第七章薪酬管理 主要內容 1 報酬的構成2 薪酬管理的原則3 薪酬體系設計的程序4 福利管理的相關內容 第一節薪酬管理概述 小王的故事小王進入一家小有名氣的外企 對這份工作很滿意 一方面 公司的上上下下很和諧 氣氛非常輕松 工作雖累卻很舒心 另一方面 薪水也不錯 底薪有3000元 還會有一些獎金 小王一門心思都撲在工作上 經常加班加點 有時還把工作帶回家 而且確實也成績斐然 比如說 上次湖北的一個設備安裝項目 在小王的努力下 只用1 3的時間就完成了 為公司節約了大量的成本 項目負責人還專門寫了一份報告表揚了小王 同事們都很佩服他 主管也很賞識他 同年進入公司的小李卻開心不起來 因為他今年的業績并不好 午飯時兩人聊了起來 小李唉聲嘆氣地說 小王 你今年真不錯 不像我這么倒霉 薪水都加不了 干來干去還是3900元 猛然間 小王才知道 原來小李的底薪比自己高900元 他對小李沒意見 可他想不通 即使不管業績 小李的能力 學歷都不比他強 公司怎么會這樣做呢 他想也沒想就往人力資源部跑去 問題 1 小王在談話后有什么感受 2 你認為小王下一步會怎么做 3 你認為 公司領導應該怎么辦 公平理論是美國行為學家亞當斯提出的 這一理論也稱社會比較理論 認為人與人之間存在社會比較 且有就近比較的傾向 公平理論 I代表投入 是指個人對自己或他人的努力 資歷 知識 能力 經驗 過去成績 當前貢獻的主觀估計 O代表所得結果 是指個人投入后所得到的獎酬 如地位 工資 晉升 表揚 進修機會 挑戰性工作等 p代表當事者 即進行比較的人 r代表參照者 即所選擇的比較對象 當事者p通過與參照者r比較 感到自己的投入與所得之比與r的投入與所得之比相等 便認為公平 因而心情舒暢 努力工作 公平比較的行為反應 當事者p感到自己的收付比例小于r 于是產生吃虧感 這時 當事者往往采取下列方式以求恢復公平感 采取相應對策 改變自己收付比例 如減少工作投入 降低工作質量與數量 或者要求增加收益 以達到平衡 采取進一步行為 減少參照對象的收益或增加其投入 改變他的收付比例 以求平衡 改變參照對象 即所謂 比上不足 比下有余 獲得認識上新的平衡 發牢騷 泄怨氣 甚至放棄 破壞工作 退出交換關系 當事者的比值大于比較對象 也就是占了便宜時 也會感到內心不安 有一種負疚感 這時當事者可能有三種表現方式 受到激勵 增加自己的投入或要求減少報酬 以減少負疚感 重新估計自己的貢獻 從而達到心理平衡 把多得歸結于運氣好而回避心理不安 雇員們在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價所獲得的工資的 并且他們的態度和工作行為都要受到這種比較活動的影響 決定雇員比較結果的不是別的 而是他們自己的主觀感受 公平理論對薪酬管理的啟示 報酬的定義 報酬就是企業對員工為企業所做的貢獻 包括他們實現的業績 付出的精力 學識 技能 經驗與創造等 所付給的相應的回報 報酬的構成 報酬 外在報酬 內在報酬 貨幣報酬 非貨幣報酬 基本工資 獎金 學習機會 挑戰性工作 職業安全感 晉升 表揚 受到重視 津補貼 法定福利 自設福利 公平性外部公平 同一行業 同一地區 同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同 薪資調查 內部公平 同一企業中 不同職位的員工所獲得的薪酬應和其崗位價值成正比 崗位評價 個人公平 同一企業中 占據相同職位的員工 其所獲得的薪酬應與其貢獻成正比 績效考核 薪酬管理的基本原則 競爭性激勵性經濟性合法性 影響薪酬制定的主要因素 1 外部因素當地的生活水平勞動力市場的供求狀況地區和行業間通行的薪酬水平國家的法律和政策 2 內部因素企業的經營性質和內容企業的經營與財政狀況員工的勞動量工作本身的差別工齡工作的時間性和危險性 薪酬設計的基本過程 制定付酬的原則與策略 職位設計與分析 職位評價 薪酬率設計 擬寫企業文化及策略等文件 組織結構設計和編寫職務說明書 確定付酬因素選擇評價方法 確定薪酬結構線 薪酬狀況調查 薪酬分級與定薪 薪酬制度的執行 控制與調整 地區及行業調查 薪酬范圍及數值的確定 薪酬水平和薪酬等級的升降等 薪酬設計的流程 1 制定企業的付酬原則與策略薪酬策略是企業經營哲學的組成部分 是企業對回報員工的時間 方式和內容的一種總體看法 作為薪酬設計的綱領性文件 薪酬策略一定要具體 明確 是企業薪酬設計的基本指南 也是整個薪酬管理行為的基礎 它包括企業基本工資制度和分配原則 如工資拉開差距的標準 工資 獎勵與福利費用的分配比例等 2 職位評價職位評價就是要找出企業內各種職位的共同付酬因素 根據一定的評價方法 按每項職位對企業貢獻的大小 確定其價值 評價方法之一 排序法排序法是根據各種工作的相對價值或它們各自對企業的相對貢獻來由高到低地進行排列 適合于規模小 結構簡單 職位類型相對較少的企業 評價方法之二 分類法分類法是將各種工作與事先設定的一個標準進行比較 從而確定各職位的相應等級 具體步驟如下 1 確定工作類別的數目 先分大類再分小類 2 設定等級標準 3 對照標準確定各職位的等級 職位評價的方法之三 計點法首先把工作的構成進行要素分解 然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值 具體步驟如下 第一步 確定職位的評價因素第二步 為各個評價因素下定義并劃分等級第三步 確定各因素的點數 職位評價的方法之四 因素比較法具體步驟如下 第一步 確定關鍵職位第二步 選擇關鍵崗位的付酬因素 并依其將關鍵崗位按其價值的高低進行排列第三步 為各關鍵崗位按各付酬因素分配薪值第四步 用于確定其他崗位的薪值 職位評價的方法之五 海氏職位評價系統 由美國工資設計專家愛德華 海于1951年發明 是一種綜合評價方法 海氏職位評價系統通常使用三個因素 技能水平 解決問題的能力和職務所承擔的責任 這種方法比較好地解決了不同職能部門不同職位之間的相對價值對比問題 特別適合對管理類和專業類工作崗位進行評價 3 薪酬調查薪酬調查的內容 本地區的薪酬水平所在行業企業的薪酬水平相應職位的薪酬水平薪酬結構 4 繪制薪酬曲線 1 單線 a b 實付工資 職務評價分數 實付工資 2 折線 c d 職務評價分數 實付工資 職務評價分數 薪酬散布點及曲線圖 實付工資 職務評價分數 根據市場狀況調整企業工資結構 地區 行業平均工資線 企業經職位評價的線 地區 行業最高工資線 地區 行業最低工資線 5 薪酬分級與定薪企業根據其確定的薪酬結構線 將眾多類型的職位工資歸并組合成若干等級 形成一個工資等級 或稱職級 系列 薪酬等級劃分及其范圍 某公司職務工資表 管理類 6 薪酬制度的執行 控制與調整薪酬體系建立后要與員工進行溝通 同時要根據環境的變化進行調整 僵化不變的工資制度會使其激勵功能大大蛻化 如 績效性調整 生活指數調整 工齡性調整等 獎金也稱作可變薪酬 即這種薪酬直接與員工的工作成果掛鉤 隨其實際工作績效的變化而上下浮動 需要注意的是 要將獎金與基本工資區分開 防止員工形成獎金制度化認識 獎金 老板的困惑 有一家IT公司 每年中秋節 老板會額外給員工發放一筆1000元的獎金 但幾年下來 老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用 因為員工在領取獎金的時候反應相當平和 每個人都像領取自己的薪水一樣自然 并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現得特別努力 既然獎金起不到激勵作用 老板決定停發 加上行業不景氣 這樣做也可以減少公司的一部分開支 但停發的結果卻大大出乎意料 公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定 有些員工明顯情緒低落 工作效率也受到不同程度的影響 老板很困惑 為什么有獎金的時候 沒有人會為此在工作上表現得積極主動 而取消獎金之后 大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢 福利是指組織整體報酬中不按員工工作績效及貢獻大小 為滿足員工多方面 多層次需要的一種非直接支付 福利分為法定福利和企業自設福利 福利具有補充性 均等性 共享性等特征 福利 福利的功能 滿足員工的經濟與生活需要 如乘車 住房補貼等滿足員工安全的需要 如各種社會保險滿足員工社交和休閑的需要 如集體旅游和帶薪休假等滿足自我充實 自我發展的需要