ZARAZARA 極速供應鏈的深度分析極速供應鏈的深度分析 基于與傳統供應鏈模式的對比基于與傳統供應鏈模式的對比 精品文檔 2歡迎下載 2012 年 5 月 10 日 精品文檔 3歡迎下載 內容摘要內容摘要 受到經濟全球化的影響 服裝企業為了控制成本 一直采用全球化生產的 模式 將生產制造業務外包至勞動力低廉的發展中國家 然而 在 2008 年一躍 成為全球服裝零售業龍頭的 ZARA 做出了不同的選擇 打造一條低外包 高整 合的極速供應鏈 與以 GAP 為代表的傳統的 第一世界時裝在第三世界工廠里生產 的理念 不同 ZARA 選擇自建工廠 它認為及時 牢固地掌控供應鏈的運作 減少環節 以 速度 取勝所獲得的收效遠遠大于控制成本本身 本文將 ZARA 的極速供應鏈與以 GAP 為代表的傳統供應鏈進行比較理 分析 ZARA 極速供應鏈的特點 以及時裝行業極速供應鏈的競爭優勢 首先 本文將 ZARA 與 GAP 的經營數據進行對比 證明 ZARA 的經營模式確實有優勢 其次 本文將對二者供應鏈的各環節進行直觀對比 分析 ZARA 如何憑借極速供應鏈具 有 15 天前導時間 1的核心優勢 最后 本文將剖析極速供應鏈在全球范圍內為 時裝企業帶來的好處 關鍵字 關鍵字 極速供應鏈前導時間時裝行業 1前導時間 即 Lead Time 指產品從設計到最后上架所需要的時間 精品文檔 4歡迎下載 目錄目錄 一 一 相關理論研究相關理論研究 4 4 一 快速反應概念 4 二 建立 QR 的策略 4 三 QR 的應用行業 5 二 二 ZARAZARA 與與 GAPGAP 供應鏈模式對比供應鏈模式對比 5 5 一 ZARA 與 GAP 經營數據對比 5 二 ZARA 與 GAP 供應鏈環節對比 6 三 ZARA 與 GAP 前導時間對比 8 三 三 時裝行業極速供應鏈的優勢分析時裝行業極速供應鏈的優勢分析 1010 一 極速供應鏈提升顧客滿意度 10 二 極速供應鏈削弱牛鞭效應 10 三 極速供應鏈更具經濟效益 11 精品文檔 5歡迎下載 ZARA極速供應鏈的深度分析極速供應鏈的深度分析 基于與傳統供應鏈模式的對比基于與傳統供應鏈模式的對比 15 天是一個業界神話 ZARA 的產品從設計到上架只需要 15 天 2008 年 ZARA 的銷售額超過美國的 GAP 成為世界最大服裝零售商 這也使得越來越多的 人開始關注 ZARA 供應鏈的管理模式 ZARA 以快制勝的法寶在于其經典的極速供應鏈模式 下面本文將通過對比 ZARA 快速反應模式的供應鏈和 GAP 全球化生產模式的供應鏈 說明時裝行業采 用快速反應模式供應鏈的好處 一 一 相關理論研究相關理論研究 一一 快速反應概念快速反應概念 快速反應 Quick Response 簡稱 QR 是指企業利用 EDI 等信息技術 用 多頻度 小數量配送方式連續補充商品 以此來實現銷售額增長 客戶服務的 最佳化以及庫存量 商品缺貨 商品風險和減價最小化目標的一種物流管理模 式 二二 建立建立 QRQR 的策略的策略 從業務流程的角度分析 構建快速反應的供應鏈 必須從系統出發改變業 務流程 盡可能地壓縮流程中的非增值時間 縮短產品前導期 提高供應鏈運 作的速度 從供需的角度分析 快速反應的供應鏈一方面要求對終端市場真實的需求 能夠快速 清晰地識別 另一方面要求能夠將滿足需求的產品快速地采購 制 造 運送到終端市場 因此 可以通過提高需求的可見性和加快供給的速度來 構建快速反應供應鏈 精品文檔 6歡迎下載 三三 QRQR 的應用行業的應用行業 快速反應是 20 世紀 80 年代首先在美國的紡織服裝行業發展起來的一種供 應鏈管理策略 目前 快速反應供應鏈主要集中應用在時裝行業 時裝行業是個高度時尚 的行業 顧客對時尚的追求意味著服裝企業必須能夠快速把時尚概念轉換為現 實的產品 并快速向市場推出 時裝行業經營的產品也多屬創新型產品 導致 了其市場需求難預測 產品生命周期短暫 庫存率偏高等 因此 訂購數量過 多 或過少 造成的損失相對較大 快速反應供應鏈的使用能夠幫助時裝行業 的企業解決上述問題 二 二 ZARAZARA 與與 GAPGAP 供應鏈模式對比供應鏈模式對比 一一 ZARAZARA 與與 GAPGAP 經營數據對比經營數據對比 表 1 ZARA 與 GAP 經營數據對比 1 項目項目ZARAZARAGAPGAP 成立年份成立年份19851969 全球營業額 全球營業額 20082008 年 年 150 億美元145 億美元 全球開店數量全球開店數量約 3 149約 4 200 前導時間前導時間15 天60 90 天 庫存周轉庫存周轉12 次 年3 4 次 年 產品款式產品款式12 000 多款 年3 000 4 000 款 年 從上表可以看出 ZARA 的全球營業額 前導時間 庫存周轉與產品款式均 優于 GAP 盡管 ZARA 成立時間晚 全球的開店數量沒有 GAP 多 但是由于 ZARA 1數據來源 肖利華 韓永生 佟仁城 ZARA 與時尚保持同步的產品設計與組織 J 紡織服 裝周刊 林翔 基于 ZARA 極速供應鏈模式對比 GAP 模式的深度分析 J 物流科技 2011 精品文檔 7歡迎下載 能夠將前導時間和庫存周轉等控制在比業界同行低很多的水平 因此 ZARA 的產 品能夠快速流通 它每一年推出的服裝款式也是 GAP 的 3 4 倍 這使得 ZARA 的 顧客滿意度大幅上升 營業額也高速增長 表中 2008 年的全球營業額 ZARA 已 經超過了 GAP 15 天的前導時間是 ZARA 競爭的絕對優勢 這得益于 ZARA 打造的極速供應 鏈 盡管 ZARA 成功后 有很多企業爭相模仿 但是沒有誰能夠做的和 ZARA 一 樣好 下面本文將分析極速供應鏈如何縮短前導時間 二二 ZARAZARA 與與 GAPGAP 供應鏈環節對比供應鏈環節對比 圖 1 ZARA 業務流程圖 虛線框內表示相關業務流程在總部完成 圖2 GAP業務流程圖 虛線框內表示相關業務流程在總部完成 精品文檔 8歡迎下載 上圖 1 顯示了 ZARA 的業務流程圖 其中綠色部分表示 ZARA 總部的業務流 程 從圖中可以看到 ZARA 總部負責其大部分的業務 整個流程整合程度高 上圖 2 顯示了 GAP 的業務流程圖 其中綠色表示 GAP 總部業務流程 淺藍 表示供應商相關流程 深藍表示加工廠業務流程 黃色表示供應物流配送中心 GAP 的業務流程代表了大多數服裝企業的業務模式 即全球化外包模式 下面從供應鏈的四個主要環節對 ZARA 和 GAP 進行對比分析 1 產品設計環節 ZARA 搜尋時尚資訊 和 搜尋流行物料 環節在公司業務流程外不間 斷進行 公司有專門的時尚獵頭到世界各地收集時尚信息 并不斷反饋到總部 供設計師參考 以加快設計環節 ZARA 的設計師 3 5 天就可以設計一個款 此外 由于服裝設計只停留在圖紙階段 設計師必須通過實際樣板去確定 設計的效果 ZARA 的制衣面料和小裝飾品等輔料在倉庫里都有 所以 ZARA 打 版 1只需要很短的時間 這樣設計師能盡快決定產品的款式和數量 GAP 主要是由設計師根據自己的設計理念獨立完成每個產品系列的開發 約 10 個款 設計周期通常為 2 3 個月 約為 ZARA 時間的兩倍 此外 GAP 的產品決策環節十分耗時 GAP 的多數加工廠遠在中國 打版所 須的物料需要寄往中國或是在中國采購后才打版 這通常至少需要 10 天一個周 期 而從設計方案到確定產品方案 至少需要打兩次板才可以確定 2 生產制造環節 ZARA 最顯著特征是垂直整合生產環節 只有其中一個 縫制 環節在公 司總部周邊外協廠完成 通過一體化運作計劃 資源的同步考慮和充分利用 確保整個供應鏈的可見性 縮短了 ZARA 的產品生產周期 此外 ZARA 采用延遲制造的策略 提前采購白坯布和標準化的半成品 保 持對染色和加工領域的控制 ZARA 以小額的方式定購布料 其中 40 的原料布 來自于自己集團 并且之中一半是沒有染色的 ZARA 會與自己集團持股的染料 公司合作 在銷售季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化而進行即時染色 剩余 60 的布料來自于 260 家供應商 這 260 家供應商中沒有任何一家的供給 能超過 ZARA 所需總量的 4 形成百家爭鳴之勢 有效控制采購成本 縮短廠 商對 ZARA 訂單的反應時間 1打版 就是把服裝創意設計圖做出樣板來 精品文檔 9歡迎下載 GAP 生產前需通過 GAP 加工廠 原料供應商 的批色樣流程確認產品 批色 非常費時 由于批色樣取決于肉眼的直覺 因此這個流程通常要反復進 行幾次才最終通過 3 物流配送環節 ZARA 把西班牙方圓 200 英里的生產基地地下挖空 架設地下傳送帶網絡 運輸服裝原料和半成品 并且總部設有雙車道高速公路直通各配送中心 產品 從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店 利用附近的兩個空運基地送 到美國和亞洲 再用第三方物流的卡車送往各專賣店 這樣 歐洲的專賣店可 在 24 小時內收到貨物 美國的專賣店可在 48 小時內收到 日本的專賣店在 48 72 小時之間收到 GAP 配送注重的是成本 物流配送通常由香港通過船運到美國 然后再分 送至不同的零售配送中心 4 銷售預測環節 ZARA 在 ZARA 每個門店經理都有一部 PDA 各專賣店每天把銷售信息發回 總部 并且根據當前庫存和近 2 周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單 總 部拿到各專賣店的銷售 庫存和訂單等信息后 分析判斷各種產品是暢銷還是 滯銷 如果滯銷則取消原定計劃生產 把預測風險控制在最低 GAP 采用訂貨會的形式確定季節的市場需求量 訂貨會上展示的銷售樣品 Salesman Samples 需要一個 10 天的制作流程 而且必須在訂貨會后統計需 求數量 才可以正式向加工廠下采購訂單 預測所需時間長 誤差大 三三 ZARAZARA 與與 GAPGAP 前導時間對比前導時間對比 將 ZARA 與 GAP 供應鏈各環節所需時間進行對比如下圖 3 所示 精品文檔 10歡迎下載 圖 3 ZARA 與 GAP 前導時間對比圖 1 ZARA 和 GAP 的供應鏈時間耗費主要區別在打版 染布 需求確定和物流配 送四個部分 首先 ZARA 打版所需材料儲存在自己的倉庫里 能很快做出設計樣板 而 GAP 的工廠都在中國等地區 兩次打版往返時間很長 這樣 ZARA 能夠節省 16 天時間 其次 ZARA 產品需求決策是根據銷售門店每天的反饋決定 不需要像 GAP 舉辦訂貨會及制作訂貨會銷售樣品 因此 可以節省 18 天時間 然后 染布環節 ZARA 可以單方面決定確認染布的效果 而 GAP 則需要和生 產商以及原料供應商之間協同完成 這樣 ZARA 又節約了 8 天時間 最后 ZARA 使用地下 空運等高效配送方式可以在 2 天內完成到世界各地 的配送 而 GAP 由于生產工廠分散在世界各地 且配送方式也比較傳統 因此 需要多耗費 18 天時間 這樣一來 ZARA 就可以在 15 天完成由生產到配送的全部環節 而 GAP 則 需要 75 天 1數據來源 林翔 基于 ZARA 極速供應鏈模式對比 GAP 模式的深度分析 J 物流科技 2011 精品文檔 11歡迎下載 三 三 時裝行業極速供應鏈的優勢分析時裝行業極速供應鏈的優勢分析 時裝行業是個高度時尚的行業 顧客對時尚的追求意味著服裝企業必須能 夠快速把時尚概念轉換為現實的產品 并快速向市場推出 時裝行業具有時效快 產品生命周期短的特點 這導致了其市場需求難預 測 庫存率偏高等問題 傳統的企業采用全球化生產的模式 供應鏈的節點企 業多且分散 企業難以提高產品的流通速度 使得產品的前導時間長 庫存率 和打折率都比較高 而 ZARA 的極速供應鏈能夠很好地解決上述問題 為企業帶 來了無窮的生命力 一一 極速供應鏈提升顧客滿意度極速供應鏈提升顧客滿意度 ZARA 的極速供應鏈十分靈活 從設計師設計服裝到服裝上架最多只需 15 天時間 有些歐洲門店甚至 3 5 天就能完成 因此 一旦市場上有任何流行元 素興起 ZARA 都能夠迅速將其做成產品向顧客銷售 并且 ZARA 的每款服裝都 采用少量生產 這樣顧客不用擔心走在街上隨時與人 撞衫 據統計 ZARA 門店的主顧 每年人均光顧 171次 而其他品牌只有四次 二二 極速供應鏈削弱牛鞭效應極速供應鏈削弱牛鞭效應 ZARA 式極速供應鏈不借助外部合作伙伴進行設計 倉儲 分銷和物流 而 是自己全包全攬 保持整個供應鏈在完全掌控中 消除了由需求預測更新 限 量供應和短缺博弈等產生牛鞭效應的因素 采用 少量多次 的訂貨方式 由 專賣店的經理根據現有的銷量和需求下訂單 每周訂貨兩次 降低訂貨提前期 和庫存水平 消除了由批量訂貨引起牛鞭效應的因素 極速供應鏈大大削弱了牛鞭效應 一方面使得 ZARA 能準確預測客戶需求 減少打折商品 另一方面降低了它的庫存水平 例如 2003 年 ZARA 做到 60 億 歐元銷售規模 平均售價 285 3 存貨 10 相比之下 歐洲其他一線大眾品牌 1數據來源 李穎生 魯培康 營銷大變革 M 清華大學出版社 2009 2 平均售價 是指打折程度 存貨 是指賣剩的數量 二者是服裝行業的兩個關鍵績效 精品文檔 12歡迎下載 做到 20 億歐元就到盡頭 平均售價 65 存貨 20 繼續擴大規模要么毀掉品 牌 要么掙一堆存貨 因此 ZARA 速度取代規模 的模式是今后跨國服裝企 業做大做強的首選道路 三三 極速供應鏈更具經濟效益極速供應鏈更具經濟效益 盡管 ZARA 將生產的大部分環節和物流配送都放在人力成本高的西班牙 但 是 ZARA 的快速反應模式抓住了服裝行業最重要的成本 時間成本 ZARA 的 前導時間只有 15 天 服裝行業時尚瞬息萬變 能否將當季時尚元素迅速轉化為 產品上架銷售 與服裝企業的效益密切相關 表面看來 西班牙的加工成本約為中國的五倍 顯然所有生產環節在中國 生產會大大減少產品的加工成本 但產品的加工成本只是零售店里商品總成本 的一部分 仔細分析 零售店的商品成本應該如下 零售店的商品總成本 產品加工總成本 物流配送成本 零售店歸屬成本 如果將 ZARA 現在的方式設為方案 A 將采用外包的方式在中國生產 然后 直接由中國直接配送到世界各地的零售網點設為方案 B 直觀對比 方案 B 的 總成本并不是方案 A 的五分之一 產品的 加工成本 中只有 人工 是五分 之一 而 制造費用 中也只是相關的人工成本會較低 但是其他成本如機器 的折舊費 物料費用都基本相同 此外 發達國家的 物流成本 反而更低 因此 方案 A 的成本只會約是方案 B 的 2 至 3 倍 但是