案例1. 有創造性的組織思想【討論題】 雙重指揮鏈與統一指揮原則矛盾嗎?（1）ABB公司建立了雙重指揮鏈，每個員工同時接受所在國經理與所屬業務經理的領導，很明顯，這與古典組織理論中的統一指揮原則是不一致的。 ABB公司實行的是一種矩陣式組織結構，它是在當前極為復雜和不確定的環境壓力下，以及產品線之間存在共享稀缺資源的壓力下產生的。它事實上否定了統一指揮原則，而這種組織結構在運行中也確實會遇到一些困難。雖然，矩陣式組織結構可能造成協調成本增加，但在某些情況下，它確實不失為一種有效的組織形態。而且可以采取一些措施來避免或減少矩陣式組織結構中兩條指揮鏈帶來的問題，如明確各矩陣角色的職、權、責，培養組織內信息共享、相互信任的文化等。 ABB公司采用的矩陣式組織結構取得了成功，一方面是因為矩陣式組織結構較好地適應了ABB公司技術和產品的要求，另一方面肯定還有另外多方面的努力。 （2）在管理學中沒有放之四海而皆準的原則，因此也就沒有十全十美的組織形態。在考慮選擇哪種組織結構時，要同時看到它的利弊，要考慮成本與收益，然后權衡輕重，根據組織獨特的特點，選擇與之匹配的組織形態。 雙重指揮鏈在ABB公司有效，不一定在其它公司也有效。 案例2 斯隆的組織革命試分析：1通用公司碰到的一系列問題是由于什么原因造成的？ 2你認為通用公司應采用什么方法解決這些問題？1通用所遇到的難題與它一直未能建立有效的權力運行機制有關。在斯隆進行組織革命以前，公司在集權與分權的關系上處理不當，先是杜蘭特時代的極度分權，這樣固然能充分發揮各部門的積極性和靈活性，但整個公司卻難以形成有機的整體，組織成為一盤散沙。后來，公司又建立了一個高度集權的管理體制，也建立了一系列的協調機制，有著指揮靈活和決策迅速的優點，但卻窒息了各部門的管理積極性，而且不能對市場機會作出正確的反應。斯隆建立了“集中政策、分散管理”的事業部制，通過將決策權與執行權分離，將決策權集中于總部，執行權分散到各事業部，解決了集權與分權的矛盾問題，也大大提高了組織工作效率。因而是一次管理體制的偉大變革。但是通用汽車公司的權力運行機制仍不完善。斯隆組織革命只是將決策權與執行權兩權分離，監督權并未獨立出來。因此仍不能對權力進行有效地約束與制衡，還不足以保證決策科學化和執行專門化。2斯隆“集中政策、分散管理”的事業部制用于解決集權與分權的矛盾問題是非常成功的。這一方式至今仍在被絕大部分大型公司所沿用。對于斯隆未解決的問題缺少獨立的監督權、未建立自我調節與反饋機制，通用應采取措施完善公司治理結構，加強監事會、外部董事的監督與建議權，使組織一切活動盡量透明化，以接受社會廣泛監督。3.根據權變的組織設計理論,世界上不存在一種適用于一切環境的組織結構.所以大公司的組織結構也需要根據公司特征找到最合適的組織結構.案例3 杜布瓦面臨的困惑問題：1.你認為杜布瓦應該如何處理公司出現的混亂局面？2.你認為該公司在管理上存在什么問題？3.在公司目前應該集中化還是分散化的問題上，你的觀點是什么？答：杜布瓦的當務之急是重新制定一個共同目標，把董事會成員的思想集中到一個更為重要的問題上，就是公司的銷售額增長速度減慢的問題。同時要運用自己的人際技能使同事們消除分歧。 該公司董事會的組成和工作有問題，分公司的經理不必納人總公司董事會，特別是對于較大的公司；即使董事會內有分公司經理他們在董事會內的作用也不應是支配性的。 在公司目前應該集中化還是分散化的問題上的觀點.案例4 一對“孿生”企業的不同組織模式（1）A與B公司各采用了什么樣的組織結構？對公司產生了怎樣的影響？答：A和B公司自從被賣給了不同的投資者后，盡管兩個公司都設有相似的管理部門，并且兩者的規模也相差不大，但是由于各自總經理的個性不一樣，兩個公司最終采取了不同的組織結構。其中，A公司采取了機械性的組織結構，對員工實行嚴密的控制；而B公司則采取了有機性的組織結構，強調組織中部門之間的工作協調，關心員工的滿足感。在20世紀70年代初期，由于電子行業的興旺發展，A和B公司都取得了成功。在A公司中，制定了詳細的組織結構圖和職務說明書，對每個部門和員工的工作進行細密的專業化分工，并規定有明確的職責范圍。這使得A公司在大批量制造印刷電路及裝配方面具有很高的生產效率，從而具有較強大的競爭力，對實現“穩定運行中的效率”這個企業目標起了很大的作用。B公司的管理者則對組織機構圖不感興趣，在公司中不提倡員工用書面文件進行溝通，也不對員工的工作做出死規定。這使得B公司運行時顯得有點混亂，但對實現“動態適應中的創新”這一企業目標起了積極的作用。（2）你認為可以給A、B公司設計怎樣的組織結構，為什么？答：由于A、B兩個公司采取了不同性質的組織結構，導致了他們不同的命運。A和B公司進行組織結構設計時，可以采用結合A、B公司原有結構模式，即保留原有的結構優點，同時吸收另一種結構的優點來彌補原有結構的缺點。A公司的機械性組織結構具有保持穩定的組織效率的優點，但同時具有靈活性差、不利于適應環境變化的缺點。B公司的有機性組織結構具有靈活適應環境、創新性強的優點，但同時具有生產不穩定、效率不高的缺點。結合A和B公司的組織結構，在穩定與創新之間找到平衡，那么就可以設計出一種被稱為“柔性組織結構”的組織結構。柔性組織結構可以適應廣泛的環境，表現出良好的環境適應性，它能同時滿足組織生產效率和產品創新方面的要求，不失為理想的組織結構。(3)你認為A公司比B公司里利潤賺得多是什么原因？答：A公司采用的機械性組織結構在保證員工能感到滿意的前提下，通常具有生產效率高的特點，此時員工的任務明確，運作起來可以節省成本。然而B公司采用的有機性組織結構，由于員工之間的任務不明確，工作起來顯得亂哄哄，生產效率也就不可能很高。A公司每個員工的平均年銷售額比B公司要高，并且由于A公司運行時的井然有序使得成本得到下降。銷售額較高和成本相對較低的A公司比B公司能賺取更多的利潤。(4)試比較A、B公司組織結構的優劣。答：盡管A公司通常比B公司賺得更多的利潤，但是在不同的時期，A公司和B公司表現出了不同的適應性。當環境發生變化，即某一復印機廠要求A、B公司在短期內生產出100件樣品時，B公司能夠在短時間內發現設計有誤，并改正錯誤之處，迅速重新設計，最終按時提交了樣品，并且質量全部合格。此時A公司的機械性組織結構并不能及時地適應環境變化，表現出適應性、創新性差的劣勢。但是，當A、B公司都步入正軌后，A公司的組織結構顯示出巨大的優勢，能夠實現大批量印刷電路板及裝置的高效生產，使產品的成本降低了20%，這樣A公司的產品極具競爭力，最后贏得了復印機廠的全部訂單。此時B公司的組織結構在實現快速創新產品之后，不能夠高效低成本生產的缺點暴露無遺，這樣同時驗證了A公司通常比B公司利潤賺得更多的理論。 案例5 寶登的問題 根據案例所提供的情況，請回答下列問題：（1）采購部經理顧駿僵化地執行采購計劃造成假日高峰期間酒店客房用品短缺，陸總為此要求他“不懂就去學，這沒什么好說的”。對此你認為： ( C )C. 陸總的態度和措詞只是部分合理，他應該以某種方式參加到問題解決中去（2）從這次會議討論的情況看，你認為寶登酒店的經營計劃，比如動態預算會有什么變化？ ( A )A就這次會議討論的情況而言，該酒店很難改進其計劃質量（3）在會議總結中陸總提到，要進一步狠抓責任落實和內部控制。從該酒店的管理現狀看，其管理控制工作最有可能呈現下列何種情況？ ( B )B從該酒店目前的管理現狀看，即使大家都認識到管理控制工作的重要性，也較難取得實質性提高（4）管理學家指出，企業的使命確認是企業一切工作的出發點，當然寶登酒店也是如此。從本案例的情況看，你認為該企業在使命確認的問題上最接近下列何種情況？ ( B )B. 寶登酒店的使命確認工作將越來越具有挑戰性。從目前情況來看，該企業完成這一任務的能力還不充分（5）如果你也參加了這次會議并且有發表意見的權力，為了酒店的順利發展和管理水平的提高，你將最關心下列哪一個問題？ ( D )D酒店對市場的分析與判斷能力 （1）學習型組織以提高員工解決問題的能力為核心；傳統型組織追求的是效率和嚴密控制。 （2）學習型組織著力于培養員工的自我學習能力；傳統型組織著力于培訓。（3）學習型組織鼓勵員工進行知識創新；傳統型組織強調穩定的組織文化。 （4）學習型組織提倡有益的沖突；傳統型組織則力保秩序的穩定。案例 15 浪濤公司【問題】1.浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（B.職能制 ） 2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構是（ B.事業部制）3.事業部制的特點為（D.以上三者都是）4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（C.他的但是在具體操作上有些急躁）5.根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（A.產品部門化）6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（B.沒有周密地職責劃分問題）7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這是行使了（A.直線職權）8.你認為本案例最能說明的管理原則是（C.集權與分權相結合的原則）9.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過 10 萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B.非程序性決策）10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。 10.分析要點:（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。（3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環境穩定:低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權時，可建議采取集權方式。當環境復雜且不確定:低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相當分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式。案例16 誰擁有權力【案例分析】1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？ 王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？ 嚴高工在實際工作中行使的是職能職權。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權。3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？ 這家下屬企業在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。相應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。處理好三種職權關系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關系，本質上是一種職權關系。在管理工作中，應處理好三者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。（1）注意發揮參謀職權的作用從直線與參謀的關系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權，而參謀人員擁有的則是協助和顧問的職權。參謀的職責是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關系是“參謀建議、直線命令”的關系。因此，發揮參謀作用時，應注意：參謀應獨立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。（2）適當限制職能職權的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權不應越過上一級直線職權。案例 17 一封辭職信1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？李玲所在的這家醫院在組織結構運行上是不合理的，這也正是導致護士長李玲辭職的根本原因。首先，從統一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續的等級鏈；一個下級只有一個上級領導。案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內，主任護士讓她寫報告，基層護士監督員讓她找人，這種多頭領導的局面，嚴重影響了組織管理的效率。其次，從授權原則可知，為了使組織結構有效的運行，不能越級授權，不交叉授權，以保證命令的統一。授權者不要越過下級去干涉下級職權范圍的事務，因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務的有效控制。另外，授權者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。案例中，“外科李主任因急診外科手術正缺人手”，將不屬于自己權力范圍的權力授予李玲，讓她在內科調用兩名護士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護士回到內科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結構運行效率低下。2. 要避免案例中的這種結局，談談你的建議。要避免案例中由于組織結構運行不合理所致的李玲辭職這一結局，需要兩方面的努力。首先，如題 1 分析可知，案例中這家醫院的組織運行不合理，大大降低了組織的運行效率，造成了管理混亂，因此，應該嚴格遵循組織設計以及組織結構運行的原則對這家醫院的組織結構進行再設計，確定李玲唯一的直接上司，統一指揮，保證一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。其次，有了合理的組織結構，還需要明確規定每個層次管理者的任務、職責和權限，明確自己的上級是誰，下級是誰，對誰負責。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應超越自己的權力范圍直接向內科借調護士，而應向李玲護士長的直接上司王華說明情況，經王華同意后方可調用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領導的現象的發生。同時，作為護士長的李玲，遇到雙重領導指揮的情形時，應與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應及時向王華報告，經王華同意后，方可執行。領導部分案例 21 誰的方式更有效1.高總是一位（A 專制型）領導2.高總對員工的看法是基于（A 泰勒制）3.李燕對員工的看法屬于（C 自我實現人）假設4.根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于（B 低關系，高工作）。5.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（C 懲罰）6.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（D 口頭溝通）7.根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（A 人際技能）8.銷售部經理李燕在該公司中屬于（B 中層）管理人員9.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（D.李燕的方案更可行和服從也是無效的）10.根據菲德勒的領導權變理論和公司現狀，高總應該采取的有效領導方式是（B 關系導向型）10.針對該公司已成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明高總應該采取怎樣的領導方式才有效？10.分析要點根據菲德勒的領導權變理論，領導方式 Sf（L，F，E），據此，領導的有效性主要取決于：（1）領導者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領導環境。而領導環境又具體可劃分為：上下級關系、職位權力與任務結構。高總裁采取的是專制型或任務導向型的領導方式。根據菲德勒的領導權變模型，從領導環境的三個因素（上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱）分析中，該公司的領導環境中度有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。案例 22 歐陽健的領導風格【知識點鏈接】任務型：以工作為中心的領導方式。只重視任務的完成，不關心人。這種領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨裁式的領導”。關系型：以員工為中心的領導方式。對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率。因而是一種老好人式的領導。領導環境：取決于職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。按強化的性質和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。根據期望理論，激勵力效價期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導致某一預期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值（效價），和這個人主觀上認為將會達到其目標的概率（期望值）有關。當人們預期某種行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。【案例分析】哈佛商學院著名教授、世界知名的領導科學和組織行為學權威約翰科特認為：“當人類邁向 21 世紀的時候，我們最缺的不是管理者，而是領導者。”讀罷此案例，想必讀者會與科特發出類似的感嘆！此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領導行為模式等內容。本案例覆蓋的知識點主要包括：領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容。1.歐陽健進人藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？ 歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環境等因素。領導環境又取決于：職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，歐陽健在不同的領導環境下所采取的上述領導方式是有其理論根據的。2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？ 藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現需要。3.生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力效價期望值，生產部經理認為其完成目標任務的期望值為 1，而采購部經理認為其完成原料成本削減任務的期望值幾乎為 0，可見，采購部經理和生產部經理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？ 持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證。另外，領導的權變理論揭示，同樣一種領導行為方式在某種環境下是最好的，但在另一環境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領導行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產部門采取的是任務型的領導方式，而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式又變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。可見歐陽健的領導方式是復合型的。5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式？為什么？ 歐陽健對銷售部胡經理采取了自然消退的激勵方式。從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。6.你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么？ 綜合上述分析，藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領導有方，激勵有力，管理卓有成效。案例5 新來的最高行政主管（1）在公司剛建立的時候，公司的管理基本上是采取了哪一種方式？ D.放任管理（2）K君首次與他的行政管理人員見面時，他不但直言相告，而且還用了： A.體勢語 （3）K君同他的行政管理人員首次見面采取的態度是： C.強制命令的 （4）從案例中可以看出，K君采取的信息傳遞方式主要是： D.向下傳遞的（5）對研究部主任的激勵主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足? A.自我實現 （6）激勵生產部經理主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足? C.成就 （7）對采購部經理的激勵主要應當是： B.肯定其工作表現 （8）K君對銷售部經理采取了： C.非強制 （9）K君加強他的領導地位主要是大量運用了：A.專長權 （10）K君在公司處理人際關系的基本方式是：A.任務定位 案例 23 某高校專聘崗位制風波【知識點鏈接】需要層次理論告訴我們，人的需要可以歸結為五種，且這五種需要有輕重緩急之分，人的行為受主導需要決定。雙因素理論告訴我們，影響人的行為的因素有兩類：一類是保健因素；一類是激勵因素。只有滿足了激勵因素，才會產生激勵作用。期望理論認為，一個人的激勵力有無及大小，取決于效價大小和成功的可能性大小的乘積。【案例分析】1.案例中的專聘崗位制能否起到調動教師教學和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優缺點？本案例中的“專聘崗位制”這種做法對不對？不好一概而論，從總體上來講，其思路與出發點是好的，如果做得到位，能充分體現績與效的掛鉤，體現優勞優得，按勞分配的科學分配原則，起到調動老師的教學與科研積極性的目的。但在具體運作過程中，能否起到預期的激勵目的，取決于兩個方面：專聘崗位制的本質是部分人的工資會有一定額度的增加。那么“工資”對員工來講是否是激勵因素；二是這一定的額度對三分之一的員工而言是否起到激勵作用，與其所要付出的勞動相比，這一定的額度標準定得是否恰當。2. 用有關的激勵理論談談三分之一的專聘崗位設置數合理嗎？ 需要考慮的第二個問題是專聘崗位比設置為“三分之一”是否合適？從現實情況來看，身邊的不少組織都在實行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標準不同，就該案例中的高校而言，三分之一的標準意味著全校只有約 300 人進崗，700 多人將被“編外”。這對學校的教學、科研以及各項工作的開展是否有利？同時還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點，個體無法完成全部工作，這就會牽涉到崗內崗外的配合問題。最后要考慮的是任何一項工作的目的性，學校采取相關措施的目的非常明確：希望廣大教員，尤其是年青的教員，回到教學和科研工作中來，全心全意投入到教學與科研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外，因為無論從資歷還是學術水平，年青教員短期內無法與老教員相比，一刀切的結果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。3. 如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？顯然專聘崗位的指導思想盡管是對的，但具體的做法不盡人意。原因是在制定崗位數之前，沒有把握住員工的需要，沒有深入了解教員尤其是年青教員的最迫切需要是什么？也沒有充分認識到激勵措施的激勵力到底有多大。因此，在進行有關激勵政策的制定之前，首先應該了解員工的需要，以便有的放矢。其次要意識到政策的落實能否產生激勵力，能產生多大的激勵力，是否有利于組織目標的實現。案例 24 三種不同的領導方式【問題】1.任廠長的領導風格屬于（B.1.9鄉村俱樂部型）。2.嚴廠長的領導風格屬于（A.9.1 任務型 ）。3.趙廠長的領導風格屬于（ C.9.9團隊型）。4.根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效（C.趙廠長）。5.嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（ B.統一指揮原則 ）。 6.作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（A.直線職權）。7.任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（ C.懲罰）手段.8.趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發通行證”。趙廠長強調的領導影響力來源于（C.模范權）。 9.有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（B.需求層次理論）。案例 25 副總家失火以后【知識點鏈接】管理方格理論以“關心生產”和“關心人”為維度，將領導方式分成81種，其中五種典型的領導方式為：1.1型（貧乏型）領導者既不關心人，也不關心生產，對組織運行放任自流，無所事事，無所作為，放棄領導應有的責任。9.9型（團隊型）領導者既十分關心人，也十分關心生產，善于把組織集體的目標和個人目標之間有機地結合起來，工作效率高而且工作環境好。5.5型（中庸之道型）領導既不過于偏重人的關心，也不過于偏重生產任務。領導者能維持足夠的生產效率和士氣，但是創新不夠。1.9型（俱樂部型）領導者不關心生產和工作，主要關心人，組織內員工們都輕松地工作，友好地相處，但是組織目標實現卻十分困難。9.1型（任務型）領導者十分關心生產和工作，關心組織目標的實現，制定嚴格的規章制度和獎懲制度來保證任務的完成，而對員工的關心不夠，組織內工作氣氛不佳，員工的積極性不高。該理論認為采用 9.9 型領導方式的領導者最為成功。【案例分析】 1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？ 屬于 9.9 型團隊型。因為老總對工作和下屬的關心都達到了較高點。2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？ 作為領導者，關心工作和關心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領導工作卓有成效。3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？ 基本贊同。但覺得應在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。案例 26 一次戰略方案制定引起的風波管理溝通是指特定組織中的人們，為了達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。溝通渠道有正式溝通渠道和非正式溝通渠道之分，前者是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。它包括上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜行溝通渠道。后者是指非官方的、不受任何約束的信息通道。溝通網絡是由若干條信息溝通渠道按一定方式集結而成的鏈狀或網狀結構。正式溝通網絡是通過正式溝通渠道建立起來的網絡，它反映了一個組織的內部結構，通常與組織的職權系統和指揮系統相一致。它有鏈型、輪型、Y 型、圓型和全通道型溝通網絡之分。非正式溝通網絡是通過非正式溝通渠道聯系的溝通網絡。它分為單線型、饒舌型、偶然型和集束型四種。【案例分析】1.案例中的溝通渠道或網絡有那些？請分別指出，并說出各自的特點。 （1）正式溝通及網絡。一處是案例中鄧強將自己對戰略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導、協調和評價下屬，帶有指令性、法定性、權威性和強迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經理鄧強召集所有員工來討論戰略方案，這屬于組織正式溝通網絡中的輪型溝通網絡，它對簡單問題最有效率。（2）非正式溝通網絡。案例中多次出現了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經理的戰略秘密告訴副經理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網絡中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關人員；財務處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網絡中的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。2.案例中鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的風波？ 非正式溝通是指以企業非正式組織系統或個人渠道的信息傳遞。企業中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內容主要是職工普遍關心的相關的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風波的最主要的原因。正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。如題 1 所述，鄧強將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標，以形成與組織目標一致的觀點加以協調。鄧強對兩個戰略方案的構想的目的也是為了使員工了解公司的戰略目標，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強在下行溝通過程中不到位，沒有表達清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產生本次風波的直接導火線。此外，員工對信息盲目地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態度，在這次風波中也起了推波助瀾的作用。3.如果你是鄧強，從中能吸取什么樣的經驗和教訓？ 教訓：一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充。同時還應積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實際問題，積極參與企業管理，多提建議和意見，避免中間環節。經驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救。同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒。結論：管理溝通是一個復雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到各種因素的影響，致使溝通質量不高，為此，作為管理者要堅持及時、適量、靈活、有效的溝通原則；了解關注、理解、接受、行為四個溝通步驟；發展雙向性、支持性、重復性、綜合性四種溝通方法；提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。案例 27 這位主管該怎么做【問題】1.對待老同事，小張該怎么辦? D.努力溝通，提高自己人際技能2.對待同級其他部門主管，小張該怎么辦？ C.請老主管出面牽線與其他部門主管溝通，爭取支持3.小張主管應該如何去完成此項時間性很強的任務呢？A.首先應當與下屬人員進行充分的溝通D.多關心下屬，了解他們的需求，以此來激發他們的積極性4.如果任務圓滿完成后，小張主管首先應該如何做（）B.真誠感謝下屬，說明主要是他們的功勞 控 制案例 28 天安公司的管理創新 【知識點鏈接】控制工作可以劃分為前饋控制、現場控制和反饋控制。前饋控制是一種在計劃實施之前，為了保證將來的實際績效能達到計劃的要求，盡量減少偏差的預防性控制；現場控制是在某項活動或工作進行過程中，于現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式；反饋控制是控制作用產生于行動之后的一種常見的控制類型。控制標準是從整個計劃方案中選出的對工作成效進行評價的關鍵指標。控制的職能就是使工作按照計劃的進度表向預定的目標前進。為了達到有效控制的目的，在建立控制系統時必須遵循相應的原則，即有效的控制原則。【案例分析】1.案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點。 第一，天安公司為了保證產品的優質性，“公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求”；為了對采購的原輔材料和零部件進行質量管理，天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”、“加強了員工的生產質量教育和崗位培訓”；為了做好售前服務工作，公司“通過大量的市場調研和市場分析活動制定售前決策”這些都屬于前饋控制。前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預防性、面向未來的控制，它的工作重點是克服某些干擾或適應環境的變化，提前采取各種預防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實施的特點。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時準確的信息，以及高素質的專業管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。第二，“依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時，利用 PDCA 和 PAMS 方法，持續不斷地提高產品的質量”，這屬于現場控制。現場控制能及時發現偏差，及時糾正偏差，是一種較經濟、有效的控制方法。但對管理者的素質、精力、應變能力，組織的信息網絡設備、技術要求較高，因此實施難度較大。同時現場控制的應用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補充。第三，天安公司為了做好售后服務工作，“建立一支高素質的服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。反饋控制可以根據實際結果對工作進行評價，因而它既易被工作人員接受，調動員工的積極性，也有利于管理人員改進管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動中運用最多的一種控制方式。2.天安公司“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”屬于哪類控制標準？為什么？控制標準可以分為定量和定性兩大標準。定量標準包括實物標準和價值標準，實物標準是企業在耗用原材料、能源、雇傭勞動力，以及生產產品質量、性能和用途等方面的標準；價值標準是反映組織經營狀況的指標。定性標準主要是有關產品和服務質量、顧客滿意度、組織形象等方面的衡量標準。天安公司是根據原輔材料和零部件的性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，從而“設置不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準”，因而它屬于定量標準中的實物標準。3.案例中，“公司所設置關鍵質量控制點”，體現了控制原則中的哪一項? 為什么？ 重點原則是指任何組織都不可能對每一件事情進行全面控制。組織在建立有效控制時必須從實際出發，對影響組織目標成果實現或反映工作績效的各種要素進行科學地分析研究，從中選擇出關鍵性要素作為控制對象，并進行嚴格的控制，其他方面則相對放松控制。天安公司“設置關鍵質量控制點”以保證對產品質量的控制就是在確定了重點的控制對象后，在產品質量控制相關環節上建立了關鍵控制點，體現了控制原則中的重點原則。 案例29 擺梯子1.通過本案例，最能說明的是 C.無論管理層次高低，控制職能都很重要2.屬于事前控制的有 D.外方一位專家3.屬于事后控制的有 B.乙 & C.丙 4.控制效率最高的是 D.外方一位專家5.本案例給我們的最重要的一個啟示是 C.控制并非是投入越大，取得收益越多案例 30 安全事故發生以后【知識點鏈接】控制三要素包括控制標準、偏差信息和糾偏措施。為防止事故的產生，一般要求做好事前控制，而事前控制應以制定的標準為依據，如果標準僅僅變成了一種形式，那么結果可能會導致事故發生或者是存在諸多事故隱患。而一旦事故發生，盡管比較被動，但仍應該采取必要的糾正措施，以防止產生更大的負面影響和杜絕新的事故的發生。【案例分析】1.事故發生后段長的一系列措施說明了什么？ 事故發生后，段長采取了一系列措施，是一種事后控制的舉動，其目的是從已經發生的事故中吸取教訓，亡羊補牢，未必晚矣。特別是段長對責任事故的處理體現了制度的嚴肅性和事故的主要責任人在管理者的思想（如海爾的 20/80 原則）。2.對會上幾位主任的發言中所提到的難題，有什么解決辦法？ 對運用車間主任所提出的安全事故責任制度有章不循的現象，我們可以考慮從幾方面同時著手來抓。首先是從制度的完善性來抓，除制定有關規章制度，更重要的是要保證制度的貫徹執行，如通過制度將安全事故與工資獎金等直接掛鉤。二是注重提高操作人員的自身素質和修養，加大安全文化建設力度，使制度約束與文化氛圍有機地結合，從而形成一種安全習慣。三是加大對管理者的責任追究力度，將員工的責任與管理者直接掛鉤，杜絕管理者有制度不依、人情重于制度等不良行為。檢修車間主任所提出的導致事故產生的另一因素人員流失，特別是專業人才的流失問題，一定程度上講，這是許多企業面臨的問題，但針對案例中的特定情節來看，這是可以避免的或者說是可以解決的問題。我們可以將多余的人員組織起來，利用本企業的特殊優勢開展多種經營活動。這樣，可以更好地保證專業技術人員的工資福利水平，通過激勵機制留住人才。而目前技術檢修技術不過關問題，可以考慮通過引進技術、設備，提高檢修水平，同時，通過老帶新或送出去學等多種途徑盡快地提高年青骨干的實際工作經驗和業務水平。教育主任和人事主任的發言，則從更高一個層次提出了從長遠出發，企業應該注重員工的培訓和用人制度的改善，將員工培訓作為人力資源管理的重要內容來抓，事實上，現實經濟生活中，許多知名企業和成功的企業，其員工培訓已經成為人力資源管理的基礎性工作，定期或不定期的多種形式的員工培訓是人力資源規劃工作的最主要部分。而用人制度的完善，應該著眼于動態的能力與崗位的對應，徹底打掉大鍋飯思想和干多干少一個樣的習慣，體現多勞多得，不勞動者不得。綜 合案例 1 賈廠長的無奈1.賈廠長在該廠屬于（C.高層管理人員）。2.賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是（D.以上三個都正確）。3.如果你是賈廠長，你認為下列哪個做法最不可取？（ B.把下屬能干的事授權下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務中）4.根據卡特茲的三大技能，你認為賈廠長目前最需要加強的是（C.概念技能）。5.案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“老黃牛式耕耘”給組織所帶來的回報并未如人所愿，這是因為他違背了（A.例外管理原則）。6.根據明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮演的管理者角色是（B.談判者）案例2 新來的最高行政主管1.在公司剛建立的時候，公司的管理基本上是采取了哪一種方式？ D.放任管理2.K君首次與他的行政管理人員見面時，他不但直言相告，而且還用了： A.體勢語 3.K君同他的行政管理人員首次見面采取的態度是： C.強制命令的 4.從案例中可以看出，K君采取的信息傳遞方式主要是： D.向下傳遞的5.對研究部主任的激勵主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足? A.自我實現 6.激勵生產部經理主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足? C.成就 7.對采購部經理的激勵主要應當是： B.肯定其工作表現 8.K君對銷售部經理采取了： C.非強制 9.K君加強他的領導地位主要是大量運用了： A.專長權 10.K君在公司處理人際關系的基本方式是： A.任務定位 案例3 新上任的銷售部王經理1你認為王經理對人的看法屬于哪種“人性假設”？為什么？2你認為王經理的方案是否能激勵員工？為什么？3如果你是王經理，該怎樣做？1王經理對人性假設