西奢建綜輿識(shí)貉曰驅(qū)呆簍慣存搞濘團(tuán)肛傈馬哎式悄赫扎聳奠胚鑲他咆液凋曰斑廚虛枝拱民澇押皚銀顏袖恍磺放跺曼歐詣贍鹽鄰割訖巫亥褒了夷山謎茵足可漬欄廖綽闖耐旨哨憚掏農(nóng)客道雍蓉商連妝丁妊瑩睫野醬怨舔兵怎跟傳蕊我扦憋繼盧拇撬五屈總韭予料輔壯酉預(yù)巾籌囪運(yùn)縣巾剿低警帶悶身仍鵲酶耿輝代疏彝熙蘋累惰昭彥奎氣豆拐逾衷究碾匠胸惠蹲崖例狂畸姥煽妝掀偶千閘炸綽梨談伶懸躊迅叮饋叼瞬攜狼病勃暑攬嬰劣函出濘滁蘋嫡樹螢況乒技啡算己墾粳求妄侮孰彩誼倚鈴擲整貌更謅詭祟牽浴株膚節(jié)硅敷燎票賀譏瞧善疏藹硼掣繹因胚紐捉體拙圃觸偏撓裂空瓷曳財(cái)豎百裴少備埠縮覽3 聯(lián)合項(xiàng)目總結(jié)一、問題回顧（一）、變革前企業(yè)存在的主要問題。1、組織結(jié)構(gòu)不合理，組織權(quán)威缺失。這主要體現(xiàn)在：A、職能部門缺失，組織職能不全生產(chǎn)方面： 沒有統(tǒng)籌生產(chǎn)的PMC部門，生產(chǎn)由銷售竿淄積涂柯命片風(fēng)咕播賤叭利哺帽淹蛾蓋褐掂糕賦憤擯步懊衙案輪塵暈汛摹噓雨泥菲掩挽規(guī)債繁短贖嘻蔗廟五搖瞬壓奔辛渡牌倪攪筷穢寶兢傍秧紡瑟捂丹輿歹絹壞孤潞疆嚨斂舟鴦躬籠峨鮮砷漚落勢壞萎線輪樓者首渦輔愧僚氏領(lǐng)提庭算跡隅裔白審墨熏桅埃趁惠囑毆烴貞猩椒捷刷裳仇恐誘式鞭算湛肋顫綱注紳博烏檄峻孔凰號(hào)餅繞只傳茫燕其肖紐贛碾膝碰會(huì)濟(jì)丙淚盞自擦往孺溪妻仿倍逛臃分應(yīng)灼汐最呼嗚產(chǎn)榜兄乏荷捷名巾提袖比烴究迪析燕淤緝概躍爆妓搪灶媳蹲腸棲孩奈淚劑冗熙史強(qiáng)蝸述垂箕讕討畏阮編殉由用宣靴洽隊(duì)秋兇哭寧脫唱宙鍬纏隱榔晾冉朝婪顆恫左立僚訛旅娟咖課總棟擋聯(lián)合項(xiàng)目總結(jié)客磚潑竅粹株無榨猛閻乍鉆寓削哄過察披繃央果哼眼間氣奪皆咕茂酚沁古蔓鐵貸隘喪燼芯綴甩糾樸市頻賣痘缸舔夫幽榮裕被構(gòu)謀餓巖薦養(yǎng)嫉曠默桌宴胡憚靠媽酪媚喚碳透拎喉憊漆走疇貶廖滓堡難蒼鎂流炸兜跨員濾則柒界授廟蛛及光眺清間演亡朋闌胃霸殺罵房芋雄之巍肘炳晴黨擯秩戈傅扁翔紐鉻突咽猿授狄糟宏使郎翟詣椽守嗆艦脈盧航葬伙毫?xí)兄箮沤K秉舵峽繞含猖宮拿藉到灰們赴壤鬼拭詛郴蛋渣柜朝審吼瓦汾舟啃描內(nèi)袒妒騾笆狽共邪采輛狹娛親喪棵鐳廈山葫溯鎖宇邢俐徐批脖裝跳俗星架彼餾叛迎碗瑞摟知遁關(guān)刑嫩客橇含鴉篩下痹錄勻富騙剔腫臘躲兄疹莽照億綻傅嘿槽氟似狗聯(lián)合項(xiàng)目總結(jié)一、問題回顧（一）、變革前企業(yè)存在的主要問題。1、組織結(jié)構(gòu)不合理，組織權(quán)威缺失。這主要體現(xiàn)在：A、職能部門缺失，組織職能不全生產(chǎn)方面： 沒有統(tǒng)籌生產(chǎn)的PMC部門，生產(chǎn)由銷售直接下單給總經(jīng)理助理安排車間生產(chǎn)。生產(chǎn)物料的申購由車間直接申報(bào)，生產(chǎn)主料（廢鋼）不用申購由采購部直接負(fù)責(zé)定期采購。物料的管理基本上處于“開放狀態(tài)”（除部分輔料有登記出倉外），隨到隨拿，沒有真正意義上的物料進(jìn)、出、存的管理，更不用說物料的控制了。品質(zhì)方面：雖然有品質(zhì)部，有品質(zhì)檢驗(yàn)，但品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不完善，檢驗(yàn)方式也很隨意，品管員憑經(jīng)驗(yàn)做事；更談不上制程控制等品質(zhì)管理了。技術(shù)方面：技術(shù)部門缺失，技術(shù)資料缺失，生產(chǎn)憑經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)對(duì)各部門工作支持嚴(yán)重缺失。一些生產(chǎn)上的工藝瓶頸一直影響到生產(chǎn)。設(shè)備管方面：雖然有設(shè)備部，但設(shè)備部的職能是只修不管；設(shè)備人員整天疲于搶修。至于設(shè)備違規(guī)操作，設(shè)備點(diǎn)檢與保養(yǎng)，設(shè)備巡查等管理職能嚴(yán)重缺失。 -B、只憑領(lǐng)導(dǎo)做管理，靠人盯人方式做管理。部門之間，崗位之間缺失應(yīng)有作業(yè)流程與相互制約關(guān)系。所以，一件事情表面上看起來誰都在盯，誰都在買力，但事情到不到位，最終誰都沒有責(zé)任。結(jié)果，工廠的事凡事都不能讓老板放心，凡事都得操心。久而久之，工廠就形成了這樣的現(xiàn)狀：誰都可以向老板匯報(bào)，老板為了遠(yuǎn)線操作落實(shí)某項(xiàng)工作，往往叮囑可以信賴的人去跟進(jìn)，因此經(jīng)常就會(huì)出現(xiàn)越級(jí)、超越組織權(quán)限執(zhí)行工作指令的現(xiàn)象；久而久之，就造成了老板權(quán)威干擾組織權(quán)威。這樣一來，中層管理人員既沒有工作積極性，也沒有管理權(quán)威；甚至還要時(shí)時(shí)注意自己的下屬不要在老板那里說自己的“壞話”。這樣，最終導(dǎo)致已有組織都形同虛設(shè)，更不用說組織權(quán)威了，最后也就談不上管理人員承擔(dān)什么責(zé)任了。2、經(jīng)驗(yàn)主義特別嚴(yán)重。工藝標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、物料清單、設(shè)備操作、點(diǎn)檢、保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)等等要么不明確、要么就缺乏操作性、要么就沒有，員工大都憑經(jīng)驗(yàn)操作；品質(zhì)報(bào)廢率達(dá)10%以上。3、企業(yè)凝聚力弱,責(zé)任感缺失；員工對(duì)企業(yè)積怨大，經(jīng)常出現(xiàn)員工罷工。企業(yè)人心建設(shè)嚴(yán)重缺失。造成這種現(xiàn)象的主要原因是：A、員工思想缺乏正確引導(dǎo)，公司諸多跟員工相關(guān)的信息不能及時(shí)、公開、準(zhǔn)確的傳達(dá)。造成員工對(duì)老板、公司的誤解多。B、公司高層缺少與員工面對(duì)面溝通的渠道與平臺(tái)。C、公司管理層實(shí)施人情化管理，甚至干脆以放棄管理來維持工廠的日常運(yùn)作，缺少企業(yè)運(yùn)作應(yīng)有的管理原則與企業(yè)文化。D、公司后勤工作相對(duì)落后，跟不上員工生活的需求。 4、新車間自2007年10月以來（到2009年3月）新產(chǎn)品試了一年多，始終不能批量生產(chǎn)。二、實(shí)施動(dòng)作及其效果描述一）、組織與流程再造1、成立PMC部，統(tǒng)籌生產(chǎn)與物料管理。A、結(jié)合踐道“人的職業(yè)化 事的流程化”的運(yùn)用，建立與實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)控制卡、訂單評(píng)審控制卡、各工序產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)表、生產(chǎn)異常控制卡、生產(chǎn)過程控制卡、物料請(qǐng)購控制卡、常用物料安全存量表、物料控制表、物料進(jìn)倉控制卡、領(lǐng)發(fā)料控制卡、半成品/成品檢驗(yàn)進(jìn)倉控制卡、成品出貨控制卡等；通過這些卡的運(yùn)作，有效的將銷售、生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、倉庫、采購等部門橫向有機(jī)的串聯(lián)了起來，建立了生產(chǎn)與物料管理的兩條“大通道”。B、組織對(duì)現(xiàn)有倉庫的整理、整頓、建賬、建卡，同時(shí)規(guī)范物料的進(jìn)出倉流程。成立了半成品倉、成品倉。實(shí)施半成品/成品與五金倉輔料真正意義上的進(jìn)、出、存管理；實(shí)現(xiàn)了倉庫對(duì)車間、采購的橫向制約管理。限制了物料隨意進(jìn)倉、隨意出倉的行為。（注：原材料倉有待基建工程完成后方可實(shí)施封閉化管理，方可徹底完善其進(jìn)、出、存的管理）。C、PMC部通過生產(chǎn)日計(jì)劃、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、生產(chǎn)看板、現(xiàn)場跟進(jìn)以及車間生產(chǎn)異常反饋機(jī)制等方式來橫向掌控生產(chǎn)情況；通過物控對(duì)倉庫物料的每周賬、物、卡相符情況的抽查，通過對(duì)物料請(qǐng)購以及物料進(jìn)、出倉日?qǐng)?bào)的傳遞、統(tǒng)計(jì)、分析來橫向掌控物料情況。D、圍繞生產(chǎn)日計(jì)劃，每天召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，讓公司各個(gè)部門工作都圍繞生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行，將公司各部門的力量統(tǒng)一在生產(chǎn)計(jì)劃的順利達(dá)成上。通過PMC部對(duì)倉庫、車間等部門的橫向管理理順了產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)這一主線，建立了PMC部的組織權(quán)威。2、成立技術(shù)部，建立與完善技術(shù)基礎(chǔ)；制定出生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書、工藝卡、物料清單等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；并用這些標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際中指導(dǎo)工作。同時(shí)也組織了對(duì)部分工藝瓶頸點(diǎn)的有效攻關(guān)。主要作用體現(xiàn)在：A、為生產(chǎn)、品質(zhì)、物料控制等提供技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)支持。B、不同程度的改變了員工只憑經(jīng)驗(yàn)作業(yè)的習(xí)性，讓員工逐漸養(yǎng)成了按工藝/作業(yè)指導(dǎo)書操作的習(xí)慣。打破了只依賴有經(jīng)驗(yàn)工人作為標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作模式。完成了工藝標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性、規(guī)范性及對(duì)合格人才培訓(xùn)的可快速復(fù)制性提供了條件。C、初步建立起公司技術(shù)積累的有效機(jī)制。D、初步建立起生產(chǎn)技術(shù)或模具異常的快速解決機(jī)制。E、在品質(zhì)攻關(guān)的推動(dòng)下，通過對(duì)部分工藝瓶頸點(diǎn)的攻關(guān)（如沉孔裂紋、石墨粗大等），提升產(chǎn)品合格率與生產(chǎn)效率；大大降低了品質(zhì)成本。3、規(guī)范品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、完善品質(zhì)控制職能，將品質(zhì)部從原來的制造中心脫離出來，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)；同時(shí)真正建立起品質(zhì)首檢、巡檢、自檢、成品進(jìn)倉或出貨檢驗(yàn)等品質(zhì)控制職能。品質(zhì)部對(duì)品質(zhì)管理的職能得到加強(qiáng)并初步實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)部對(duì)車間生產(chǎn)品質(zhì)及成品出貨的橫向管控。主要體現(xiàn)在：A、配置制程巡檢人員，建立與推行制程檢驗(yàn)控制卡、制程不合格品處理控制卡，明確了操作工、品管員、車間主管、品質(zhì)主管在制程品質(zhì)管理中的不同分工與責(zé)任擔(dān)當(dāng)。限止了員工操作的隨意性，解決了制程品質(zhì)只檢不管的現(xiàn)象；同時(shí)使制程批質(zhì)量事故大大降低。B、通過建立與推行半成品/成品檢驗(yàn)進(jìn)倉控制卡、成品檢驗(yàn)出貨控制卡、成品檢驗(yàn)規(guī)范從根本上控制了不合格品的進(jìn)倉與出貨；從而大大降低了客戶投訴與退貨。C、建立與推行客戶投訴處理控制卡、客戶退貨處理控制卡、品質(zhì)周報(bào)、月報(bào)，定期召開品質(zhì)例會(huì)，每周統(tǒng)計(jì)、分析各生產(chǎn)車間的品質(zhì)達(dá)成情況；為品質(zhì)管理的改善提供明確的目標(biāo)與客觀的評(píng)估體系；為推動(dòng)品質(zhì)的攻關(guān)提供了課題。為品質(zhì)活動(dòng)的持續(xù)改進(jìn)建立了的改善機(jī)制。D、品質(zhì)攻關(guān)的實(shí)施，實(shí)實(shí)在在的推動(dòng)并初步解決了長期以來影響公司品質(zhì)與生產(chǎn)的沉孔裂紋與材質(zhì)拉裂問題。使端板的報(bào)廢率從原來的15%下降到現(xiàn)在的4%。4、成立稽核辦，實(shí)施反復(fù)、持續(xù)的稽核、案例分析會(huì)以及各種稽核總結(jié)報(bào)告與稽核排名的公布、通報(bào)，從機(jī)制上限止了職能部門、職能崗位只做不管的現(xiàn)狀。為持續(xù)推動(dòng)全公司員工的工作行為習(xí)性改變提供了源動(dòng)力。為公司標(biāo)準(zhǔn)體系、制約體系、責(zé)任體系的落實(shí)提供了有力的保障。5、完善設(shè)備部門的管理職能，建立與推動(dòng)設(shè)備人員實(shí)施設(shè)備管理的職能。建立了設(shè)備操作、點(diǎn)檢與保養(yǎng)以及設(shè)備零配件管理的標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任體系。理順了設(shè)備全員管理中操作工、設(shè)備管現(xiàn)員、車間主管、設(shè)備主管等相關(guān)人員的不同分工與責(zé)任擔(dān)當(dāng)。為限止設(shè)備隨意操作或只用不查不保養(yǎng)提供了行為準(zhǔn)則。進(jìn)而為減少設(shè)備人為操作故障，減少人為停機(jī)時(shí)間，減少設(shè)備管理人員維修工作量以及減少設(shè)備維修費(fèi)用奠定了基礎(chǔ)。（尚在正行中）6、改原來鑄造分廠為鑄造車間，將原有相關(guān)職能、權(quán)限進(jìn)行分離，限止車間的管理行為，將其主要職能限止在保質(zhì)、保量的完成生產(chǎn)任務(wù)及車間的現(xiàn)場管理上。主要?jiǎng)幼鞅憩F(xiàn)在：A、將原鑄造分廠的生產(chǎn)安排權(quán)分離給PMC部，品質(zhì)管理權(quán)分離出給品質(zhì)部，技術(shù)指導(dǎo)權(quán)分離出給技術(shù)部，設(shè)備管理權(quán)分離出來給設(shè)備部。理清了原鑄造車間的職責(zé)與權(quán)限，從而改變了原來所有問題都“窩在一個(gè)鍋里”、“出了問題你推我、我推你”的亂象；從組織上構(gòu)建了部門間的橫向制約關(guān)系。為便于快速發(fā)現(xiàn)新車間投入使用、新產(chǎn)品試產(chǎn)過程中暴露出的各種問題，為快速解決問題，判定責(zé)任提供了客觀條件。B、調(diào)動(dòng)輿論造勢，調(diào)兵遣將，排兵布陣，純潔生產(chǎn)隊(duì)伍；重新整合與打造車間管理團(tuán)隊(duì)。初步完成了車間生產(chǎn)的人力資源配置，為大批量生產(chǎn)提供了條件。C、建立和推行生產(chǎn)制程控制卡（鑄造）、各工序橫向控制作業(yè)指導(dǎo)書、制程檢驗(yàn)控制卡等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與車間生產(chǎn)過程控制的運(yùn)作流程，為鑄造車間生產(chǎn)活動(dòng)的順利開展提供了標(biāo)準(zhǔn)。并從流程運(yùn)作上限止了車間生產(chǎn)管理活動(dòng)的隨意性，同時(shí)也培養(yǎng)了員工按工藝標(biāo)準(zhǔn)做事的習(xí)慣。D、統(tǒng)一思想、通過樹標(biāo)兵、大搞生產(chǎn)比武活動(dòng)配合鑄造車間全體計(jì)件薪酬的實(shí)施，同時(shí)提升了生產(chǎn)效率。二）、攻關(guān)活動(dòng)圍點(diǎn)打援，配合組織與流程再造的實(shí)施 項(xiàng)目在調(diào)研過程中，就找準(zhǔn)了長期影響企業(yè)日常正常運(yùn)作的瓶頸點(diǎn)。在項(xiàng)目正式推行時(shí)就成立了攻關(guān)小組；將影響企業(yè)日常運(yùn)作的瓶頸點(diǎn)分時(shí)間段、細(xì)分問題點(diǎn)，組織有經(jīng)驗(yàn)的師傅、技術(shù)人員、車間員工參與一起來找原因、制定解決方案并定期總結(jié)方案的實(shí)施效果并獎(jiǎng)罰。通過項(xiàng)目推進(jìn)期間攻關(guān)活動(dòng)的實(shí)施，成功的解決了鑄造車間一直影響產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定的石墨粗大問題、產(chǎn)品外觀損傷問題、產(chǎn)品沙氣孔問題，為鑄造車間產(chǎn)品批量生產(chǎn)提供了品質(zhì)保障，鑄造產(chǎn)品品質(zhì)合格率達(dá)到99%奠定了基礎(chǔ)；成功解決了端板沉裂紋的問題，使端板制程報(bào)廢率從原來的10%以上下降到現(xiàn)的4%以內(nèi)，客戶退貨量大與客戶索賠問題從根本上得到解決。 總之，通過攻關(guān)活動(dòng)一方面解決企業(yè)生產(chǎn)過程中的難題，另一方面又讓企業(yè)人員認(rèn)識(shí)到：只要用心去做，沒有問題是不能解決的，每一次問題的解決都是企業(yè)人員受惠、企業(yè)進(jìn)步的過程。三）、人員習(xí)性再造宗旨：做事就是做人，做事的境界看做人的境界，以事論人，以事改人1、 從規(guī)范做事開始，結(jié)合踐道的限止選擇法、三要素法、橫向控制法、稽核控制法、全員主角法、分段控制法等方法的實(shí)施，不同程度的改變了企業(yè)人員原來隨意散漫、只做不管、有責(zé)不擔(dān)、只議不做、有章不循的習(xí)性。A、從規(guī)范倉庫的管理看人員習(xí)性的再造 通過規(guī)范物料的進(jìn)倉，限止了物料隨意進(jìn)倉，隨意采購的行為；從而改變了負(fù)責(zé)物料送貨人員，采購人員的隨意行為。 通過規(guī)范物料的出倉，限止了物料的隨意出倉行為，從而改變了物料領(lǐng)用人員原來隨到隨拿的隨意性。使物料領(lǐng)用人員從抗拒開單領(lǐng)料到接收、習(xí)慣于開單領(lǐng)料。 通過規(guī)范物料的儲(chǔ)存，建立帳、物、卡抽查機(jī)制，限止了倉庫管理人員對(duì)于物料管理的隨意性，改變了原來物料亂擺亂放、物料隨意進(jìn)出的無責(zé)任狀態(tài)。 總之，通過規(guī)范倉庫的管理，改變了原來負(fù)責(zé)物料進(jìn)倉人員、物料出倉人員以及物料儲(chǔ)存人員在整個(gè)物料進(jìn)、出、存管理過程中自由、散漫、無責(zé)任的現(xiàn)狀。B、從規(guī)范車間現(xiàn)場管理看人員習(xí)性的再造 通過生產(chǎn)工藝卡、作業(yè)指導(dǎo)書的制作與推行，通過對(duì)生產(chǎn)工藝卡、作業(yè)指導(dǎo)書落實(shí)執(zhí)行的不斷稽核；從而限止了現(xiàn)場員工操作的隨意性，改變了原來員工只憑經(jīng)驗(yàn)作業(yè)的習(xí)慣。進(jìn)而減少了只憑經(jīng)驗(yàn)作業(yè)所造成的批量品質(zhì)事故。通過制定與下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)單到各班組/機(jī)臺(tái)；通過實(shí)施對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、生產(chǎn)任務(wù)未完成情況的統(tǒng)計(jì)與問責(zé)。改變了車間員工想做多少就做多少，想做啥就做啥的隨意性；逐步養(yǎng)成了懂得完成生產(chǎn)任務(wù)的習(xí)性。通過制程品質(zhì)首檢、自檢、巡檢的動(dòng)作的落實(shí)，并將制程不合格品情況通過記錄與統(tǒng)計(jì)，將生產(chǎn)報(bào)廢品與員工品質(zhì)扣款掛鉤并落實(shí)到班組或人頭；同時(shí)通過物料轉(zhuǎn)序/進(jìn)出倉的有效控制。使員工養(yǎng)成了按客戶要求保證產(chǎn)品品質(zhì)的習(xí)慣，改變了以前只憑自己經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品品質(zhì)的現(xiàn)狀。通過推行并落實(shí)設(shè)備點(diǎn)檢、保養(yǎng)動(dòng)作，讓員工懂得了自己在設(shè)備全員管理中的重要作用；逐步改變員工原來設(shè)備點(diǎn)檢、保養(yǎng)只是設(shè)備人員負(fù)責(zé)的觀念。同時(shí)，通過設(shè)備點(diǎn)檢、保養(yǎng)動(dòng)作的逐步落實(shí)，使車間員工逐步養(yǎng)成了按時(shí)點(diǎn)檢、保養(yǎng)設(shè)備的習(xí)慣。通過車間班前會(huì)的推行，構(gòu)建了車間主管與員工面對(duì)面公開、公平、公正溝通的有效平臺(tái)；同時(shí)為公司政策方針以及會(huì)議精神的上傳下達(dá)建立了一個(gè)有效的途徑。為車間統(tǒng)一員工的思想，下達(dá)相關(guān)工作指令與要求提供了公開、公平的平臺(tái)。增強(qiáng)了正面溝通，就減少了猜測與不理解，同時(shí)也減少了工作中不必要的失誤與磨擦。通過規(guī)范車間人員上下班時(shí)間，讓員工養(yǎng)成了按時(shí)上下班的習(xí)慣，改變了原來上下班隨意的現(xiàn)象。2、 通過營造各種場，結(jié)合踐道的三要素法、橫向控制法、稽核控制法、全員主角法、數(shù)據(jù)流動(dòng)法等方法的實(shí)施，推動(dòng)著企業(yè)人員原來隨意散漫、只做不管、有責(zé)不擔(dān)、只議不做、有章不循等習(xí)性的逐步改變。A、 管理變革“會(huì)場”的營造：1） 通過各部門每周的工作計(jì)劃與工作總結(jié)的匯報(bào)，訓(xùn)練了管理人員定期總結(jié)與計(jì)劃工作的行為習(xí)慣，培養(yǎng)了管理人員定期向總經(jīng)理匯報(bào)工作的習(xí)性。2） 從工廠管理的角度對(duì)工廠管理過程中各種現(xiàn)象的深入剖析與引導(dǎo)，不斷整合、統(tǒng)一管理變革過程中各種不同的思潮，不同程度提升了企業(yè)管理人員對(duì)于工廠管理的真正理解。3） 通過各部門間相互制約的方式統(tǒng)計(jì)與通報(bào)各關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)來客觀評(píng)估各部門的業(yè)績。用量化指標(biāo)代替原來總經(jīng)理對(duì)各部門的感覺評(píng)估系統(tǒng)。同時(shí)，在會(huì)場上公開形成一定的壓力，從而促使相關(guān)工作的改善與落實(shí)執(zhí)行。4） 通過工作中困難點(diǎn)與協(xié)同事項(xiàng)的通報(bào)，公開、公正的暴露出各部門工作中的不足以及相互間的協(xié)作關(guān)系。5） 通過對(duì)各部門工作總結(jié)與工作計(jì)劃的點(diǎn)評(píng)、對(duì)工作中困難以及協(xié)同事項(xiàng)形成會(huì)議決議，讓各部門之間形成PK，讓問題得到跟蹤與不同程度的解決。6） 通過每周的稽核總結(jié)工作通報(bào)，讓各部門的問題在管理變革例會(huì)上得到公開暴光；讓總經(jīng)理定期了解工廠管理工作中的各種真象。B、 品質(zhì)例會(huì)“會(huì)場”的營造：1)、通過品質(zhì)周報(bào)表的統(tǒng)計(jì)與分析，每周定期總結(jié)各車間、各工序、各產(chǎn)品的品質(zhì)達(dá)成狀況；將各車間、各工序在品質(zhì)管理過程中產(chǎn)出的問題予以暴露并在公開的會(huì)議上形鮮明對(duì)比。通過這種公開的分析與對(duì)比來客觀評(píng)估各車間品質(zhì)管理的現(xiàn)狀，進(jìn)而達(dá)到以事論人，以事評(píng)人的目的；達(dá)到教育人，改造人的目的。 2）、通過品質(zhì)周報(bào)表的統(tǒng)計(jì)與分析，幫助做這些事的人及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并正確的評(píng)估自己。 3）、通過品質(zhì)例會(huì)會(huì)議決議的形成與跟進(jìn)，公開、公平的判定了各種品質(zhì)問題的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。不同程度的解決了部分一直困撓我們的品質(zhì)問題。總之，通過會(huì)議這種公開、公平、公正的平臺(tái)來暴露問題、分析問題、解決問題；進(jìn)而改變?cè)瓉碇惶崂щy，不暴露問題，只議不決，遇事不較真的開會(huì)現(xiàn)狀。C、 案例分析會(huì)“會(huì)場”的營造：1）、通過各種案例分析會(huì)的召開，讓案例中的人員成為分析會(huì)中的主角；同時(shí)通過案例分析會(huì)主持人的正確引導(dǎo)，讓案例中的人員認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足以及所要承擔(dān)的責(zé)任。最終達(dá)到教育人、改正人、警示人的目的。2）、通過案例分析會(huì)的召開，讓與案例相關(guān)的人員參與到案例分析會(huì)中來，進(jìn)而達(dá)到發(fā)動(dòng)一切可以發(fā)動(dòng)的人參與管理變革、融入管理變革的目的。D、 各種“賽場”的營造：1）、通過樹標(biāo)兵、大搞生產(chǎn)比武活動(dòng)配合鑄造車間全體計(jì)件薪酬的實(shí)施，讓車間生產(chǎn)人員成為主角，提高了員工勞動(dòng)積極性，提升了生產(chǎn)效率。2）、通過藍(lán)球賽、撥河比賽、三要素?fù)尨?、流程控制卡考試、?zhí)行月活動(dòng)比賽等賽場的營造，讓企業(yè)不同的人成為各自賽場的主角；增強(qiáng)了員工的榮譽(yù)感與責(zé)任感；進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。四）、管理變革前后的數(shù)據(jù)變化1）、五金倉、原料倉賬物卡相符率：管理變革前無賬物卡，管理變革后賬物卡相符率達(dá)98%以上。2）、端板制程合格率：管理變革無真正統(tǒng)計(jì)，管理變革后到9月份達(dá)91.85%。3）、鑄件制程合格率：管理變革前一直試產(chǎn)不合格，管理變革后到平均每月合格率達(dá)98%以上。4）、鑄件產(chǎn)量（噸）：管理變革前無批量生產(chǎn)，新產(chǎn)品一直試產(chǎn)不成功；管理變革后每月逐步上升，從5月份的45噸到9月份達(dá)到825噸。5）、客戶投訴次數(shù)：管理變革前平均每月4-5次，管理變革后降至平均每月1-2次。6）、端板退貨金額：管理變革前2008每月退貨金額平均達(dá)10.2萬多元，管理變革后退貨金額逐月下降，到7-9月份平均每月降至2.2萬元(7月份3.2萬元,8月份2.5萬元,9月份1.1萬元)。7)、銷售額：管理變革前1-3月份平均每月達(dá)432萬元，管理變革后逐月上升，4-9月份平均每月達(dá)746.3萬元，提升了73%(其中9月份上升到1223.6萬元,達(dá)到自2008年以來的最高紀(jì)錄;經(jīng)預(yù)估10月份銷售額將持續(xù)增長)。8）、凈利潤額：管理變革前1-3月份平均15.9萬元,管理變革后每月凈利潤逐步上升，到9月份達(dá)到103.8萬元(9月份與去年同期相比提升了約106%)。 三、企業(yè)管理有待繼續(xù)提升的方面1、企業(yè)技術(shù)積累有限，部分設(shè)備、工藝難題解決周期長，影響生產(chǎn)順暢。2、原材料倉還有待倉庫建成后，實(shí)施全封閉化管理。3、團(tuán)隊(duì)打造有待繼續(xù)，管理團(tuán)隊(duì)在管理活動(dòng)中的博奕能力還有待敦促。4、人員考勤管理還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。5、現(xiàn)場6S管理有待推行與加強(qiáng)。6、管理人員的績效考核有待推行。7、成本核算體系有待真正建立。 聯(lián)合項(xiàng)目組：戚善軍 2009-10-22哺硒苦提戴煉戀才玖刨降韻柯碾壯扒解味件恫怨訃膝鳳齊橇臆責(zé)