.案例1某多對象流水線上生產A、B、C三種產品，年計劃產量分別為：Na=5萬件，Nb=4萬件，Nc=3萬件，各產品的單件時間定額分別為：ta=20分鐘，tb=35分鐘，tc=30，流水線年制度工作日300天，兩班制，時間有效系數為0.9，問題：試用勞動量比重法求各產品生產節拍。案件2有一間斷流水線看管期為120分鐘，節拍為6分鐘/件，其余資料如下： 工序號工序時間看 管 期最大周轉再制品占用量102030405060708090100110120014.5分鐘01號工作地周轉在制品圖029分鐘02號工作地03號工作地注：黑道線為工作地工作延續時間。問題：按時間分段計算工序間周轉在制品，并畫出工序間在制品變化圖(畫在上圖中間)。案例3檢查軸的長度并裝入套筒, 雙手操作程序圖如下，圖一為改良前，圖二為改良后。圖一圖二問題：請用所說的知識來分析改良后的好處。案例4近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。 戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。亨特無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%。物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%3%，在其他工業部門更是高達4%5%。 問題：1、分析庫存的利與弊。2、結合案例，分析提高企業庫存周轉率的作用。案例5超級食品有限公司是一家新加坡獨資企業，由新加坡超級咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類的生產為主，隨著麥片市場的競爭日益加劇，逐步引入了咖啡類和固體飲料類的產品，完善了自身的產品結構。在超級食品有限公司進入中國以前，國內市場上尚無麥片類的飲料產品。可以這樣講，正是超級食品公司將麥片飲料引入了中國市場，為中國的消費者介紹了這樣一種富含營養的早餐或休閑食品，也為消費者介紹了一種生活方式。與此同時，也為超級食品公司及其投資者帶來了豐厚的利潤。在整個90年代的前、中期，超級食品公司的產品從來不用為銷路發愁，生產管理也相對簡單，開足馬力生產即可。采購更是單純，物料數量有限，訂購批量盡量大，根本不可能有冗余的庫存出現；供應商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒有戰略；物流配送也用不著，基本都是上門送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時間全國各地出現了形形色色的麥片生產廠家，麥片飲料市場的競爭突然之間變得異常的嚴峻、殘酷。超級食品公司的年銷售額也由數億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足一億元人民幣，而在此期間，為了緩解市場競爭的壓力，公司管理層決定增加產品類別，并且在原有的基礎上，針對不同的消費群體，將公司的主打產品一麥片類飲料增加品種，以增強抵御市場競爭大潮的沖擊的能力。公司管理層決定開發的產品主要有兩類：咖啡類和固體飲料類。考慮到咖啡類產品為新加坡母公司的拳頭產品，具有相當的技術開發實力和一定的市場知名度，因而決定開發該大類產品，并逐步在市場上推出了超級三合一咖啡(105、305)、超級意大利泡沫咖啡、超級愛爾蘭咖啡、超級二合一咖啡及超級瓶裝咖禮盒等產品。由于中國氣候具有四季分明的特點，并且在下半年集中了中國人最重要的幾個節日：中秋節、國慶節、元旦及春節，故此麥片類的產品消費具有比較明顯的季節性，即從8月底到來年的二月初為銷售旺季，而其余的時間則為銷的淡季。而咖啡類產品與其具有相似性，因此公司急需開發出與上述兩類產品在銷售季節上具有互補性的產品，以此來平衡生產能力，緩解淡季的銷售壓力。基于以上的考慮，公司管理層決定開發固體飲料類產品，其中包括超級蜂蜜菊花晶袋裝及經濟裝、超級鮮橙粉袋裝及經濟裝、超級檸檬茶袋裝及經濟裝共六種產品。隨著公司產品組合的寬度、長度及深度的不斷擴大，以前公司在生產與運作管理上“輕易解決”的問題，如今真正地成為難題了。首先是生產安排上出現了問題，有時成品來不及做，而倉庫催促要發貨；時入庫成品倉庫拒絕接收，原因是倉庫該類貨品太多，沒有多余庫位。其次是采購管理上，經常有緊急定單催供應商交貨，而有的物料卻又是幾個月甚至數年不動。第三是在物流上，壓力同樣不小。經常收到銷售部門的投訴稱，由于運力不足，或是運輸的網絡覆蓋不到，而使得好不容易到手的生意無法作成，等等，不一而足。以上的這些問題一而再，再而三地出現，終于引起了公司管理層的高度重視，從2001年下半年開始，將生產與運作管理工作作為重點解決的問題而列入工作議程。時間轉眼間進入了2002年的6月份，某一個星期二上午，超級食品公司的所有中層以上的管理人員都集中在會議室中，正在參加每周一次的例會。隨著會議的議程進入本周各部門的情況通報，主持會議的總經理請銷售總監首先發言。銷售總監一臉激動地開始了他對生產運作上的不滿的發泄：“我們的客戶幾家大的連鎖超市反饋回來的信息表明，我們的夏季主打產品超級鮮橙粉袋裝和經濟裝全面斷貨，客戶對此非常不滿意。甚至問我們的銷售人員，我們公司是否想撤出這兩種產品，如果是，那么趕快騰出地方給其它公司的產品。有的客戶還以嘲弄的口吻說，你們超級食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好的時候，你們的超級咖啡禮盒斷貨；夏季飲料賣得好的時候，現在鮮橙粉系列產品又斷貨了。我也從物流、倉庫、生產部等幾個部門做了一點初步的調查，據說是有一種原料缺貨。我想再一次地呼吁各部門大力協助銷售部的工作，否則今年的銷售指標很難完成!”總經理看了一眼上任半年有余的營運總監，“這件事確實相當嚴重，我們這半年多來一直在解決生產運作方面的問題。商務部、技術部、銷售部、生產部都在通力合作，建立了銷售預測、庫存數據的在線即時反映、物料清單、需求計劃等等，雖然我們做了這些工作，但問題仍在不斷地重復出現!我們現在要全力解決這方面的問題，決不能再讓這些問題困擾我們的經營了。”真是一石激起千層浪，徹底地暴露了超級食品有限公司在生產與運作管理上存在的問題：第一，庫存控制上不平衡。既有斷貨、零庫存現象的經常發生；同時倉庫也有許多的積壓庫存，有些產品由于生產日期超過6個月而無法發貨，有些物料己有6個月以上，甚至數年沒有發生領用。在庫存管理上，這種缺貨與冗余同時并存的現象，己成為超級食品有限公司生產與運作系統管理不善的最直接表現。如何控制庫存己成為了公司管理層急需解決的首要問題。第二，定單管理的無序。在定單管理上，首先就是表現為緊急定單多，由此必文超級食品有限公司生產運作系統缺陷分析與對策研究然引起小批量定單多，并且整個定單數量大。這樣也就間接增加了與供應商/生產部關系的管理難度。第三，供應鏈管理的低效。內部供應鏈的管理的低效率體現在對物料管理的不分主次，沒有重點，既影響了物料的庫存控制，也影響了供應商關系的管理。外部供應鏈管理的低效率，既有采購策略的不明確，也有客戶服務的缺乏針對性。當然，除了以上這些問題之外，在超級食品有限公司的生產與運作管理上也還存在一些問題，但歸根結底，以上的三個問題是主要的，解決了它們，其它問題也就迎刃而解了。問題：1、結合案例，分析超級食品有限公司的生產與運作管理系統存在的問題。2、結合案例，探討解決這一問題的思路。參考分析：1、超級級食品有限公司在生產與運作管理系統中，雖然存在許多問題，但最初表現出來的，或者說是最直接表現出來的卻是庫存控制方面的不平衡性；其次就是訂單管理的無序性；第三是供應鏈管理的低效性。下面逐一進行分析：（1）庫存控制的不平衡性：短缺與積壓。所謂庫存控制的不平衡性，是指既有產品缺貨、無貨可發，物料斷貨、供應不上的情況發生，而同時也有個別產品庫存時間超過半年，有些物料的儲存時間己達到數年之久，有些物料甚至儲存至變質尚未用完。有些數據很能說明問題：2002年6月至9月的3個月內，共發生了2起因物料斷貨而導致產品銷售合同無法正常執行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香劑”缺貨而引起的“超級鮮橙粉”系列產品的斷貨，另一次是發生于9月初的因“超級瓶裝咖啡”缺貨而引起的“超級咖啡禮盒”的斷貨，這兩次造成的直接經濟損失就有5萬元之多；于物料沒能及時供應上，而形成零庫存但尚未出現產品斷貨的情形，則平均每周要出現2-3次；月底財務部與倉庫聯合進行的一次盤庫中發現，超過6個月未發生領用的物料共有65種，價值129萬元之巨，其中有一種原料已變質，報損8000元，這其中當然不排除由于產品結構改變而造成的包裝改版、原料更換等因素，但庫存管理的失控也由此可見一斑。出現這種情況的表面原因看起來很簡單，不外乎就是該安排生產的產品未能在預定的時間前生產完成，而暫時不需要的產品或需求量小的產品卻大量地生產入庫了；該按時采購回來的物料未能及時到位或采購量不足，而需求量小的物料卻大量地采購入庫，遠遠超過實際需求量。這只是表面現象，揭開其表象，究其深層原因，還是因為在制作需求計劃時，并沒有真正地將獨立需求與相關需求區別對待。從前面的敘述中知道，超級食品公司以前并沒有需求計劃的制作，而只是根據主觀的推測，歷史數據的總結，簡單地進行一下預測。但由于公司產品的銷路非常好，因而一直沒有暴露出這方面的問題。自2001年10月以后，開始引入需求計劃的概念。對獨立需求的最終產品，按銷售部的預測數據、庫存數據、主觀確定的安全庫存，計算出要貨數量，安排生產部進行生產；至于確切的時間就由生產部自行決定，而其安全庫存的數量及要貨的批量是否合理，也無從得知。而對相關需求的物料，則建立了BOM表，根據獨立需求產品的要貨數量、庫存數據，來確定采購數量；當然到貨時間同樣無法確定，就由采購人員根據經驗來安排，而且確定的采購數量其實是缺貨的數量，并沒有考慮起訂量、采購時間等因素，最終的數量也是由采購人員根據經驗確定。所以說，獨立需求產品與相關需求物料的需求計劃雖然分開進行計算，但思路是一樣的，計算方法也是一樣的，而且考慮的因素并不全面，得出的結論自然也就偏離了實際情況。正是由于上述的獨立需求產品的需求計劃中，沒有明確要貨時間及批量，導致了庫存管理的不平衡：需要的產品缺貨、不需要的產品源源不斷地入庫。同樣地也就間接導致了非獨立需求物料的庫存管理出現了相同的不平衡現象。（2）定單管理的無序性。定單管理的無序性，是指緊急定單滿天飛，而同時有些定單下達后又一再要求供應商(生產部)推遲送貨，甚至貨到后要求退回。而且在定單的管理中，沒有一個整體的管理，無法讓管理者在需要的時候立即就能知道那些定單己經下達，定單的數量是多少，定單規定到貨的時間，而又有那些定單尚未下達，等等諸如此類的信息。這種無序性同樣可以通過一些數據來得到印證。由于對外部供應商定單的數量沒有進行有效的統計，因此得到的數據會有一些偏差，但據估計，每月的下達給供應商的緊急定單數量大約要占到總定單數量的30%左右。而對生產部下達的定單數量，僅以2002年9月為例，共下達了26張定單(兩次是正常的兩周獨立需求計劃)，包括全部26種產品，其中緊急定單(當天或第二天上午必須供貨的定單)就有n張，占總數的42%：涉及9種產品，占全部產品數的35%。正是由于前述的庫存管理的不平衡性，直接或間接地導致了這樣一種定單管理的無序性。定單管理無序性的一個負面現象是緊急定單多，非質量原因的退貨定單多；一個負面現象就是定單批量小，定單數量多。這樣兩種情況的存在，必然增加了定單管理的難度，但解決這個問題，不能就定單管理而管理，而是應該找出問題的根源，才能徹底地根除這樣一種現象。在超級食品公司的定單管理中，就是要首先解決需求計劃的制定問題，從而更好地控制庫存，同時再改善對定單的管理，這樣才能收到事半功倍的效果。（3）供應鏈管理的低效性。在案例中是這樣描述超級食品公司對供應鏈管理的低效性的：對內是物料管理不分主次，采用同一種的物料管理策略；對外是供應商的管理策略不明確，沒有針對性地采取不同戰略，與供應商關系的管理難度大，也沒有采取特別的措施來加大管理力度；對現代物流的認識不夠，沒有注意到個性化服務的重要性，僅僅停留在單純運輸的階段。在超級食品有限公司的庫存細項中，共有26種最終產品，142種相關需求物料。在26種最終產品中，其中8種產品的年銷售額占公司總銷售額的52.7%；在142種物料中，15種物料的年采購金額占公司全年采購金額的58%。從這些數據可以看出，對所有物料一視同仁，采用同樣的管理標準，顯然是不合理的。無論是從定義的描述，還是從前文的敘述中，都可以發現，物料管理與需求計劃管理的不足是造成供應鏈管理低效性的根本原因對物料進行分類管理，有所側重，據此確定不同的采購管理策略，既可加強物料管理的力度，同樣也加強了供應商的管理;改進需求計劃的制定方法，在改善庫存控制、加強了定單管理的同時，也就減輕了供應商關系管理的壓力，更容易確立一種新型的供應商管理模式。現代物流無論是理論還是實踐都在飛速地發展，不能再僅僅停留在單純運輸服務的階段，而是應該探討如何更好的利用物流系統來為企業的經營發展服務，為客戶提供更為優良的、更具個性化的服務。第三方物流的概念及服務實體的出現，都為企業實現個性化服務提供了解決方案。2、解決這一問題的思路：首先是完善獨立需求產品的需求計劃制定方法，建立一個獨立需求產品的庫存控制模型，在此基礎上完善非獨立需求物料的需求計劃，達到初步完善庫存控制并加強定單管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分類管理模型，建立一套有不同側重點的管理戰略，從而既改善了供應鏈管理，也又增強了庫存控制與定單管理；第三，則是引入一些先進的物流管理概念與方法，幫助完善物流系統，建立更有效率、更高服務水平的物流網絡。這樣就把控制庫存作為首要解決的問題，綱舉則目張，在此基礎上再解決其他問題。 案例6Team Hanes公司的庫存管理。市場總是正確的，尤其是流行行業，出現與預期不同的不確定性市場走向經常是正常的。如對于運動服裝制造商這種類型的企業，一場體育比賽的結果也許會直接影響到次日消費者的購買，或者一個崇拜偶像的隕落可以引起成千上萬件T恤衫的滯銷積壓。這種需求的不確定性對企業經營及商品計劃與控制帶來巨大影響。通常由于季節、運動方式、時尚、尺寸及款色品種變換等會產生大量的庫存，如何使這種不確定性需要得到有效控制，經銷此類商品的零售商采取一定的控制對策，有的要求每年庫存周轉5次，并希望訂貨提前期是5天，還要求95的履約率和詳細準確的價格標簽。在目前這種零售商與制造商角色難以替換的情況下，怎樣保持最低的零售庫存來實現每年5次的周轉，而且在零售中有足夠的庫存以避免缺貨，怎樣在配送中心保持足夠的庫存來滿足需求中不可預見情況的同時，又不會遭受價格下跌而過多拋售的風險?怎樣平衡各類產品生產大批量與需求小批量的成本利益？美國運動服裝制造商Team Hanes公司為此采取了相應措施，并為在大型零售店中出售運動衣應用了供應商管理系統(VMI)。其方案是和零售商更緊密地協作管理各類服裝，這包括積極地監控和調整商店一級的各種款式服裝的庫存，根據POS數據，每周進行庫存補貨，并把 帶標價簽的產品直送商店。通過管理從零售到生產的整個供應鏈，縮短了供貨周期，降低庫存(如零售商的配送中心)，從而對多變的消費需求更快地反應。Team Hanes的供應商管理系統能夠增加零售商與Team Hanes公司間運動衣交易量，然而隨著業務的發展，隨著產品線擴大且經銷產品的零售店的增加，也給供應商管理系統的持續實施帶來了挑戰。Team Hanes認識到，要在這個瞬息萬變的運動衣市場實現盈利的增長，需要一個能夠更可靠地滿足消費需求且整個系統的庫存又比傳統方式更少的經營基礎。Mercer公司幫助Team Hanes設計了一個業務系統，使公司在發展的時候獲得這些供應商管理的利益。已開發的Team Hanes業務系統，根據消費需求預測，以一體化的方式管理整個供應鏈，解決了傳統方式的不足，以系統化思想來整合供應鏈中的所有活動。利用消費需求預測，可每周檢查服裝零售信息，以調整各種款式服裝的庫存水平，滿足當前的需求，而不是保持若干周銷量的庫存。結合商店POS數據和對各款服裝庫存的調整，每周確定向各零售店鋪的發貨。這些補充供貨在Team Hanes的配送中揀選后，直接運到商店。這種補充商品的方式降低了中間環節庫存維持水平，縮短了訂貨周期。在配送中心內，對銷量大的商品品種采用更為專門的自動化處理技術，進一步降低了成本，提高了反應速度。根據消費需求預測和對不確定性的分析，在Team Hanes配送中心內，每個品種的庫存每周都要再次評定。消費需求趨勢方面的變化在相應的時期被自動整合到庫存計劃中，更好地預防潛在缺貨的發生。采取這種方式，改變了傳統的“庫存以幾周計算”的習慣，庫存要不斷與每周的消費需求預測、比較，而不是用過去的平均消耗率。根據庫存與消費需求預測，每個品種的生產計劃均要每周進行檢查，經預測任一品種低于所需的庫存水平時，就安排生產計劃。這種方式以一種對需求的前瞻性眼光關注生產計劃，能充分滿足消費需求，并在問題發作之前就采取措施。每個品種的生產規模得到優化，以平衡根據每個品種的具體銷售特征計算出的經濟訂貨批量和預測消費需求，由此大量生產可以保證，而且成品庫存量總是和下幾周的預期銷量相聯系。零售式樣、成品庫存水平和生產進度怎樣才能既針對每個品種、每周進行的檢查，而又不花費大量人力呢?關鍵在于整個流程真正的自動化。在日復一日的供應鏈運營中，所有決策能夠從消費需求預測中制定。Team Hanes的計算機系統可以為供應鏈中的每項活動推薦最佳方案。這些建議能夠自動執行(例如，對量小的式樣的庫存調整)或者為檢查作出提示(如生產計劃方面)。這個業務系統在業務增長時，能夠一致地和可靠地向零售商傳達Team Hanes獨特的價格建議。它使Team Hanes公司運動裝的供應鏈管理前后銜接，零售商和自己雙方在收入和利潤上均實現最大化。問題：1、Team Hanes公司實行的是推動式庫存管理，還是拉動式庫存管理的方法?2、簡述Team Hanes公司實行的庫存管理模式的特點。3、你認為本案例中Team Hanes公司的庫存管理存在哪些可取之處？4、你認為本案例中Team Hanes公司的庫存管理有哪些不足之處？案例7安科公司是一家專門經營進口醫療用品的公司，2001年該公司經營的產品有26個品種，共有69個客戶購買其產品，年營業額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿易公司而言，因為進口產品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理顯得尤為重要。 安科公司按銷售額韻大小，將其經營的26個產品排序，劃分為AB(：三類。排序在前3位的產品占到總銷售額的97，因此把它們歸為A類產品；第47種產品每種產品的銷售額在O1O5之間，把它們歸為B類，其余的19種產品(共占銷售額的1)，將其歸為C類。 對于A類的3種產品，安科公司實行了連續性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經常量和安全庫存量，通過與國外供應商的協商，并且對運輸時間做了認真的分析，算出了該類產品的訂貨前置期為2個月(也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發運出去，需要2個月的時間)。即如果預測在6月份銷售的產品，應該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程見下表。4月1日 4月22日 5月2日 5月20日 5月30日 6月30日下訂單給供應商(按預測6月份的銷售數量)貨物離開供應商倉庫，開具發票，已經算作安科公司庫存船離開美國港口船到達上海港口貨物入安科公司的倉庫，可以發貨給客戶全部貨物銷售完畢由于該公司的產品每個月的銷售量不穩定，因此，每次訂貨的數量就不同，要按照實際的預測數量進行訂貨。為了預防預測的不準確和工廠交貨的不準確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預測銷售數量的13。該公司對該類產品實行連續檢查的庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數量加上在途的產品數量等于下兩個月的銷售預測數量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數量為第三個月的預測數量。因其實際的銷售量可能大于或小于預測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理后，這三種A類產品庫存的狀況基本達到了預期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產品應采用連續檢查的庫存管理方法。對于B類產品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標是每月檢查時應有以后兩個月的銷售數量在庫里(其中一個月的用量視為安全庫存)，另外在途中還有一個月的預測量。每月訂貨時，再根據當時剩余的實際庫存數量，決定需訂貨的數量。這樣就會使B類產品的庫存周轉率低于A類。 對于C類產品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據歷史銷售數據，得到產品的半年銷售量為該產品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉率更低。 該公司實行了產品庫存的ABC管理以后，雖然A類產品占用了最多的時間、精力進行管理，但得到了滿意的庫存周轉率。而B類和C類產品，雖然庫存的周轉率較慢，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發現在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95 %。因此，把625位的客戶歸為B類，其他的2669位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作為訂貨的依據；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數量上多加一些，或者用安全庫存進行調節。這樣一方面可以提高庫存周轉率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。問題：1、安科公司將產品分為了哪幾類進行管理?2、這種分類方式的優點是什么?3、安科公司怎樣對A、B、C三類產品進行庫存控制?4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉率和客戶的服務水平?參考分析：1、安科公司將產品分為哪幾類進行管理?按照ABC分類法，安科公司將排序在前3位的產品占到總銷售額的97，因此把它們歸為A類產品；第47種產品每種產品的銷售額在O1o5之間，把它們歸為B類，其余的19種產品(共占銷售額的1)，將其歸為C類。2、這種分類方式的優點是什么?利用ABC分析法可以使企業更好地進行預測和現場控制，以及減少安全庫存和庫存投資。3、安科公司怎樣對A、B、C三類產品進行庫存控制?安科公司對A、B、c三類產品進行如下庫存控制方法：(1)對于A類的3種產品，安科公司實行了連續性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經常量和安全庫存量。即對于貨值高的A類產品應采用連續檢查的庫存管理方法。(2)對于B類產品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。(3)對于C類產品，該公司采用了定量訂貨的方式。4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉率和客戶的服務水平?安科公司對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作為訂貨的依據；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數量上多加一些，或者用安全庫存進行調節。這樣一方面可以提高庫存周轉率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。案例8美國機械公司是一家以機械制造為主的企業，該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查報告，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200萬300萬美元，但是由于可能會造成供貨緊張，銷售收入會下降18。問題：1、如果你是企業總裁，你是否會依據調查公司的結果減少倉庫?為什么?2、如果不這樣做，你又如何決策?參考分析：1不會。因為：(1)減少202個倉庫只能節省200萬300萬美元，卻造成了18銷售收入的下降，得不償失。(2)即使能節省大量費用通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等于顧客的喪失，在現代市場營銷環境下，企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足用戶需求。2首先，通過調查，依據目標市場細分的原理將全國市場細分為1015個左右的大型區域，目的是在每個大型區域建立區域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建成城市配送中心；最后，從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面人手，正意義上發揮配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度，一兩得。案例9已知某工程項目的作業明細表如下：時間單位：天作業代號ABCDEFGHIJK緊前作業ACCCDBEFGHGH作業時間23431345634問題：1、根據作業順序繪制箭線式網絡圖；2、根據作業時間，計算結點最早開始時間、最遲結束時間及總時差；3、確定關鍵路線，計算總工期。案例10化工行業由于其供應鏈管理非常復雜，每個環節都要求有一個非常嚴謹的供應鏈計劃，這樣企業才可以更合理地做出是否購買中間產品或最終產品的重要決策，以有效地實現貿易交換以及商業伙伴之間的貿易均衡。同時，企業需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應安排。企業利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產品的需求，或者是否有可能在供應緊張的情況下提高產品的價格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司主要經營范圍涉及石化產品、農用化學品、醫藥產品、塑料制品、專用化工產品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應鏈就顯得格外重要。三菱化工建立起一套完整的包括產品銷售、供給、生產和籌資計劃等在內的供應鏈業務流程；以及整個供應鏈的計劃運行機制，和與其相適應的物流模式。整個供應鏈系統包括以下五方面的內容：1.需求計劃設計：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測，用包括互聯網和協同引擎在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和定時的協作預測。2.生產計劃和排序：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。4.物流和運輸計劃：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標是短期的和戰術的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。5.企業或供應鏈分析：以整個企業或供應鏈的圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。供應鏈管理系統在三菱化學公司試點單位的實施，使得生產線的準備時間和生產物料供應提前期有了明顯提高；通過整合和優化供應鏈中需求和供應計劃，達到了公司管理層預先設定的要求：當客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應鏈上的資源重新配置概況。三菱化學公司試點單位的供應鏈計劃員可以編制高精度的月生產、銷售計劃，同時可以通過系統模擬客戶需求量的變化對整個供應鏈的潛在影響程度。高精度的月生產計劃幫助公司減少浪費、降低生產成本；整個供應鏈上各要素的綜合計劃如生產能力、可用庫存量和客戶對產品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。問題：1、結合所學知識，請談一下三菱化工供應鏈系統有何特點？2、三菱化工的供應鏈體系建立為什么要首先進行試點，然后才全面推行？案例11據美國權威的IDC公司報告，戴爾公司2001年第一季度的電腦銷售額已經在全球獨占鰲頭，市場占有率達到了13.1，戴爾到底為什么贏得了市場？答案是戴爾公司實行的“直線訂購模式”。而在背后支撐這種模式的，則是公司先進的基于現代信息技術基礎上的供應鏈管理。戴爾公司利用一切先進的通信方法和自己的顧客保持聯系，了解每一個顧客的獨特需求，細分產品以滿足不同顧客的需求。英特網是戴爾用來直接面對顧客的好工具，顧客可以在網上直接指定自己需要的電腦類型和電腦零件，還可以指定送貨方式和付款方式。通過英特網，戴爾公司可以全面地了解和把握市場需求，這種了解和把握會貫穿公司的每一個業務部門，從研發、生產到銷售都需要遵循顧客的喜好，這樣才能做到和顧客的需求同步，生產按照顧客的需求來進行。實現這種方式需要有一套很好的供應鏈管理系統，一旦解決供應鏈系統，直線模式就能發揮最大的威力，是顧客得到最大的滿意度，同時也可以大大降低產品的成本。戴爾公司的直線模式是根據客戶的具體需求，而不是根據市場預測指定生產計劃，這種現做現賣的方式使戴爾公司在庫存上占有很大的優勢，這是戴爾公司之所以能夠保持良好的財務狀況的主要原因之一。問題：指出戴爾公司整條供應鏈的推/拉邊界，以及推動階段和拉動階段的兩個流程，并用圖例說明。案例12青島啤酒企業集團于年第一季度，提出了以“新鮮度管理”為系統目標的物流管理系統思路，開始建立新的物流管理系統。當時青島啤酒的年產量不過三十多萬噸，但是庫存就高達十分之一，既維持在萬噸左右。這么高的庫存，引發生了幾個問題：1、占壓了相當大的流動資金，資金運作的效率低；、需要有相當數量的倉庫來儲存這么多的庫存。當時的倉庫面積有萬多平方米；、庫存數量大，庫存分散。就經常出現局部倉庫爆滿，局部倉庫空閑的問題，同時沒有辦法完全實現先進先出，使一部分啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質。青島啤酒集團并沒有把壓縮庫存作為物流系統的直接目標，而是把“新鮮度管理”作為物流系統的直接目標，這個目標的提出，不但能夠解決庫存降低、流動資金降低、損耗降低的目的，更重要是面向消費者的實際需求，在實現消費者滿意的新鮮度目標的同時，達到解決庫存問題的目的。 新鮮度管理的物流系統目標提出：“讓青島人民喝上當周酒，讓全國人民喝上當月酒”。實施方法是：以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部由計算機網絡管理的快速信息通道和智能化配送系統。他們首先成立了倉儲調度中心，重新規劃全國的分銷系統和倉儲活動，實行統一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，進行市場區域分布、流通時間等全面的調整、平衡和工資，成立獨立的法人資格的物流有限公司，以保證按規定的要求，以最短時間、最少環節，和最經濟的運行方式將產品送至目的地。這樣一來，就實現了全國的訂貨，產品從生產廠直接運往港、站；省內的定貨，從生產廠直接運到客戶倉庫。同時對倉儲的存量規定作了大幅度壓縮，規定了存量的上限和下限，上限為一萬二千噸，低于下限發出要貨指令，高于上限不再安排生產，這樣使倉庫成為生產調度的“平衡器”。問題：青島啤酒通過何種途徑實現新鮮度管理的物流系統目標的？案例14某公司是一家專門從事系統集成和應用軟件開發的公司，公司目前有員工50多人，公司有銷售部、軟件開發部、系統網絡部等業務部門，其中銷售部主要負責進行公司服務和產品的銷售工作，他們會將公司現有的產品推銷給客戶，同時也會根據客戶的具體需要，承接應用軟件的研發項目，然后將此項目移交給軟件開發部，進行軟件的研發工作。軟件開發部共有開發人員18人，主要是進行軟件產品的研發，及客戶應用軟件的開發。經過近半年的跟蹤，今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統的項目，合同規定，5月1日之前系統必須完成，并且進行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發部進行項目實施。李建被指定為這個項目的項目經理。李建做過5年金融系統應用軟件研發工作，有豐富的經驗，可以作系統分析員，但作為項目經理還是第一次。項目組還有另外4名成員， 1個系統分析員（含項目經理），2個有1年工作經驗的程序員，1個技術專家（不太熟悉業務）。項目組的成員均全程參加項目。在被指定負責這個項目后，李建制定了項目的進度計劃，簡單描述如下：1月10日2月1日需求分析2月1日2月25日系統設計，包括概要設計和詳細設計2月26日4月1日編碼4月2日4月30日系統測試5月1日試運行但在2月17日，李建檢查工作時發現詳細設計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統設計，李建有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？根據以上案例，回答。 問題：1、李建在進行項目規劃方面存在的問題是什么？2、在2月17日，李建檢查工作時發現詳細設計才剛剛開始。發生這種情況主要原因。3、李建規定此項目組的成員需要全程參與。這對該項目進展的影響有。4、項目進展中出現這種情況，最不可能的原因。案例15計算分析，某工序測得55個數據如下表。樣本號X1X2X3X4X5147324435202193731253431911161144429294259385281245362564035113833715401233268354432113892737262035102345263732112844403118問題：試作XR圖。參考分析：1）收集數據，如上表；2）數據分組： 每組n=5，組數K=11，分組后數據填入下表： 3) 計算各組平均值Xi和總平均值X 各組的平均值見上表,總平均值為:X=(35.6+29.2+20.2+39.4+29.2+31.4+25.2+32+29+32.6+32.2)/11=30.55CLX= X=30.554) 計算各組的極差Ri和平均值各組的極差見上表,其平均值為:R=(27+18+33+30+33+29+28+33+17+22+22)=26.555) 計算X控制圖的控制界限因 n=5 ,查表得A2=0.577UCLX=X+ A2 R=30.55+0.57726.55=45.87LCLX=X+ A2 R=30.55-0.57726.55=15.326) 計算R控制圖的控制界限CLR=R=26.55UCLR=D4 R=2.15526.55=57.22 (查表D4=2.155)因為 N=56,所以 LCLR不考慮7) 畫控制圖（畫圖省略）。根據UCLX、LCLX 畫出圖，將總每組平均值描點在上，然后連線，根據分析查找是否存在缺陷。案例16瑞南造紙廠是一家生產紙張的企業，產品質量在2003年前兩個月一直不很穩定，經常出現的問題有兩個：一是紙張易碎，沒有張力；另一個是紙張厚薄不均勻。這兩點都是考核紙張質量的主要因素，企業的產品銷售因此一落千丈。瑞南造紙廠立即對產品質量問題進行分析，得出結論：（1）工廠外購原材料紙漿的長纖維含量不夠導致紙張易碎，沒有張力；（2）造紙機拉紙時機速過快導致紙張厚薄不均勻。工廠針對這一情況對紙張產品的生產工序質量控制進行了調整，產品的質量也迅速得到了提高。 針對上述問題，結合你所學的影響質量的有關因素及質量分析方法，回答下面問題。問題：1、你認為瑞南造紙廠的分析是否正確，為什么？2、對該產品的生產工序質量控制應該進行哪些方面調整？調整的具體內容應該是什么？參考分析：對材料控制 （1）在原材料采購合同中，明確規定質量要求。 （2）加強原材料的進廠檢驗和廠內自制零部件的工序和成品檢驗。 （3）合理選擇供應商（包括“外協廠”） （4）搞好協作廠間的協作關系，督促、幫助供應商做好質量控制和質量保證工作。 對工藝方法控制 （1）保證定位裝置的準確性，嚴格首件檢驗，并保證定位中心準確，防止加工特性值數據分布中心，偏離規格中心。 （2）加強技術業務培訓，使操作人員熟悉定位裝置的安裝和調整方法，盡可能配置顯示定位數據的裝置。 （3）督促有關部門加強定型刀具或刃具的刃磨和管理，實行強制更換制度。 （4）積極推行控制圖管理，以便及時采取措施調整。 （5）嚴肅工藝紀律，對貫徹執行操作規程進行檢查和監督。 （6）督促有關部門加強工具工裝和計量器具管理，切實做好工裝模具的周期檢查和計量器具的周期校準工作。案件17尼日利亞河上省家庭研究計劃中心副主任埃丁諾姆貝.沃塔奇博士接受了一項任務。有一項大型項目欲展示人們對新型生育控制方法的接受情況。作為這個項目的一部分，沃塔奇博士的組織培訓5組線纏調查人員從事教育和開展活動。這些工作人員已經接受過家庭教育，但他們還必須接受有關這種新型避孕法的專門培訓。為此，他們必須準備兩種類型的材料：（1）用于培訓工作人員的材料；（2）用于現場散發的材料。另外，還必須聘請培訓教師以及為參加活動者解決交通和住宿問題。沃塔奇博士首先召開了辦公室人員會議。他們一起確定了必須完成的活動、活動之間的必要順序和所需時間。表1顯示了他們討論的結果。主任職員路易絲.奧達加得知必須在60天完成項目。他拿出計數器，算了算時間，結果94天。他說，“這項任務不可能完成。”沃塔奇博士回答道：“不，我們可以同時進行一些活動。”主任護士奧格拉加都先生警告說：“但是得小心。我們辦公室只有10個人，沒有那么多人四處巡視。”沃塔奇博士回答道：“一旦我安排了活動進度，我就能確定我們是否有足夠的人手。如果時程太緊，我已獲準從帕斯明得基金會借用一些資金以加快進度。我還能保證以最少的成本完成任務。你們能幫我做到嗎？以下為我們計劃的正常時間及活動成本以及我們將時間縮短到最小值的成本和時間。”表2顯示了這些數據。表1 家庭計劃研究中心活動代號活動