1 人力資源管理 2 3 4 一 績效及其影響因素 1 績效 performance 的定義 廣義上 組織績效和個人績效 工業與組織心理學家 單維度的概念 簡單地將績效等同于任務績效 伯曼與莫特維多 二維模型 任務績效與關系績效 還有些人提出 多維模型 5 關于績效一詞的英漢解釋一覽表 6 績效 指的是那些經過評價的工作行為 方式及其結果 在理解績效時應注意以下三點 績效是一個過程的概念 它與評價的過程相聯系 研究績效問題必須考慮時間因素 績效反映在行為 方式和結果三個方面 7 2 績效的性質 多因性 動態性 多維性 8 3 影響績效的主要因素 技能 激勵 機會 環境 績效 績效 F S M E O F 技能 激勵 環境 機會 9 二 績效評價的系統要素 績效評價一般包括兩個層次 任何評價活動都包括以下四個環節 對于組織績效的評價對于員工績效的評價 確立評價的目的 選擇評價對象 建立評價的參照系統 確定評價主體 評價指標 評價標準和評價方法 收集相關信息 形成價值判斷 10 績效評價系統的六個基本要素 評價目標評價對象評價主體評價指標評價標準評價方法 11 12 一 績效評價指標演變的歷史 20世紀60年代末才真正產生了對企業的經營績效進行系統評價的思想 70年代 績效評價指標受到當時管理學界流行的權變理論影響 人們普遍關注各種純財務指標 80年代形成了以財務指標為主的較為規范的績效評價指標體系 90年代 非財務指標受到了更多的關注 13 二 組織績效評價系統的構成及設計要求 設計組織績效評價系統一般包括以下步驟 確定企業發展戰略 找出企業的關鍵成功要素 確定組織績效的評價標準和評價指標 對組織的績效評價指標進行分解 確定它們的評價標準和評價指標 對部門或團隊的績效評價指標進行分解 確定每個崗位的績效評價指標 14 組織績效評價系統的構成示意圖如下 組織的發展戰略及經營目標 關鍵成功要素 組織績效評價指標 部門 團隊 甲的績效評價指標 部門 團隊 乙的績效評價指標 核心技能 核心價值觀等 表示的是各個崗位的績效評價指標 15 組織績效評價系統的設計要求 戰略一致性 目標一致性 反映組織的特征客觀性準確性 可接受性可控性及時性應變性 16 組織績效評價系統的設計過程中注意處理好的關系 可控性與不可控性 量化與非量化 財務性指標與非財務性指標 單一性與多重性 17 三 績效目標的選擇及績效評價指標體系的構成 績效目標的分類 財務績效目標與非財務績效目標單一的績效目標與多重的績效目標絕對績效目標與相對績效目標 確定績效目標時應考慮的因素一般包括 所選的目標是否具有戰略一致性該目標是否便于進行評價員工對績效目標的看法 18 績效評價指標體系的構成 一個好的績效評價系統應該包括一部分通用的評價指標和一部分與組織自身的特點相符的特殊指標 應該是一個財務指標與非財務指標相結合的指標系統 19 一 什么是績效評價 二 績效評價過程的一般模型 四 績效評價為什么會失敗 三 績效評價的內容 五 績效評價應注意的幾個問題 第三節員工個人績效評價 20 一 績效評價的內涵 從以下兩個角度理解 績效評價是績效管理系統中最為重要的一個環節 績效評價系統是人力資源管理職能系統的組成部分 是人力資源管理職能系統的核心 21 績效評價系統對員工的行為導向作用體現在 員工行為的引導作用 評價主體評價周期評價標準評價指標 22 績效評價與其他人力資源管理職能的關系示意圖 23 二 績效評價過程的一般模型 績效評價的過程實際上就是一個收集信息 整合信息 做出判斷并給予反饋的過程 24 三 績效評價的內容 我們將績效評價的內容分為 業績評價能力評價潛力評價態度評價 圖工作能力 工作態度與工作業績關系簡圖 25 四 績效評價為什么會失敗 績效評價遭遇失敗的原因主要有以下幾點 最高管理層的不重視 評價的結果不加運用 績效薪酬力度不夠 導致企業員工的漠不關心 評價者態度不端正 評價主體選擇錯誤 評價標準設計不良 評價方法與工具不科學 語言模糊 缺乏可操作性 管理者缺乏信息 或缺乏評價技能 或不認真對待 或準備不足 或不公正地對待員工 缺乏公開的反饋機制 員工得不到持續的反饋 26 五 績效評價應注意的幾個問題 力求簡單盡量減少不必要的文字工作節約時間需要最大限度的愉快 或者盡量減少不愉快 27 一績效標準的含義 二如何制定績效標準 第四節如何確定績效標準 28 一 績效標準的含義 注 制定和修訂績效計劃的前提 或者說首要的步驟就是 確定每個崗位的績效標準 經驗性能力 29 績效標準的內容及對應的確定方式和績效評價內容 30 二 如何制定績效標準 制定績效標準的一般步驟 第一步 確定各部門工作一覽表 第二步 確定部門各項工作所需要的知識 技能 經驗 資格 并形成一份職能標準等級表 第三步 根據所調整的工作一覽表確定每個人的分工 第四步 根據每位員工工作內容 確定相應職務標準 第五步 參照職能標準等級表 確定每位員工的職能標準 第六步 上司與部下就所確定的職務標準進行溝通和磋商 并對之進行修正 最終達成共識 31 績效標準的特征 1 績效標準是基于工作本身而非工作的人制定的 績效標準體現的是工作執行情況可以接受的績效水平 標準是一般員工可以達成的 績效標準應為眾人所知 績效標準應盡可能地經過管理者和員工雙方的溝通協調并取得認同后再制定出來 32 績效標準的特征 2 績效標準應盡可能具體 并且是可以衡量的 績效標準要有時間的限制 績效標準是可以改變的 績效標準的數量應根據實際需要而定 并沒有固有的標準 績效標準應以文字的形式表達出來 33 34 一 績效評價方法的分類 三 量表法 二 比較法 四 目標管理法 五 描述法 35 一 績效評價方法的分類 績效評價方法 相對評價法 比較法 絕對評價法 描述法 量表法 目標管理法 主觀評價法 客觀評價法 36 注 比較法的問題無法對一個人單獨進行評價 難以找出充分的理由向員工說明最終評價結果的合理性 使用的評價標準在不同的評價群體中各不相同 得出的評價結論無法在不同評價群體中橫向比較 易對員工造成心理壓力 在感情上也不易接受 37 績效評價方法 相對評價法 比較法 絕對評價法 描述法 量表法 人與客觀工作標準相比較 目標管理法 人與客觀工作目標相比較 按客觀的評價標準對員工進行績效評價 38 績效評價方法 相對評價法 比較法 絕對評價法 描述法 事實記錄法 敘述法 鑒定法 量表法 目標管理法 用描述性的文字對評價對象進行評價 觀察并記錄評價需要的事實依據避免評價誤差的發生為績效反饋提供必要的事實依據 39 2 比較法 所謂比較法就是對評價對象進行相互比較 從而決定其工作績效的相對水平 40 比較法的優缺點 評價基礎是整體印象 很難發現問題存在的領域 評價者很難為自己的結論提出有力的證據 故為獎金分配提供依據方面的作用是有限的 容易對員工造成心理壓力 缺點 優點 最方便評價結果一目了然 41 比較法主要有以下幾種 排序法一一對比法人物比較法強制分配法 直接排序法 簡單排序法 個體排序法 交替排序法 42 直接排序法 將所有雇員從績效最高者到績效最低者 或從最好者到最差者 排出一個順序來 適用于員工人數比較少 員工績效差別比較大的企業 43 交替排序法評價者經過通盤考慮后 先從所有的評價對象中選出最好和最差的兩名 分別排在第一名和最后一名 然后在余下的人員中在選出最好和最差的兩名 排在第二名和倒數第二名 依此類推 直至全部人員的順序排定 44 交替排序法如下圖所示 45 排序法的優缺點 優點 設計和應用成本低 設計和使用容易 評價時填制方法十分簡單 能有效地避免寬大化傾向 中心化傾向和嚴格化傾向 46 排序法的優缺點 由于排序法的評價依據不是客觀標準 因此無法將評價手段與組織戰略目標聯系 無法通過評價對員工的行為進行明確的行為引導 評價過程主觀性強 隨意性強 評價結果往往容易引發爭議 可能會造成原告中的惡性競爭 當幾個人的績效水平相近時 難以進行排序 缺點 47 一一對比法 配對比較法 把每一評價對象與其他員工逐一配對比較 按配對比較中被評為較優的總次數來確定等級名次 較優 較差 48 一一對比法的優缺點 沒有明確的評價指標或沒有對評價要素進行明確的尺度規定 無法與組織的戰略目標相聯系 評價對象較多時很麻煩 相互間的差異大小不明確 評價主要依據評價者的主觀判斷 主觀性強 沒有客觀憑據 缺點 優點 能有效地避免寬大化傾向 中心化傾向和嚴格化傾向 設計和使用容易 適合于評選最佳員工 49 人物比較法 所有的人與某一個特定的人即所謂的 標準人物 進行比較 50 人物比較法的優缺點 標準人物的挑選有難度 缺點 優點 比其他方法更能激勵員工 提高其工作積極性 其他的同上 51 強制分配法 強制比例法 硬性分布法 做法 確定好各等級在總數中所占的比例按評價對象工作績效的相對優劣程度 將其強制列入其中的一定等級 52 強制分配法 53 3 量表法 所謂量表法就是根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一種評價方法 54 在運用目標管理法進行績效評價時 評價的關注點從員工的工作態度轉移到工作業績上 評價者的作用也從公斷人轉換成了顧問和促進者 此外 員工的作用也從消極的旁觀者轉換成了積極的參與者 4 目標管理法 目標管理法指的是目標管理理論在績效評價中的運用 是最典型的結果導向性量表法 55 確定組織目標確定部門目標在部門范圍內討論部門目標確定個人目標績效評價提供反饋 目標管理法主要有以下六個實施步驟 56 目標管理相當實用且費用不高目標管理也有利于加強員工與管理者之間的溝通 目標管理法的優點 57 確定目標并不是一件容易的事 目標管理法比較費時間 與下屬員工共同確定目標的過程有時候會引發員工與管理者之間的沖突 目標管理法的缺點 目標管理傾向于只注重短期效益 而忽視了長期績效的實現 績效標準因員工不同而不同 因此目標管理沒有為相互比較提供共同的基礎 目標管理經常不能被使用者接納 58 能力記錄法態度記錄法工作業績記錄法指導記錄法關鍵事件法 5 描述法 根據所記錄事實的不同內容 描述法可以分為 59 績效評價之平衡記分卡 60 一 簡介 一個形象的比喻 平衡記分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器 為了操縱和駕駛飛機 駕駛員需要掌握關于飛機的眾多方面的詳細信息 諸如燃料 飛行速度 高度 方向 目的地 以及其他能說明當前和未來環境的指標 平衡記分卡是這樣一種工具 通過這個 導航儀 的各種指標顯示 管理層可以借此觀察企業運行是否良好 隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈 及時采取行動解決問題 作出調整 改善狀況 61 提出 1992年 羅伯特 卡普蘭教授與大衛 諾頓博士在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系 后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具 這套管理工具將戰略提到了管理流程的中心地位 促進各類組織迅速有效地執行戰略 被 哈佛商業評論 評為過去75年來最重要的管理工具之一 62 概念 平衡記分卡的概念很簡單 是一個增強公司長期戰略計劃編制的工具 企業的每個員工都應該理解組織的戰略 并獲得激勵去幫助組織實現其戰略目標 63 功能 識別和監控企業各層級上的關鍵衡量標準目的 是將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來 64 問題所在 大部分企業誤將BSC僅僅作為一種績效管理工具在積極推動 而不是作為一個戰略管理工具 往往以解決考核和獎金發放問題 而不是首先以支撐企業經營目標的實現為目的 所以盡管世界500強企業有80 以上都在使用BSC 但卡普蘭教授卻斷言 一半以上都是用錯的 真正將它用到戰略管理工具的還是很少 很多只是做到績效考核工具的層面上 65 二 核心思想 通過財務 客戶 內部流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡 實現績效考核 績效改進以及戰略實施 戰略修正的戰略目標過程 它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面 使之成為組織戰略的實施工具 66 67 三 稱之為 平衡記分卡 原因 通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充 平衡 同時也是在定量評價與定性評價之間 客觀評價與主觀評價之間 組織的短期目標與長期目標之間 組織的各部門之間尋求 平衡 的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程 68 四 平衡記分卡的成功關鍵 實施 平衡記分卡 的關鍵是制定 戰略圖 69 關于 戰略圖 每一個實施平衡記分卡的企業都必須明確 戰略圖 是否描述了公司獨特的戰略 其次 戰略圖 說明的是公司未來的發展方向 而不是現在的狀況 羅伯特 卡普蘭認為 只有從這四個維度去將公司的策略具體化 形成 戰略圖 讓組織的人員 系統 文化和關鍵流程與客戶價值主張一致 戰略才真正有效 70 羅伯特 卡普蘭認為 在實施戰略圖過程中面臨的兩大挑戰分別是溝通和持續性溝通是指在使用 戰略圖 的時候 要讓所有人理解他的目標與公司愿景的關系 持續性則是指一旦決定執行某個戰略 領導的長期支持是非常重要的 71 例如 有一個小規模的銀行的CEO例子可以說明領導支持的重要性 這個CEO經常懷揣一張 戰略圖 到員工中 暗訪 他會拿著 戰略圖 問員工 你知道這是什么嗎 員工如果回答說不知道 那就是溝通傳達的問題了 如果員工回答說 這不是我們的戰略圖嘛 他接著會讓他解釋一下戰略圖和自己具體工作的關系 久而久之 這個銀行的每一個員工都明白自己的工作與公司戰略之間的關系了 平衡記分卡也獲得了成功 72 五 戰略圖 維度分析 遠景與戰略 我們如何滿足股東的要求 我們必須怎樣做 客戶如何看待我們 我們是否能夠不斷創新并創造價值 73 1 財務角度 目標是解決 股東如何看待我們 問題 主要反映從利益相關者角度來看 企業增長 利潤率以及風險戰略 主要考量管理者的努力是否對企業經濟收益產生了積極的作用 因此是其他三個方面的出發點和歸宿 財務指標主要包括收入增長指標如銷售額 利潤額 成本減少或生產率提高指標 資本利用率或投資戰略指標等 注意 由于財務數據是有效管理企業的重要因素 因此財務目標大多是管理者優先考慮的目標 74 2 客戶角度 解決 客戶如何看待我們 問題 主要反映企業創造價值和差異化的戰略 體現了公司對外界變化的反應 以客戶角度從時間 交貨周期 質量 服務和成本幾個方面關注市場份額以及客戶的需求和滿意程度來看一個企業 客戶指標主要包括市場份額 客戶保留度 客戶獲取率 客戶滿意度 客戶利潤貢獻率 送貨準時率 產品退貨率 合同取消數等 75 3 內部業務流程角度 解決 我們擅長什么 反映企業內部效率 關注導致企業整體績效更好的 特別是對客戶滿意度有重要影響的過程 決策和行動 主要指標有 1 評價企業創新能力的指標 如新