建設戰略導向的整合績效管理體系 潘青松Telail panqingsong123 2 講師介紹 潘青松 男 32歲 工商管理碩士 北京九略企業管理咨詢有限公司合伙人 高級咨詢顧問 成功案例 青島啤酒華南營銷有限公司營銷模式設計 流程優化 人力資源管理咨詢項目 麗江東大房地產開發有限公司組織設計 流程優化 人力資源管理咨詢項目 山東新汶礦業集團孫村煤礦管理模式提煉項目 山西宏源煤業集團組織設計 流程優化 人力資源管理咨詢項目 鄉寧縣煤焦實業有限公司組織設計 流程優化 制度建設 人力資源管理咨詢項目 北京琪爾康生物技術有限公司營銷模式設計咨詢項目 秦皇島戴卡興龍輪轂有限公司人力資源管理咨詢項目 山西宏源煤業集團績效管理體系優化咨詢項目 中國煙草集團常德煙草機械有限責任公司人力資源管理 項目管理咨詢項目呼倫貝爾炎黃世紀投資置業有限公司組織 人力資源 流程管理咨詢項目 3 導讀 一 績效管理中的誤區二 績效與績效管理三 績效管理指標設計的六大方法四 整合績效管理體系 4 中國企業普遍存在的績效管理中的誤區 5 導讀 一 績效管理中的誤區二 績效與績效管理三 績效管理指標設計的六大方法四 整合績效管理體系 6 一 績效的含義 1績效的概念 績效 績效 Performance 也稱為業績 效績 成效等 反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果 績效管理 通過設定組織目標 運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制和掌握的過程績效管理體系 是一套有機整合的流程和系統 專注于建立 收集 處理和監控績效數據 它既能增強企業的決策能力 又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃 7 績效考核與績效管理 狹義 二績效考核與績效管理的含義 績效管理是指通過以人為中心的績效考評與績效管理循環體系 激發人的內在潛能 驅動組織成員創造高績效 并不斷發現企業經營管理問題 提出解決方案的管理程序與方法之總和 績效考核是指通過科學的程序 方法和制度 對組織或員工的績效行為或績效結果進行客觀的評價與衡量 8 目標與計劃確定 依據組織戰略目標要求 制定目標與計劃 明確大家要做什么以及把事情做好的標準 績效指標與標準確定 輔導與溝通 管理者與員工雙方就目標及如何實現目標達成共識 并協助員工成功達成目標的管理方法 績效管理是一個持續不斷的交流過程 該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成 績效承諾與溝通書 績效評估 或稱績效考核 根據事先的指標約定 對大家的工作做一個客觀的評判 績效打分 定級 經營檢討 一起去分析問題的原因 制定工作改進措施 經營檢討會 激勵和其他人力資源管理手段的應用 根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵 在內部形成一個公平的氛圍和環境 從而凝聚員工 薪酬與獎金 培訓 調崗 解聘等 績效管理的關鍵點 9 績效管理不僅僅是人力資源部門的事情 更重要的是企業各級部門 各級管理者及全體員工的責任 組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管 三 績效管理的責任承擔 10 1 明確自己的績效責任與目標 做什么 為什么做 結果是什么 2 參與目標 計劃的制定 組織的要求 目標必須達成理由 3 尋求上司的支持與所需資源 責權 費用 工具 渠道等 4 及時獲取評價 指導與認同 好不好 是否滿意 如何改進偏離 5 獲取解釋的機會 消除誤解 解釋原因 四 員工為什么需要績效管理 11 五 績效管理是企業各級管理者的共同責任 12 績效管理是企業各層管理者的共同責任 續 13 六 人力資源部門的管理責任 設計 試驗 改進和完善績效管理制度 并向有關部門建議推廣 在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度 以起到示范作用 宣傳企業員工的績效管理制度 說明貫徹該項制度的重要意義 目的 方法與要求 督促 檢查 幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度 培訓實施績效管理的人員 收集反饋信息 包括存在的問題 難點 批評與建議 記錄和積累有關資料 提出改進方案和措施 根據績效管理的結果 制定相應的人力資源開發計劃 并提出相應的人力資源管理決策 14 導讀 一 績效管理中的誤區二 績效與績效管理三 績效指標設計的六大方法四 整合績效管理體系 15 績效指標設計系統 企業績效指標設計系統的六種思路 1 KPI績效指標體系 KeyPerformanceIndicator 4 價值增值樹分解法 EVA 5 面向流程的績效指標 Performanceindicatorbasedonprocess 6 360度考核指標體系 360DegreeAppraisal 2 綜合平衡計分卡 thealancedScoreCard 3 標桿基準法 Benchmarking 16 什么是KPI 1 關鍵結果領域 KRA KeyResultsArea 對組織使命 愿景與戰略目標的實現起著至關重要的影響和直接貢獻領域 是決定戰略績效目標實現的關鍵要素的集合 2 關鍵業績指標KPI KeyPerformanceIndicators 衡量企業戰略績效目標實現程度與達成效果的關鍵指標 其目的是以關鍵績效指標為牽引 強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置與能力 使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為及經營管理重點上 關鍵業績指標體系簡潔 明確 可衡量 可操作 一 KPI指標體系設計的思路與方法 17 績效度量指標的設計原則 管理格言 要得到什么 就必須度量什么 業績度量的 M A R T原則關鍵績效指標應該是具體的 specific 以保證其明確的牽引性 關鍵績效指標應該是可衡量的 measurable 必須有明確的衡量目標 關鍵績效指標應該是可以達到的 attainable 不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感 但這并不否定其應具有挑戰性 關鍵績效指標應該是相關的 relevant 必須與企業的戰略目標 部門的任務和職位職責相聯系 關鍵績效指標應該是以時間為基礎 time based 即必須有明確的時間要求 關鍵績效指標 關鍵指標追求偏執 而不是平衡 追求指標的最小集合將戰略轉化為一個或幾個關鍵的績效行為 18 關鍵績效指標特征 19 2 KPI指標與標準設計的方法 關鍵成功因素法 KeySuccessFactors 運用魚骨圖與頭腦風暴法對企業的成功因素進行分析 選取影響成功的關鍵績效維度 并找出每個維度的關鍵要素 目標 維度 維度 維度 維度 20 成功關鍵法的要點 關鍵成功要點分析 尋找一個企業成功的關鍵要點是什么 并對企業成功的關鍵要點進行重點監控 通過尋找企業成功的關鍵 層層分解從而選擇考核的KPI指標 通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么 由此提煉出導致成功的關鍵業績模塊 又稱為 KPI維度 再把業績模塊層層分解為關鍵要素 為了便于對這些要素進行量化考核與分析 要把要素細分為各項指標 即KPI指標 21 選擇業績指標必須配合業務的關鍵成功因素 確定業務關鍵成功因素 使關鍵成功因素與關鍵業績指標相匹配 確保適用性 確定戰略業務單元 戰略單元的關鍵成功因素根據關鍵成功因素的重要性對其進行排序設定目標 確定每個關鍵成功因素對應的關鍵業績指標確保完整性避免重復 從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數據 成為市場規模的領導者 每個業務單元均形成一定的市場份額 銷售額銷售額增長率市場份額 成為低成本營運者 成本占收入的比例 提供優質一流服務 客戶對服務的滿意度指數反應時間客戶投訴次數 舉例 業務關鍵成功因素 關鍵業績指標 22 成功關鍵分析法選擇KPI的步驟 三步驟確定KPI 23 附 成功關鍵法 KeySuccessFactors 與KPI指標設計案例 24 背景 該公司是一家電信軟件供應商 步驟1 KPI維度分析 優秀的軟件企業 領先的專業市場 貼身的客戶服務 快速的利潤增長 文化和組織的保證 技術領先的人力資源 嚴格的質量保證體系 25 步驟二 KPI要素解析 技術領先的人力資源 貼身的客戶服務 領先的專業市場 快速的利潤增長 文化和組織的保證 嚴格的質量保證體系 技術人員數量 專家保有數量 人員流失率 合作資源 組織的效率 文件接受程度 26 步驟三 選擇KPI指標選擇指標的時候有三個要求 第一 有效性 就是要求所設計的指標能夠客觀地 最為集中地反映要素的要求 第二 可量化 所設計的指標應該盡量能夠量化 能夠評價出來 盡量避免憑感覺 主觀判斷的影響 第三個是易測量 計算過程盡量簡單 容易計算的指標來進行衡量 領先的專業市場 客戶依存度 品牌影響力 產品競爭力 多次購買客戶比例 單一客戶消費絕對額 客戶推薦購買產品比例 目標客戶知曉比率 新產品銷售比例的變動指標 產品市場占有率 27 步驟四 匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表 28 匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表 續 29 二 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 theBalancedScoreCard 是美國哈佛商學院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據GartnerGroup的調查資料顯示 到目前為止 在 財富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充 不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面 使之成為組織戰略的實施工具 同時也是在定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 指標的前饋指導和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個利益相關者之間尋求 平衡 的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程 平衡記分卡將戰略置于中心地位 平衡記分卡使經理們看到了公司績效的廣度與總額 Kaplan 卡普蘭 Norton 諾頓 30 財務角度 我們以何種形象展現給股東 投資者 客戶角度 我們以何種形象展現給客戶 我們的經營效率如何 內部流程角度 學習與發展角度 我們的員工感覺如何 遠景與戰略 綜合平衡記分卡的核心思想 由戰略導出的四個方面 31 平衡分數卡 四個方面的關系 團隊建設 高素質的隊伍 高效率的產品開發 高質量的管理體系 高效果的經營活動 滿意的客戶 高盈利 充足的現金流量 提高員工勞動生產力 財務方面 客戶市場方面 內部管理方面 員工 學習方面 32 平衡分數卡 四個方面與戰略行動關系 財務方面 客戶市場方面 內部管理方面 員工 學習方面 預算與成本管理 客戶關系管理 業務流程重組 知識管理 滿足客戶期望 增強公司核心競爭力來增加收入 企業競爭力的基礎 持續提高內部管理水平以滿足客戶需求 員工的經驗和創造性促進了內部營運流程 33 平衡分數卡 財務方面 財務方面作為公司戰略的關鍵控制指標體現了公司整體經營績效 包含了公司盈利能力分析的方法 如現金流 季度銷售增長率以及部門的營運收入 市場份額的增長率等在1996年平衡分數卡理論提出之前 世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效 這是最傳統的一種考核指標 在現代管理理念下 企業開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效 但公司的所有經營活動最終仍最直接地體現在現金流上 我們如何看待所有者提出的財務目標 為確保財務的成功 我們應如何面對股東 34 平衡分數卡 客戶市場方面 我們及時收集客戶的反饋 并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合 讓客戶看到公司在提高客戶服務質量和縮短流轉時間的關鍵業務流程中投入的精力和重視 使我們的業務在行業內取得了很大的市場份額 我們是行業中首先采用這種方法的企業 也恰恰是取得市場優勢的關鍵 RobHerhold 波音公司資深顧問 客戶市場中的客戶包括內部客戶和外部客戶兩方面的概念 以考察客戶對公司或部門提供的產品和服務的滿意程度 體現公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度 客戶反應時間 交貨及時率 市場份額 產品可靠度 產品的市場形象和聲譽 對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業非常重要 35 平衡分數卡 內部營運方面 該大類指標 如 流程實施得分等 衡量部門和管理層的管理質量 效率和成本 包含了內部行政管理和業務管理等方面的內容采用內部營運指標 企業必須首先建立內部營運體系 包括 內部制度管理 監控企業內部的營運規范 在金融服務企業和公共服務企業重要性尤其突出創新機制 建立企業的研發體系 確定產品創新的方向 投入來增加收入客戶關系管理 優化企業的內部流程 保證在內部價值創造的同時提供客戶良好的服務供應鏈管理 優化營運過程中的采購渠道等 為了客戶 我們必須在何處有優秀的表現 為使股東和客戶滿意 我們必須在經營程序上超越什么 36 平衡分數卡 人員與發展方面 我們如何取得更好地發展 為完成使命 我們將如何保持變化與改進的能力 這是四個方面中最容易被企業忽視但同時又是最重要的一個方面 該大類指標 如 員工滿意度等 考察員工隊伍素質 團體的團隊建設等方面 體現了企業內部核心競爭力 是公司長期發展的基礎在團隊建設和人員素質提高方面 企業分析目前的績效水平和企業需要達到的目標之間的差距 通過培訓和績效考核中的溝通來培養和選拔合適的人才 在組織中擔任不同的角色 37 平衡分數卡 考核層面之間的聯系 XX公司 營業部 部門關鍵流程 成本 質量 時間 運用平衡分數卡將公司目標分解至業務部門 針對公司戰略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現 公司關鍵流程 成本 質量 時間 分解公司的關鍵績效指標到部門 并明確部門流程層面能對分數卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現 38 財務表現利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度 平衡分數卡的分解 公司 營業部 經紀業務總部 營業部 營業部 客戶服務部 呼叫中心 財務表現收入完成率費用預算率客戶市場經紀業務客戶滿意度 客戶市場客戶投訴解決率 客戶市場來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例 財務表現收入完成率費用預算率客戶市場營業部客戶增長率營業部客戶流失率營業部客戶投訴數 示例 39 每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱 計算方法 考核頻度的描述需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數卡中 通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點 平衡分數卡 主要信息 40 平衡分數卡 示例 41 平衡分數卡 指標的權數 運用專家評分法確定績效評價指標大類權數 邀請若干名公司財務及營運方面的專家 單獨地對每個指標大類進行打分 單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分 計算各指標大類的權重 最后統計各指標的分數 以算術平均確定各績效評價指標的權數 先對指標大類進行評分 可以先確定考核的總方向 避免太多的指標造成打分困難 分解成兩步打分的過程 使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性 42 指標大類A 指標大類B 指標1 指標2 指標3 指標4 權數1 權數2 權數3 權數4 確定績效評價指標大類的權數 平衡分數卡 指標的權數 指標大類A權數 43 在每一績效指標大類內 專家對各指標進行評分 并計算其權數 平衡分數卡 指標的權數 某績效評價指標的權數 指標大類A 44 對平衡分數卡進行適當調整 平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側重點在調整平衡分數卡的某個方面指標時 必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響 案例 2000年年初 IBM公司總體戰略要求提高顧客滿意度 平衡分數卡體系隨之調整 內部運營 方面增加了 及時應答客戶需求 的指標 這就提高了對員工能力的要求 進而必須相應調整 人員與發展 方面的指標 45 三 標桿基準法 Benchmarking Benchmark是標桿 基準的意思 Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習 變革與應用這種最佳標桿的過程 標桿基準法是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的 最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較 分析這些基準企業的績效形成原因 在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的程序與方法 46 標桿基準化的操作程序 1 詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略 從構成這些流程的關鍵節點切入 找出企業運營的瓶頸 從而確定企業基準化的內容與領域 2 選擇與研究行業中幾家領先企業的業績 剖析行業領先者的共性特征 構建行業標桿的基本框架 選擇基準化 標桿 有兩個標準 第一 應具有卓越的業績 尤其是在基準化的內容方面 即它們應是行業中具有最佳實踐的領先企業 第二 標桿企業的被瞄準領域應與本企業本部門有相似的特點 選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司 也可以在同一行業或跨行業企業中一個相近的部門 標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的 標桿的選擇也可以是企業內部的 即在企業內部兩個相似部門進行瞄準 3 收集資料和數據 深入分析標桿企業的經營模式 從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源 包括個體行為標桿 職能標桿 流程標桿與系統標桿 總結其成功的關鍵要領 資料和數據可以分為兩類 一類是標桿企業的資料和數據 主要包括標桿企業的績效數據以及最佳管理實踐 即標桿企業達到優良績效的方法 措施和訣竅 另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業 或部門 反映他們自己目前的績效及管理現狀 作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業或部門 也可以來自行業 全國乃至全球的某些樣本 全行業即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平 通過與這類數據的瞄準 比較 可以了解本企業 部門 在行業及國內外同行中所處的相對位置 明確努力方向 47 標桿基準化的操作程序 續2 4 將標桿企業的業績與實踐與本企業的業績進行比較與分析 找出績效水平上的差距 以及在管理實踐上的差異 借鑒其成功經驗 確定適合本企業的能夠趕上甚至超越標桿企業的關鍵業績標準及其最佳實踐 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素 1 經營規模的差異以及規模經濟成本的效率差異 2 企業發展階段的管理實踐與業績差異 3 企業文化理念與管理模式的差異 如集分權 資源共享程度以及內控程度的特點 4 產品特性及生產過程的差異 5 經營環境與市場環境的差異 5 溝通與交流 將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步 并將標基準化的目的 目標與前景讓全體員工理解和支持 根據全體員工的建議 擬定績效目標 提出改進方案 6 采取行動 制定具體的行動方案 包括計劃 安排 實施的方法和技術 以及階段性的成績評估 7 將標桿法作為一個持續的循環過程 每一實施階段都要進行總結 提煉 發現新的情況和問題及時進行改進 8 將標桿基準融入企業日常管理工作之中 使之成為一項固定的績效管理活動持續推進 48 四 價值增值法 EVA Economicvalueadded EVA EconomicValueAdded 簡稱經濟增加值 是指扣除所有成本后 包括股權成本 產生的企業經營增加值 即 EVA 稅后凈營業利潤 資本成本 EVA是一種新型的公司業績衡量指標 它克服了傳統上的兩個缺陷 首先 傳統指標的計算沒有扣除股本資本的成本 導致成本的計算不完全 因此無法判公司為股東創造的價值的準確教量 其次 傳統指標的計算以會計報表信息為基礎 而會計報表信息對公司業績的反映本身就存在部分失真 因此 EVA能夠比較準確地反映了公司在一定時期內為股東創造的價值 90年代中期以后逐漸在國外獲得廣泛應用 成為傳統業績衡量指標體系的重要補充 目前 在美國的500強中 采用了EVA的公司占48 49 EVA的定義 EVA 經營利潤 資金的機會成本 50 國內的例子 四川長虹從會計帳面上看 長虹過去三年利潤總額為28億元 但從EVA角度來看 過去三年創造的EVA值為 11億元青島啤酒 深赤灣 深發展等等 都發生了EVA與會計利潤相背離的情況 51 EVA體系以其財務管理上的優勢 定量考核組織和個人的績效 通過各價值杠桿的敏感度分析 可以得出價值增值的關鍵環節和驅動因素 EVA敏感度分析舉例 增加投資回報率 經濟增加值 減少資金平均成本 改善運營利潤 增加資金流轉率 增加收入 減少成本 固定資產 提高價格 勞動力 原料 燃料 能源 采購 其他 增長銷量 在建工程 滾動庫存 工廠廠房 土地 建筑 經營資金 交通工具 機械裝備 存貨 應付款 應收款 5 45 84 4m 5 05 78 2m 1 85 28 7m 0 02 0 4m 0 001 0 02m 0 07 1 1m 1 81 28 0m EVA改變實際值 EVA改變百分比 52 根據價值創造的內在關系 從另一個角度推導出企業的關鍵業績指標 經濟增加值 經濟增加值 毛利 資本 加權資本平均成本 收入率 銷售成本 銷售和管理費用 運營資本 固定資產 EVA目標 財務指標層面 運營層面 市場份額銷售面積 數量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷 設計成本原材料成本制造成本 應付款周轉天數應收款周轉天數存貨周轉率 已購置資產辦公和網絡設備其他投資 資本結構 銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利 業務流程層面 遠景和戰略規劃需求分析產品開發項目投資決策營銷和廣告管理客戶關系管理銷售流程管理 產品化流程中央采購工程管理知識管理 財務活動信息管理基礎設施的建立和完善 財務活動信息管理 營銷和廣告管理客戶關系管理銷售流程管理企業計劃和管理 關鍵業績指標 銷售收入 銷售率目標客戶到達率目標客戶購買數量 比例各類流程的投訴率 流程處理量 數量成本 各類資產數量各類資產利用率 資本平均成本 各類流程處理量各類流程處理成本 53 五 面向流程的績效指標設計 基于企業的業務和服務流程來確定關鍵績效指標體系 要點是基于業務與服務流程的關鍵節點建立里程碑式的績效標準 54 案例 萬科基于內部流程的績效指標 1 建立萬科的內部流程目標 股東價值目標 經營目標 客戶價值目標 創新流程建立長期目標價值開發新產品發掘新客戶開發新市場 運作流程降低設計成本降低制造成本運作標準化采購集中化 客戶管理營銷過程標準化一流的購房體驗 售后服務一流的物業管理信賴關系 內部流程 為了實現目標 我們必須在什么方面表現出色 55 2 基于價值鏈的營運流程 明確客戶需求 達到客戶滿意 1 房地產一般內部流程 目標價值鏈應當反映主要業務流程 產品開發 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等應當與主要業務流程或流程的整和相聯系 56 2 萬科核心部門協同運營內部流程 57 3 關鍵結果領域 制造方面流程的有效性新產品銷售所占的百分比新產品投放率損益平衡時間 58 4 成功的關鍵因素 59 5 內部流程目標及關鍵KPI指標 60 360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法 是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息 以此對被考核者進行全方位 多維度的績效評估的過程 這些信息的來源包括 來自上級監督者的自上而下的反饋 上級 來自下屬的自下而上的反饋 下屬 來自平級同事的反饋 同事 來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋 支持者 來自公司內部和外部的客戶的反饋 服務對象 以及來自本人的反饋 協作性和流程性強的行業企業 中層干部和職能服務部門業績考核 員工能力素質培養 企業內部建立全員客戶理念與流程 優點 提高考核的全面性公正性 員工參與感強 強調對內外部客戶的服務 提升組織運行效率 對員工的能力素質進行全面考核 缺點 考核成本高 容易流于形式 六 360度考核 61 導讀 一 績效管理中的誤區二 績效與績效管理三 績效管理指標設計的六大方法四 整合績效管理體系 62 EVA 比較主要績效指標評估體系 在企業和市場發展的不同階段 應分別采取不同的績效指標方法 市場與企業內部發展的不同階段示意 KPI 操作控制 計劃導向 開拓擴展期 單一 統一的業務結構BSC 戰略控制 計劃與結果相結合 戰略轉型期 一元向多元轉變的階段EVA 財務控制 結果導向 行業成熟期 多元業務結構 著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期 再興 初級組織 以個人能力為主導 組織以分散的職能有關 權力分散 以事業部為主導 整合資源 以矩陣為主導 優化組織結構 建立創新體制 集團消除內部危機 集團領導集中權力 創造系統新秩序 企業失去活力 需重組以創新 單一產品市場 多元產品 市場 國際化產品 市場 KSF BSC 績效工具典型適應階段 63 針對國內企業績效管理存在的問題和難題 結合各種績效設計原理 我們開發了 戰略導向的整合績效管理系統 即在同一個企業組織內 應根據實際情況 采取與企業內部不同層級相適應的績效管理體系 即以戰略為導向的整合績效管理體系 年度經營計劃 銷售計劃 信息技術計劃 投資計劃 人力資源計劃 經營目標 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務能力 人力資源 物流和采購計劃 整合改造業務計劃 籌資計劃 信息支持 資本支出預算 財務預算 銷售收入預算 損益表負債表預算 采購成本預算 制訂 匯總 審核 推行 費用預算 現金流量預算 目標分解 編制預算 BSC法形成部門 單位業績指標 EVA法形成高層業績指標 KPI法形成崗位業績指標 部門 單位業績指標體系 經營目標 財務預算分解到部門 單位 考評激勵 達成戰略目標 戰略目標分解 64 以戰略為導向的績效管理體系從組織戰略出發 將組織戰略分解為經營計劃和預算 并根據企業內部不同層級采用不同的績效指標設計思路轉化成相應的行動手段和績效指標 是用EVA財務指標衡量高層績效 用BSC框架體系衡量部門或經營單位績效 用KPI衡量各崗位績效 同時借鑒標桿法建立整合績效指標體系 方案細化 根據企業規劃確保KPI與戰略目標一致確定資源需求根據資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值 績效評價體系的基礎環境 數據的報告 匯總與復核 確定目標值 回顧企業戰略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值 檢驗KPI 特性測試 確保單個指標的有效性CQT平衡測試 確保指標構成的平衡相互關系測試 避免整個體系中存在相互矛盾的指標 草擬KPI 確認公司的戰略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI 績效考核指標制定的流程 65 草擬KPI 績效評估指標 績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色 以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯系 66 草擬KPI 績效指標體系的確定 產出指標 過程指標 從戰略入手考慮人力資源管理具體環節 是根據企業發展方向設計績效管理解決方案的獨到之處 關鍵流程 戰略目標 核心競爭因素 戰略具體化示意圖 驅動力 價值觀 主要績效指標 因素A 因素B 因素C 因素D 目標A 目標B 目標C 目標D 流程A 流程B 流程C 流程D 通過發揮核心競爭力來達成企業的愿景 使命和價值觀 通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力 通過關鍵流程的優化去推動戰略目標的實現 通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現 根據戰略的愿景和使命 確定核心的競爭力要素 根據核心競爭力來確定戰略的具體目標 依據戰略目標確定關鍵流程 針對每一關鍵流程制訂主要績效指標 戰略具體化設計 戰略具體化實施 67 檢驗KPI 績效指標的有效性測試 單個績效指標的有效性測試 可理解該指標能被簡單明了地交流嗎 可控制該指標的結果是否有直接的責任歸屬 能否被直接責任人基本控制 可實施可采取行動來改進績效嗎 可信是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標 可衡量該指標是否能夠量化 是否有可信的衡量標準或計算公式 可低成本獲取獲取數據的成本是否高于其帶來的價值 與目標一致該指標是否能與某個特定的戰略目標相聯系 與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯系 68 績效指標的有效性測試樣張 示例 69 績效指標的平衡性測試 檢驗KPI 績效指標的平衡性測試 70 績效指標的平衡性測試樣張 示例 71 績效指標相互關系的測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突 及防止兩個指標間出現負相關的現象 檢驗KPI 績效指標的關系測試 指標A 指標B 72 績效指標的相關性測試樣張 示例 73 確定目標值 目標值的定義 目標值的定義目標值是企業對未來績效的期望 通過設置績效評估指標的目標值 可以推動企業的政策落實執行目標值應為企業的運作提供方向支持持續完善提供對員工的激勵將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工 74 方案細化 部門績效評估的主要流程 組織各部門設置下一年度關鍵績效指標目標值 財務總部 被評估部門 人力資源部 公司管理層 根據參考數據 制定關鍵績效指標目標值 制定下一年度財務預算為制定目標值提供依據 匯總 提交公司管理層審閱 啟動新一年度部門績效管理工作 組織進行月度 季度等關鍵績效指標的計算 匯總數據 并提交部門修改目標值的提案 審閱部門提出的目標值修改方案 并確認是否修改 匯總 計算 制作平衡分數卡 提出調整目標值的申請和證明材料 提供相關數據和報表 配合績效評估工作 編制報告并提交總裁辦公會等 根據績效評估結果分配部門獎金 討論 上年年末 年初 年中 年底 通過 不通過 示例 75 方案細化 部門績效考評的職責分工 績效考評涉及的主要部門人力資源部稽核審計部財務部 76 考核指標體系示例 附 山西某集團考核指標體系山西XX集團績效考核指標庫集團層面績效考核指標人力資源部績效考核指標 77 整合績效管理體系的考核維度 考核維度 績效 態度 能力 從工作結果角度評價工作完成情況 從工作過程中展現的能力角度評價 任務績效 周邊績效 管理績效 協作性 責任心 積極性 能力素質 專業知識技能 紀律性 針對不同層次的員工 其考核維度可能有所不同 針對不同的公司需要 其具體的考核維度也會有所變化和側重 78 周邊績效指標 79 管理績效指標 指標 含義 工作分配 能否根據下屬的個性和能力合理地分配工作 并給予及時必要的溝通和指導 下屬發展 是否關心下屬的自身發展 并經常提出改進的要求或建議 管理力度 是否能夠嚴格規范下屬行為 80 能力素質所包含的指標 領導能力 判斷決策能力 人際能力 影響力 計劃與執行能力 溝通能力 能力素質 81 整合績效管理循環 公司發展戰略 客戶營運服務 設定績效目標 短期目標長期目標 確認績效障礙 人員技術企業流程及組織架構 克服績效障礙 人員技術企業流程及組織架構 監控與評估 平衡分數卡意外報告行動計劃 激勵與指導 員工評估激勵制度 將企業經營方向轉換為績效標準 啟動實現績效標準的行動 根據績效標準監控 什么是我們的障礙 運用績效管理影響員工行為 確定經營方向 企業愿景 企業使命 82 1 設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標 KPIs 是整個績效管理循環的起點和核心 績效管理的目標是根據企業的發展戰略目標而制定的 從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司