形成低、中、高三個檔次，人們在購買時，就會根據自己的消費水平選擇不同檔次的服裝。如果一味地定成一個價格，效果就不好了。一般情況下，如果相鄰兩種型號的商品價格相差大、買主多半會買便宜的；如果價格相差較小，買主傾向于買好的。實例13:2001年3月份，就在彩電市場大打價格戰，空調降價的風聲也越來越緊時，科龍卻一反常態，宣布全面上調其冰箱的價格，在業界引起普遍的關注。科龍集團提價冰箱涉及20余款盡管最高升幅達到8，平均升幅4 5，然而市場銷售卻并未因此降溫，經銷商打款提貨的銷勢更旺。對于提價，科龍方面稱有三點原因：(1)品牌拉力。據權威評估機構最近公布的數據，科龍品牌價值達9618億元。科龍集團最近加強傳播攻勢，在中央電視臺黃金廣告時段投標成功，并投入5000萬元強化品牌傳播給其冰箱產品足夠的拉力。(2)好賣的產品當然提價。科龍、容聲冰箱去年發起技術戰，投下巨額資金，開發新品，兩大品牌冰箱一、二月銷售業績比去年同期增長了15，部分市場出現脫銷、供不應求的狀況，因此，科龍集團冰箱營銷本部“順應經濟規律”對20余款新品提價。(3)冰箱提價后，市場反應良好，提價自然要堅持。細究下去，科龍對提價其實早有準備，由于幾大巨頭之間的默契，國內冰箱市場多年來波瀾不驚，少有價格戰的身影。有關資料顯示，目前全國有30余家國家定點冰箱生產企業，年生產能力達到2000萬臺以上，而市場對冰箱的年需求量為1200臺，年需求增長10左右。在如此供大于求的狀態下，國產合資品牌一直暗中較勁，搶奪市場。科龍旗下的容聲冰箱在全國冰箱行業銷量第一的位置已經連續保持了9年，早有海爾、新飛、美菱虎視眈眈，更有伊萊克斯、西門子兩大合資品牌在一、二級零售市場上蠶食國產品牌的零售份額。對此，科龍2000年開始進行了一系列改革，為冰箱價格大戰做足準備。實例14： 休布雷公司在美國伏特加酒的市場上，屬于營銷出色的公司，其生產的史密孝夫酒，在伏特加酒的市場占有率迭23。60年代，另一家公司推出一種新型伏特加酒，其質量不比史密諾夫酒低，每瓶價格卻比它低一美元。 按照慣例，休布雷公司有3條對策可選擇：(1)降低一美元，以保住市場占有率；(2)維持原價，通過增加廣告費用和銷售支出來與對手競爭。(3)維持原價，聽任其市場占有率降低。由此看出，不論該公司采取上述哪種策略，休布雷公司都處于市場的被動地位。但是，該公司的市場營