案例1. 有創(chuàng)造性的組織思想【討論題】 雙重指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則矛盾嗎?（1）ABB公司建立了雙重指揮鏈，每個(gè)員工同時(shí)接受所在國(guó)經(jīng)理與所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，很明顯，這與古典組織理論中的統(tǒng)一指揮原則是不一致的。 ABB公司實(shí)行的是一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，它是在當(dāng)前極為復(fù)雜和不確定的環(huán)境壓力下，以及產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力下產(chǎn)生的。它事實(shí)上否定了統(tǒng)一指揮原則，而這種組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中也確實(shí)會(huì)遇到一些困難。雖然，矩陣式組織結(jié)構(gòu)可能造成協(xié)調(diào)成本增加，但在某些情況下，它確實(shí)不失為一種有效的組織形態(tài)。而且可以采取一些措施來避免或減少矩陣式組織結(jié)構(gòu)中兩條指揮鏈帶來的問題，如明確各矩陣角色的職、權(quán)、責(zé)，培養(yǎng)組織內(nèi)信息共享、相互信任的文化等。 ABB公司采用的矩陣式組織結(jié)構(gòu)取得了成功，一方面是因?yàn)榫仃囀浇M織結(jié)構(gòu)較好地適應(yīng)了ABB公司技術(shù)和產(chǎn)品的要求，另一方面肯定還有另外多方面的努力。 （2）在管理學(xué)中沒有放之四海而皆準(zhǔn)的原則，因此也就沒有十全十美的組織形態(tài)。在考慮選擇哪種組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要同時(shí)看到它的利弊，要考慮成本與收益，然后權(quán)衡輕重，根據(jù)組織獨(dú)特的特點(diǎn)，選擇與之匹配的組織形態(tài)。 雙重指揮鏈在ABB公司有效，不一定在其它公司也有效。 案例2 斯隆的組織革命試分析：1通用公司碰到的一系列問題是由于什么原因造成的？ 2你認(rèn)為通用公司應(yīng)采用什么方法解決這些問題？1通用所遇到的難題與它一直未能建立有效的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制有關(guān)。在斯隆進(jìn)行組織革命以前，公司在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上處理不當(dāng)，先是杜蘭特時(shí)代的極度分權(quán)，這樣固然能充分發(fā)揮各部門的積極性和靈活性，但整個(gè)公司卻難以形成有機(jī)的整體，組織成為一盤散沙。后來，公司又建立了一個(gè)高度集權(quán)的管理體制，也建立了一系列的協(xié)調(diào)機(jī)制，有著指揮靈活和決策迅速的優(yōu)點(diǎn)，但卻窒息了各部門的管理積極性，而且不能對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)作出正確的反應(yīng)。斯隆建立了“集中政策、分散管理”的事業(yè)部制，通過將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，將決策權(quán)集中于總部，執(zhí)行權(quán)分散到各事業(yè)部，解決了集權(quán)與分權(quán)的矛盾問題，也大大提高了組織工作效率。因而是一次管理體制的偉大變革。但是通用汽車公司的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制仍不完善。斯隆組織革命只是將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)兩權(quán)分離，監(jiān)督權(quán)并未獨(dú)立出來。因此仍不能對(duì)權(quán)力進(jìn)行有效地約束與制衡，還不足以保證決策科學(xué)化和執(zhí)行專門化。2斯隆“集中政策、分散管理”的事業(yè)部制用于解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾問題是非常成功的。這一方式至今仍在被絕大部分大型公司所沿用。對(duì)于斯隆未解決的問題缺少獨(dú)立的監(jiān)督權(quán)、未建立自我調(diào)節(jié)與反饋機(jī)制，通用應(yīng)采取措施完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)、外部董事的監(jiān)督與建議權(quán)，使組織一切活動(dòng)盡量透明化，以接受社會(huì)廣泛監(jiān)督。3.根據(jù)權(quán)變的組織設(shè)計(jì)理論,世界上不存在一種適用于一切環(huán)境的組織結(jié)構(gòu).所以大公司的組織結(jié)構(gòu)也需要根據(jù)公司特征找到最合適的組織結(jié)構(gòu).案例3 杜布瓦面臨的困惑問題：1.你認(rèn)為杜布瓦應(yīng)該如何處理公司出現(xiàn)的混亂局面？2.你認(rèn)為該公司在管理上存在什么問題？3.在公司目前應(yīng)該集中化還是分散化的問題上，你的觀點(diǎn)是什么？答：杜布瓦的當(dāng)務(wù)之急是重新制定一個(gè)共同目標(biāo)，把董事會(huì)成員的思想集中到一個(gè)更為重要的問題上，就是公司的銷售額增長(zhǎng)速度減慢的問題。同時(shí)要運(yùn)用自己的人際技能使同事們消除分歧。 該公司董事會(huì)的組成和工作有問題，分公司的經(jīng)理不必納人總公司董事會(huì)，特別是對(duì)于較大的公司；即使董事會(huì)內(nèi)有分公司經(jīng)理他們?cè)诙聲?huì)內(nèi)的作用也不應(yīng)是支配性的。 在公司目前應(yīng)該集中化還是分散化的問題上的觀點(diǎn).案例4 一對(duì)“孿生”企業(yè)的不同組織模式（1）A與B公司各采用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？對(duì)公司產(chǎn)生了怎樣的影響？答：A和B公司自從被賣給了不同的投資者后，盡管兩個(gè)公司都設(shè)有相似的管理部門，并且兩者的規(guī)模也相差不大，但是由于各自總經(jīng)理的個(gè)性不一樣，兩個(gè)公司最終采取了不同的組織結(jié)構(gòu)。其中，A公司采取了機(jī)械性的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制；而B公司則采取了有機(jī)性的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織中部門之間的工作協(xié)調(diào)，關(guān)心員工的滿足感。在20世紀(jì)70年代初期，由于電子行業(yè)的興旺發(fā)展，A和B公司都取得了成功。在A公司中，制定了詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對(duì)每個(gè)部門和員工的工作進(jìn)行細(xì)密的專業(yè)化分工，并規(guī)定有明確的職責(zé)范圍。這使得A公司在大批量制造印刷電路及裝配方面具有很高的生產(chǎn)效率，從而具有較強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)定運(yùn)行中的效率”這個(gè)企業(yè)目標(biāo)起了很大的作用。B公司的管理者則對(duì)組織機(jī)構(gòu)圖不感興趣，在公司中不提倡員工用書面文件進(jìn)行溝通，也不對(duì)員工的工作做出死規(guī)定。這使得B公司運(yùn)行時(shí)顯得有點(diǎn)混亂，但對(duì)實(shí)現(xiàn)“動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新”這一企業(yè)目標(biāo)起了積極的作用。（2）你認(rèn)為可以給A、B公司設(shè)計(jì)怎樣的組織結(jié)構(gòu)，為什么？答：由于A、B兩個(gè)公司采取了不同性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了他們不同的命運(yùn)。A和B公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，可以采用結(jié)合A、B公司原有結(jié)構(gòu)模式，即保留原有的結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)吸收另一種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)原有結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。A公司的機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)具有保持穩(wěn)定的組織效率的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)具有靈活性差、不利于適應(yīng)環(huán)境變化的缺點(diǎn)。B公司的有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)具有靈活適應(yīng)環(huán)境、創(chuàng)新性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)具有生產(chǎn)不穩(wěn)定、效率不高的缺點(diǎn)。結(jié)合A和B公司的組織結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定與創(chuàng)新之間找到平衡，那么就可以設(shè)計(jì)出一種被稱為“柔性組織結(jié)構(gòu)”的組織結(jié)構(gòu)。柔性組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)廣泛的環(huán)境，表現(xiàn)出良好的環(huán)境適應(yīng)性，它能同時(shí)滿足組織生產(chǎn)效率和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的要求，不失為理想的組織結(jié)構(gòu)。(3)你認(rèn)為A公司比B公司里利潤(rùn)賺得多是什么原因？答：A公司采用的機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)在保證員工能感到滿意的前提下，通常具有生產(chǎn)效率高的特點(diǎn)，此時(shí)員工的任務(wù)明確，運(yùn)作起來可以節(jié)省成本。然而B公司采用的有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)，由于員工之間的任務(wù)不明確，工作起來顯得亂哄哄，生產(chǎn)效率也就不可能很高。A公司每個(gè)員工的平均年銷售額比B公司要高，并且由于A公司運(yùn)行時(shí)的井然有序使得成本得到下降。銷售額較高和成本相對(duì)較低的A公司比B公司能賺取更多的利潤(rùn)。(4)試比較A、B公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。答：盡管A公司通常比B公司賺得更多的利潤(rùn)，但是在不同的時(shí)期，A公司和B公司表現(xiàn)出了不同的適應(yīng)性。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，即某一復(fù)印機(jī)廠要求A、B公司在短期內(nèi)生產(chǎn)出100件樣品時(shí)，B公司能夠在短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)有誤，并改正錯(cuò)誤之處，迅速重新設(shè)計(jì)，最終按時(shí)提交了樣品，并且質(zhì)量全部合格。此時(shí)A公司的機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)并不能及時(shí)地適應(yīng)環(huán)境變化，表現(xiàn)出適應(yīng)性、創(chuàng)新性差的劣勢(shì)。但是，當(dāng)A、B公司都步入正軌后，A公司的組織結(jié)構(gòu)顯示出巨大的優(yōu)勢(shì)，能夠?qū)崿F(xiàn)大批量印刷電路板及裝置的高效生產(chǎn)，使產(chǎn)品的成本降低了20%，這樣A公司的產(chǎn)品極具競(jìng)爭(zhēng)力，最后贏得了復(fù)印機(jī)廠的全部訂單。此時(shí)B公司的組織結(jié)構(gòu)在實(shí)現(xiàn)快速創(chuàng)新產(chǎn)品之后，不能夠高效低成本生產(chǎn)的缺點(diǎn)暴露無(wú)遺，這樣同時(shí)驗(yàn)證了A公司通常比B公司利潤(rùn)賺得更多的理論。 案例5 寶登的問題 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：（1）采購(gòu)部經(jīng)理顧駿僵化地執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃造成假日高峰期間酒店客房用品短缺，陸總為此要求他“不懂就去學(xué)，這沒什么好說的”。對(duì)此你認(rèn)為： ( C )C. 陸總的態(tài)度和措詞只是部分合理，他應(yīng)該以某種方式參加到問題解決中去（2）從這次會(huì)議討論的情況看，你認(rèn)為寶登酒店的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，比如動(dòng)態(tài)預(yù)算會(huì)有什么變化？ ( A )A就這次會(huì)議討論的情況而言，該酒店很難改進(jìn)其計(jì)劃質(zhì)量（3）在會(huì)議總結(jié)中陸總提到，要進(jìn)一步狠抓責(zé)任落實(shí)和內(nèi)部控制。從該酒店的管理現(xiàn)狀看，其管理控制工作最有可能呈現(xiàn)下列何種情況？ ( B )B從該酒店目前的管理現(xiàn)狀看，即使大家都認(rèn)識(shí)到管理控制工作的重要性，也較難取得實(shí)質(zhì)性提高（4）管理學(xué)家指出，企業(yè)的使命確認(rèn)是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)，當(dāng)然寶登酒店也是如此。從本案例的情況看，你認(rèn)為該企業(yè)在使命確認(rèn)的問題上最接近下列何種情況？ ( B )B. 寶登酒店的使命確認(rèn)工作將越來越具有挑戰(zhàn)性。從目前情況來看，該企業(yè)完成這一任務(wù)的能力還不充分（5）如果你也參加了這次會(huì)議并且有發(fā)表意見的權(quán)力，為了酒店的順利發(fā)展和管理水平的提高，你將最關(guān)心下列哪一個(gè)問題？ ( D )D酒店對(duì)市場(chǎng)的分析與判斷能力 （1）學(xué)習(xí)型組織以提高員工解決問題的能力為核心；傳統(tǒng)型組織追求的是效率和嚴(yán)密控制。 （2）學(xué)習(xí)型組織著力于培養(yǎng)員工的自我學(xué)習(xí)能力；傳統(tǒng)型組織著力于培訓(xùn)。（3）學(xué)習(xí)型組織鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新；傳統(tǒng)型組織強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的組織文化。 （4）學(xué)習(xí)型組織提倡有益的沖突；傳統(tǒng)型組織則力保秩序的穩(wěn)定。案例 15 浪濤公司【問題】1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B.職能制 ） 2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ B.事業(yè)部制）3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D.以上三者都是）4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C.他的但是在具體操作上有些急躁）5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（A.產(chǎn)品部門化）6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（B.沒有周密地職責(zé)劃分問題）7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A.直線職權(quán)）8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則）9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B.非程序性決策）10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。 10.分析要點(diǎn):（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定:低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定:低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)小；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式。案例16 誰(shuí)擁有權(quán)力【案例分析】1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？ 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？ 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是職能職權(quán)。作為顧問嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？ 這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實(shí)到位，對(duì)直線人員來說要用足自己的直線職權(quán)。處理好三種職權(quán)關(guān)系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。（1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權(quán)。參謀的職責(zé)是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關(guān)系是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系。因此，發(fā)揮參謀作用時(shí)，應(yīng)注意：參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。（2）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問題，再擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作；限制使用級(jí)別，即下一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級(jí)直線職權(quán)。案例 17 一封辭職信1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長(zhǎng)李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級(jí)之間要形成一條縱向連續(xù)的等級(jí)鏈；一個(gè)下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。案例中，李玲“有兩個(gè)上司”，在幾乎同一時(shí)間內(nèi)，主任護(hù)士讓她寫報(bào)告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級(jí)授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過下級(jí)去干涉下級(jí)職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)造成直接下級(jí)失去對(duì)其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級(jí)，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手”，將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。2. 要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。要避免案例中由于組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。首先，如題 1 分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運(yùn)行不合理，大大降低了組織的運(yùn)行效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計(jì)以及組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的原則對(duì)這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個(gè)層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長(zhǎng)的直接上司王華說明情況，經(jīng)王華同意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，作為護(hù)士長(zhǎng)的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮的情形時(shí)，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應(yīng)及時(shí)向王華報(bào)告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)部分案例 21 誰(shuí)的方式更有效1.高總是一位（A 專制型）領(lǐng)導(dǎo)2.高總對(duì)員工的看法是基于（A 泰勒制）3.李燕對(duì)員工的看法屬于（C 自我實(shí)現(xiàn)人）假設(shè)4.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于（B 低關(guān)系，高工作）。5.當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（C 懲罰）6.高總與各部門主管通過開會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于（D 口頭溝通）7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（A 人際技能）8.銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（B 中層）管理人員9.你認(rèn)為對(duì)高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適（D.李燕的方案更可行和服從也是無(wú)效的）10.根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論和公司現(xiàn)狀，高總應(yīng)該采取的有效領(lǐng)導(dǎo)方式是（B 關(guān)系導(dǎo)向型）10.針對(duì)該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？10.分析要點(diǎn)根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式 Sf（L，F(xiàn)，E），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素（上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。案例 22 歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【知識(shí)點(diǎn)鏈接】任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。按強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。根據(jù)期望理論，激勵(lì)力效價(jià)期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。效價(jià)是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后，獲得成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀上所作的估計(jì)判斷。該公式表明，激勵(lì)力的大小，與一個(gè)人對(duì)某一行動(dòng)采取后的期望價(jià)值（效價(jià)），和這個(gè)人主觀上認(rèn)為將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率（期望值）有關(guān)。當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。【案例分析】哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰科特認(rèn)為：“當(dāng)人類邁向 21 世紀(jì)的時(shí)候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。”讀罷此案例，想必讀者會(huì)與科特發(fā)出類似的感嘆！此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵(lì)，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識(shí)點(diǎn)主要包括：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容。1.歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？ 歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。歐陽(yáng)健對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽(yáng)健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。2.藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？ 藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理論進(jìn)行分析。生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵(lì)力效價(jià)期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 1，而采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為 0，可見，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作績(jī)效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。4.有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽(yáng)健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來了，“親密無(wú)間”與紀(jì)律松懈并無(wú)直接的因果關(guān)系。歐陽(yáng)健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時(shí)在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時(shí)期，歐陽(yáng)健對(duì)生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對(duì)研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。可見歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式是復(fù)合型的。5.試用強(qiáng)化理論說明歐陽(yáng)健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式？為什么？ 歐陽(yáng)健對(duì)銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵(lì)方式。從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強(qiáng)化類型中的一種，是指撤消對(duì)原來可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽(yáng)健遵循強(qiáng)化手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。6.你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？ 綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽(yáng)健領(lǐng)導(dǎo)有方，激勵(lì)有力，管理卓有成效。案例5 新來的最高行政主管（1）在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了哪一種方式？ D.放任管理（2）K君首次與他的行政管理人員見面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了： A.體勢(shì)語(yǔ) （3）K君同他的行政管理人員首次見面采取的態(tài)度是： C.強(qiáng)制命令的 （4）從案例中可以看出，K君采取的信息傳遞方式主要是： D.向下傳遞的（5）對(duì)研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮以下哪一方面需要的滿足? A.自我實(shí)現(xiàn) （6）激勵(lì)生產(chǎn)部經(jīng)理主要應(yīng)當(dāng)考慮以下哪一方面需要的滿足? C.成就 （7）對(duì)采購(gòu)部經(jīng)理的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)是： B.肯定其工作表現(xiàn) （8）K君對(duì)銷售部經(jīng)理采取了： C.非強(qiáng)制 （9）K君加強(qiáng)他的領(lǐng)導(dǎo)地位主要是大量運(yùn)用了：A.專長(zhǎng)權(quán) （10）K君在公司處理人際關(guān)系的基本方式是：A.任務(wù)定位 案例 23 某高校專聘崗位制風(fēng)波【知識(shí)點(diǎn)鏈接】需要層次理論告訴我們，人的需要可以歸結(jié)為五種，且這五種需要有輕重緩急之分，人的行為受主導(dǎo)需要決定。雙因素理論告訴我們，影響人的行為的因素有兩類：一類是保健因素；一類是激勵(lì)因素。只有滿足了激勵(lì)因素，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。期望理論認(rèn)為，一個(gè)人的激勵(lì)力有無(wú)及大小，取決于效價(jià)大小和成功的可能性大小的乘積。【案例分析】1.案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動(dòng)教師教學(xué)和科研積極性的作用？在激勵(lì)員工方面有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？本案例中的“專聘崗位制”這種做法對(duì)不對(duì)？不好一概而論，從總體上來講，其思路與出發(fā)點(diǎn)是好的，如果做得到位，能充分體現(xiàn)績(jī)與效的掛鉤，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得，按勞分配的科學(xué)分配原則，起到調(diào)動(dòng)老師的教學(xué)與科研積極性的目的。但在具體運(yùn)作過程中，能否起到預(yù)期的激勵(lì)目的，取決于兩個(gè)方面：專聘崗位制的本質(zhì)是部分人的工資會(huì)有一定額度的增加。那么“工資”對(duì)員工來講是否是激勵(lì)因素；二是這一定的額度對(duì)三分之一的員工而言是否起到激勵(lì)作用，與其所要付出的勞動(dòng)相比，這一定的額度標(biāo)準(zhǔn)定得是否恰當(dāng)。2. 用有關(guān)的激勵(lì)理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？ 需要考慮的第二個(gè)問題是專聘崗位比設(shè)置為“三分之一”是否合適？從現(xiàn)實(shí)情況來看，身邊的不少組織都在實(shí)行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標(biāo)準(zhǔn)不同，就該案例中的高校而言，三分之一的標(biāo)準(zhǔn)意味著全校只有約 300 人進(jìn)崗，700 多人將被“編外”。這對(duì)學(xué)校的教學(xué)、科研以及各項(xiàng)工作的開展是否有利？同時(shí)還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點(diǎn)，個(gè)體無(wú)法完成全部工作，這就會(huì)牽涉到崗內(nèi)崗?fù)獾呐浜蠁栴}。最后要考慮的是任何一項(xiàng)工作的目的性，學(xué)校采取相關(guān)措施的目的非常明確：希望廣大教員，尤其是年青的教員，回到教學(xué)和科研工作中來，全心全意投入到教學(xué)與科研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外，因?yàn)闊o(wú)論從資歷還是學(xué)術(shù)水平，年青教員短期內(nèi)無(wú)法與老教員相比，一刀切的結(jié)果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。3. 如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？顯然專聘崗位的指導(dǎo)思想盡管是對(duì)的，但具體的做法不盡人意。原因是在制定崗位數(shù)之前，沒有把握住員工的需要，沒有深入了解教員尤其是年青教員的最迫切需要是什么？也沒有充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)措施的激勵(lì)力到底有多大。因此，在進(jìn)行有關(guān)激勵(lì)政策的制定之前，首先應(yīng)該了解員工的需要，以便有的放矢。其次要意識(shí)到政策的落實(shí)能否產(chǎn)生激勵(lì)力，能產(chǎn)生多大的激勵(lì)力，是否有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例 24 三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式【問題】1.任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型）。2.嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（A.9.1 任務(wù)型 ）。3.趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（ C.9.9團(tuán)隊(duì)型）。4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（C.趙廠長(zhǎng)）。5.嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了（ B.統(tǒng)一指揮原則 ）。 6.作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（A.直線職權(quán)）。7.任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N（ C.懲罰）手段.8.趙廠長(zhǎng)深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)通行證”。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于（C.模范權(quán)）。 9.有些廠長(zhǎng)通過賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表?yè)P(yáng)和表示賞識(shí)來激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（B.需求層次理論）。案例 25 副總家失火以后【知識(shí)點(diǎn)鏈接】管理方格理論以“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”為維度，將領(lǐng)導(dǎo)方式分成81種，其中五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式為：1.1型（貧乏型）領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心人，也不關(guān)心生產(chǎn)，對(duì)組織運(yùn)行放任自流，無(wú)所事事，無(wú)所作為，放棄領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的責(zé)任。9.9型（團(tuán)隊(duì)型）領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心人，也十分關(guān)心生產(chǎn)，善于把組織集體的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間有機(jī)地結(jié)合起來，工作效率高而且工作環(huán)境好。5.5型（中庸之道型）領(lǐng)導(dǎo)既不過于偏重人的關(guān)心，也不過于偏重生產(chǎn)任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者能維持足夠的生產(chǎn)效率和士氣，但是創(chuàng)新不夠。1.9型（俱樂部型）領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心生產(chǎn)和工作，主要關(guān)心人，組織內(nèi)員工們都輕松地工作，友好地相處，但是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)卻十分困難。9.1型（任務(wù)型）領(lǐng)導(dǎo)者十分關(guān)心生產(chǎn)和工作，關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和獎(jiǎng)懲制度來保證任務(wù)的完成，而對(duì)員工的關(guān)心不夠，組織內(nèi)工作氣氛不佳，員工的積極性不高。該理論認(rèn)為采用 9.9 型領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者最為成功。【案例分析】 1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？ 屬于 9.9 型團(tuán)隊(duì)型。因?yàn)槔峡倢?duì)工作和下屬的關(guān)心都達(dá)到了較高點(diǎn)。2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？ 作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時(shí)做到。即努力使員工在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，滿足個(gè)人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？ 基本贊同。但覺得應(yīng)在副總出差的同時(shí)，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會(huì)知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。案例 26 一次戰(zhàn)略方案制定引起的風(fēng)波管理溝通是指特定組織中的人們，為了達(dá)成組織目標(biāo)而進(jìn)行的管理信息交流的行為和過程。溝通渠道有正式溝通渠道和非正式溝通渠道之分，前者是對(duì)信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。它包括上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜行溝通渠道。后者是指非官方的、不受任何約束的信息通道。溝通網(wǎng)絡(luò)是由若干條信息溝通渠道按一定方式集結(jié)而成的鏈狀或網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。正式溝通網(wǎng)絡(luò)是通過正式溝通渠道建立起來的網(wǎng)絡(luò)，它反映了一個(gè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，通常與組織的職權(quán)系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)相一致。它有鏈型、輪型、Y 型、圓型和全通道型溝通網(wǎng)絡(luò)之分。非正式溝通網(wǎng)絡(luò)是通過非正式溝通渠道聯(lián)系的溝通網(wǎng)絡(luò)。它分為單線型、饒舌型、偶然型和集束型四種。【案例分析】1.案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。 （1）正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強(qiáng)將自己對(duì)戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級(jí)的隸屬關(guān)系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評(píng)價(jià)下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經(jīng)理鄧強(qiáng)召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對(duì)簡(jiǎn)單問題最有效率。（2）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時(shí)私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波，會(huì)計(jì)小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關(guān)人員；財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的偶然型方式，即按偶然機(jī)會(huì)將消息隨機(jī)地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強(qiáng)的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。2.案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會(huì)引起如此大的風(fēng)波？ 非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點(diǎn)，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風(fēng)波的最主要的原因。正式溝通是對(duì)信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。如題 1 所述，鄧強(qiáng)將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標(biāo)，以形成與組織目標(biāo)一致的觀點(diǎn)加以協(xié)調(diào)。鄧強(qiáng)對(duì)兩個(gè)戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強(qiáng)在下行溝通過程中不到位，沒有表達(dá)清楚自己的意思，加之秘書對(duì)信息不夠準(zhǔn)確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo)火線。此外，員工對(duì)信息盲目地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風(fēng)波中也起了推波助瀾的作用。3.如果你是鄧強(qiáng)，從中能吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 教訓(xùn)：一是管理者應(yīng)對(duì)非正式溝通加以足夠的重視，正確對(duì)待非正式溝通，學(xué)會(huì)利用和引導(dǎo)它，使之成為正式渠道的補(bǔ)充。同時(shí)還應(yīng)積極主動(dòng)收集這方面的信息，及時(shí)把握公司和員工的動(dòng)態(tài)，以便及時(shí)避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對(duì)個(gè)人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經(jīng)理公開見面會(huì)制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實(shí)際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見，避免中間環(huán)節(jié)。經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)由于非正式溝通中信息的曲解對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時(shí)采取其他多種有效的溝通渠道進(jìn)行澄清，補(bǔ)救。同時(shí)不應(yīng)過多的追究傳播者的錯(cuò)誤和責(zé)任，對(duì)信息的傳播者給予原諒。結(jié)論：管理溝通是一個(gè)復(fù)雜的過程，某一信息的傳遞常常會(huì)受到各種因素的影響，致使溝通質(zhì)量不高，為此，作為管理者要堅(jiān)持及時(shí)、適量、靈活、有效的溝通原則；了解關(guān)注、理解、接受、行為四個(gè)溝通步驟；發(fā)展雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種溝通方法；提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。案例 27 這位主管該怎么做【問題】1.對(duì)待老同事，小張?jiān)撛趺崔k? D.努力溝通，提高自己人際技能2.對(duì)待同級(jí)其他部門主管，小張?jiān)撛趺崔k？ C.請(qǐng)老主管出面牽線與其他部門主管溝通，爭(zhēng)取支持3.小張主管應(yīng)該如何去完成此項(xiàng)時(shí)間性很強(qiáng)的任務(wù)呢？A.首先應(yīng)當(dāng)與下屬人員進(jìn)行充分的溝通D.多關(guān)心下屬，了解他們的需求，以此來激發(fā)他們的積極性4.如果任務(wù)圓滿完成后，小張主管首先應(yīng)該如何做（）B.真誠(chéng)感謝下屬，說明主要是他們的功勞 控 制案例 28 天安公司的管理創(chuàng)新 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】控制工作可以劃分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。前饋控制是一種在計(jì)劃實(shí)施之前，為了保證將來的實(shí)際績(jī)效能達(dá)到計(jì)劃的要求，盡量減少偏差的預(yù)防性控制；現(xiàn)場(chǎng)控制是在某項(xiàng)活動(dòng)或工作進(jìn)行過程中，于現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，及時(shí)提供改進(jìn)措施以糾正偏差的一種控制方式；反饋控制是控制作用產(chǎn)生于行動(dòng)之后的一種常見的控制類型。控制標(biāo)準(zhǔn)是從整個(gè)計(jì)劃方案中選出的對(duì)工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)。控制的職能就是使工作按照計(jì)劃的進(jìn)度表向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。為了達(dá)到有效控制的目的，在建立控制系統(tǒng)時(shí)必須遵循相應(yīng)的原則，即有效的控制原則。【案例分析】1.案例中的控制類型有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。 第一，天安公司為了保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，“公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求”；為了對(duì)采購(gòu)的原輔材料和零部件進(jìn)行質(zhì)量管理，天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”、“加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)”；為了做好售前服務(wù)工作，公司“通過大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析活動(dòng)制定售前決策”這些都屬于前饋控制。前饋控制的目的是為了保證高績(jī)效，是一種預(yù)防性、面向未來的控制，它的工作重點(diǎn)是克服某些干擾或適應(yīng)環(huán)境的變化，提前采取各種預(yù)防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實(shí)施的特點(diǎn)。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時(shí)準(zhǔn)確的信息，以及高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。第二，“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時(shí)，利用 PDCA 和 PAMS 方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量”，這屬于現(xiàn)場(chǎng)控制。現(xiàn)場(chǎng)控制能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正偏差，是一種較經(jīng)濟(jì)、有效的控制方法。但對(duì)管理者的素質(zhì)、精力、應(yīng)變能力，組織的信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)要求較高，因此實(shí)施難度較大。同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)控制的應(yīng)用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補(bǔ)充。第三，天安公司為了做好售后服務(wù)工作，“建立一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。反饋控制可以根據(jù)實(shí)際結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而它既易被工作人員接受，調(diào)動(dòng)員工的積極性，也有利于管理人員改進(jìn)管理工作。但這種控制存在時(shí)間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動(dòng)中運(yùn)用最多的一種控制方式。2.天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”屬于哪類控制標(biāo)準(zhǔn)？為什么？控制標(biāo)準(zhǔn)可以分為定量和定性兩大標(biāo)準(zhǔn)。定量標(biāo)準(zhǔn)包括實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)在耗用原材料、能源、雇傭勞動(dòng)力，以及生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用途等方面的標(biāo)準(zhǔn)；價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是反映組織經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)。定性標(biāo)準(zhǔn)主要是有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、組織形象等方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)。天安公司是根據(jù)原輔材料和零部件的性能、技術(shù)含量以及對(duì)成品質(zhì)量的影響程度，從而“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)”，因而它屬于定量標(biāo)準(zhǔn)中的實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。3.案例中，“公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)”，體現(xiàn)了控制原則中的哪一項(xiàng)? 為什么？ 重點(diǎn)原則是指任何組織都不可能對(duì)每一件事情進(jìn)行全面控制。組織在建立有效控制時(shí)必須從實(shí)際出發(fā)，對(duì)影響組織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)或反映工作績(jī)效的各種要素進(jìn)行科學(xué)地分析研究，從中選擇出關(guān)鍵性要素作為控制對(duì)象，并進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其他方面則相對(duì)放松控制。天安公司“設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)”以保證對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制就是在確定了重點(diǎn)的控制對(duì)象后，在產(chǎn)品質(zhì)量控制相關(guān)環(huán)節(jié)上建立了關(guān)鍵控制點(diǎn)，體現(xiàn)了控制原則中的重點(diǎn)原則。 案例29 擺梯子1.通過本案例，最能說明的是 C.無(wú)論管理層次高低，控制職能都很重要2.屬于事前控制的有 D.外方一位專家3.屬于事后控制的有 B.乙 & C.丙 4.控制效率最高的是 D.外方一位專家5.本案例給我們的最重要的一個(gè)啟示是 C.控制并非是投入越大，取得收益越多案例 30 安全事故發(fā)生以后【知識(shí)點(diǎn)鏈接】控制三要素包括控制標(biāo)準(zhǔn)、偏差信息和糾偏措施。為防止事故的產(chǎn)生，一般要求做好事前控制，而事前控制應(yīng)以制定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，如果標(biāo)準(zhǔn)僅僅變成了一種形式，那么結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致事故發(fā)生或者是存在諸多事故隱患。而一旦事故發(fā)生，盡管比較被動(dòng)，但仍應(yīng)該采取必要的糾正措施，以防止產(chǎn)生更大的負(fù)面影響和杜絕新的事故的發(fā)生。【案例分析】1.事故發(fā)生后段長(zhǎng)的一系列措施說明了什么？ 事故發(fā)生后，段長(zhǎng)采取了一系列措施，是一種事后控制的舉動(dòng)，其目的是從已經(jīng)發(fā)生的事故中吸取教訓(xùn)，亡羊補(bǔ)牢，未必晚矣。特別是段長(zhǎng)對(duì)責(zé)任事故的處理體現(xiàn)了制度的嚴(yán)肅性和事故的主要責(zé)任人在管理者的思想（如海爾的 20/80 原則）。2.對(duì)會(huì)上幾位主任的發(fā)言中所提到的難題，有什么解決辦法？ 對(duì)運(yùn)用車間主任所提出的安全事故責(zé)任制度有章不循的現(xiàn)象，我們可以考慮從幾方面同時(shí)著手來抓。首先是從制度的完善性來抓，除制定有關(guān)規(guī)章制度，更重要的是要保證制度的貫徹執(zhí)行，如通過制度將安全事故與工資獎(jiǎng)金等直接掛鉤。二是注重提高操作人員的自身素質(zhì)和修養(yǎng)，加大安全文化建設(shè)力度，使制度約束與文化氛圍有機(jī)地結(jié)合，從而形成一種安全習(xí)慣。三是加大對(duì)管理者的責(zé)任追究力度，將員工的責(zé)任與管理者直接掛鉤，杜絕管理者有制度不依、人情重于制度等不良行為。檢修車間主任所提出的導(dǎo)致事故產(chǎn)生的另一因素人員流失，特別是專業(yè)人才的流失問題，一定程度上講，這是許多企業(yè)面臨的問題，但針對(duì)案例中的特定情節(jié)來看，這是可以避免的或者說是可以解決的問題。我們可以將多余的人員組織起來，利用本企業(yè)的特殊優(yōu)勢(shì)開展多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這樣，可以更好地保證專業(yè)技術(shù)人員的工資福利水平，通過激勵(lì)機(jī)制留住人才。而目前技術(shù)檢修技術(shù)不過關(guān)問題，可以考慮通過引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備，提高檢修水平，同時(shí)，通過老帶新或送出去學(xué)等多種途徑盡快地提高年青骨干的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)水平。教育主任和人事主任的發(fā)言，則從更高一個(gè)層次提出了從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)和用人制度的改善，將員工培訓(xùn)作為人力資源管理的重要內(nèi)容來抓，事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，許多知名企業(yè)和成功的企業(yè)，其員工培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，定期或不定期的多種形式的員工培訓(xùn)是人力資源規(guī)劃工作的最主要部分。而用人制度的完善，應(yīng)該著眼于動(dòng)態(tài)的能力與崗位的對(duì)應(yīng)，徹底打掉大鍋飯思想和干多干少一個(gè)樣的習(xí)慣，體現(xiàn)多勞多得，不勞動(dòng)者不得。綜 合案例 1 賈廠長(zhǎng)的無(wú)奈1.賈廠長(zhǎng)在該廠屬于（C.高層管理人員）。2.賈廠長(zhǎng)之所以感到無(wú)奈，其主要原因是（D.以上三個(gè)都正確）。3.如果你是賈廠長(zhǎng)，你認(rèn)為下列哪個(gè)做法最不可取？（ B.把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務(wù)中）4.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)目前最需要加強(qiáng)的是（C.概念技能）。5.案例中賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報(bào)并未如人所愿，這是因?yàn)樗`背了（A.例外管理原則）。6.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長(zhǎng)出席與外國(guó)公司的合作簽字儀式時(shí)所扮演的管理者角色是（B.談判者）案例2 新來的最高行政主管1.在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了哪一種方式？ D.放任管理2.K君首次與他的行政管理人員見面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了： A.體勢(shì)語(yǔ) 3.K君同他的行政管理人員首次見面采取的態(tài)度是： C.強(qiáng)制命令的 4.從案例中可以看出，K君采取的信息傳遞方式主要是： D.向下傳遞的5.對(duì)研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮以下哪一方面需要的滿足? A.自我實(shí)現(xiàn) 6.激勵(lì)生產(chǎn)部經(jīng)理主要應(yīng)當(dāng)考慮以下哪一方面需要的滿足? C.成就 7.對(duì)采購(gòu)部經(jīng)理的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)是： B.肯定其工作表現(xiàn) 8.K君對(duì)銷售部經(jīng)理采取了： C.非強(qiáng)制 9.K君加強(qiáng)他的領(lǐng)導(dǎo)地位主要是大量運(yùn)用了： A.專長(zhǎng)權(quán) 10.K君在公司處理人際關(guān)系的基本方式是： A.任務(wù)定位 案例3 新上任的銷售部王經(jīng)理1你認(rèn)為王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？為什么？2你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什么？3如果你是王經(jīng)理，該怎樣做？1王經(jīng)理對(duì)人性假設(shè)