人力資源開發研究的若干前沿問題 謝晉宇 人力資源開發研究的若干前沿問題 作為新學科和新部門的HRD戰略人力資源開發E 學習對學習 培訓與教練的區別HRD研究的多視角化勝任能力研究與能力表建設 人力資源開發 一個新學科和新部門 人力資源開發的出現 NadlerandNadler學科獨立的標志微觀企業人力資源開發與宏觀人力資源開發的區別 組織內 非公共教育與培訓人力資源開發的角色人力資源開發的多學科性 人力資源開發體系 人力資源開發是綜合利用培訓與開發 職業生涯開發 管理開發 組織開發等手段來改進個人的 群體的和組織的效率 小學教育 初中教育 普通高中教育 職業高中教育 公共大學教育 職業中等教育 職業高等教育 義務教育 職業教育 普通教育 終身教育 繼續教育 企業人力資源開發 終身教育 繼續教育 企業人力資源開發 商業教育 商業教育 教育系統圖 評估人力資源開發需求組織分析任務分析個人分析 確定人力資源開發目標 開發績效果標準 選擇人力資源開發方法并運用學習原則 執行人力資源開發 衡量培訓結果并與標準進行對比 反饋 評估階段 人力資源開發階段 評估階段 人力資源開發系統模型 人力資源開發的角色與所需的能力 HRD的研究領域及其擴展 20世紀60年代 80年代 HRD過程模型的完善 HRD角色研究與勝任能力研究 HRD作為一種投資 貝克爾 CD OD MD的研究起步20世紀80 90年代 培訓與開發向績效的轉移 跨文化的的HRD 國際HRD 戰略HRD HRD競爭優勢研究 CD OD MD研究成熟與繁榮20世紀90年代以來 網絡與HRD 虛擬的HRD 知識創新與知識管理 人力資本 智力資本相關研究 CD OD MD研究的轉變 對部門經理教練職能的研究 學習 培訓與教練成為教練 分擔培訓任務培訓權利已向部門經理轉移根據部門和崗位的情況 將合適的雇員安置到合適的崗位上 并對新雇員進行指導和培訓參與下屬和部門培訓需求評估 建議或委派受練者 培訓效果評估提供在職培訓確保培訓的轉移對雇員的績效和職業開發狀況進行評估 以確定績效改進計劃和職業生涯開發計劃 戰略人力資源開發 戰略管理與戰略管理過程戰略人力資源管理與戰略人力資源開發戰略對人力資源開發的影響組織特征對人力資源開發的影響人力資源開發對組織戰略的支持 戰略人力資源開發考慮的問題 組織的活動范圍組織運營其中的環境資源的可獲得性組織的關鍵資源要素價值觀和期望 戰略人力資源開發考慮的問題 人力資源開發與競爭優勢人力資源開發與成本不同戰略下的人力資源開發戰略形成與戰略實施 人力資源開發的成本與利潤 當雇員受訓前的邊際產出加上受訓后增加的邊際產出和雇員受訓前的薪金加上直接和間接的培訓費用相等時 雇主就會提供在職培訓 通用或者專業培訓培訓費用決定于兩個因素 一是企業的壟斷地位 一是員工流失率 替代可能性 雇主和雇員分擔成本和收益兩者之間的分配比例 組織環境與人力資源開發 組織趨同理論 強迫性趨同化 模仿性趨同和標準性趨同培訓外部化 聯合化 組織被迫接受被廣泛認可的培訓 模仿其它競爭者 法律法規的多樣化和新近性 培訓的工具性作用 非利潤方面 培訓被當成是一種抵御環境復雜性和市場競爭的工具 在技術進步 競爭激化時 雇主就會增加對培訓的投入培訓是一個傳播管理理念和思想的重要場所 對不同類型組織人力資源開發的研究 傳統的科層組織HPO 高績效組織 網絡組織組織目標清晰 組織目標模糊高度形式化利益驅動組織 服務與專業性組織制造業 非制造業有工會 無工會 HPO與人力資源開發 顧問式的員工 管理關系有利于信息反饋工作團隊臨時雇員高薪酬激勵鼓勵質量意識顧客反應度團隊合作與靈活的員工配置 員工類型與人力資源開發 高層員工 低層員工技術 職業型員工與體力員工熟練體力工人 一般人力工人 科層制下的員工與HRD 在科層制下 對低層員工強調的是規則對中層員工強調的是可預見性和可靠性對高層員工強調的是認可組織目標和價值觀 員工類型與培訓內容 高層管理者 人際協調 部門關系 公司關系能力中層管理者 協調 團隊 溝通能力非高層管理者 技術能力 品質能力技術 專業人員 技術更新 員工類型 雇主的視角 專業 技術人員 技術能力藍領工人 行為 態度管理者 人際交往 領導能力 員工類型 員工的視角 藍領工人 不喜歡正規培訓 脫產培訓服務業員工 不喜歡正規 脫產培訓專業 技術人員 喜歡正規 脫產培訓 員工的視角 2 組織高層人員進行決策時 更多考慮的是價值方面的問題 他們決定著組織的走向組織低層人員進行決策時 更多考慮的是事實方面的問題 是怎樣才能最好地完成任務 戰略形成與實施中的人力資源開發問題 戰略理解與翻譯問題人力資本契約化問題 人力資本管理與人力資本產權制度與治理結構能力開發研究 勝任能力研究激勵問題 技能薪酬 戰略薪酬績效提升研究開發有效的管理者研究 對新技能的重視組織開發研究 組織變革與設計HRD與HRM配合的問題 戰略實施與HRD細化研究 將戰略問題翻譯為培訓內容KSAOs 能力表建設兩個簡單例子研究生 文獻回顧 研究設計 理論假設 學科交叉中的能力研究型大學教師 申請重點 重大項目的技巧 研究團隊的建設能力 投稿技巧 項目和成果推介能力 項目結項能力 人力資源開發角色的轉變與戰略人力資源開發的實現 人力資源開發的主要角色 行政專家 職能專家 商業 戰略伙伴 文化變革者 戰略制定者行政 職能專家是傳統角色變革 變化倡導者是戰略角色戰略 商業伙伴和戰略制定者是戰略性人力資源開發角色需要人力資源開發部扮演的角色任務過重 遠遠超過傳統人力資源開發部的時間 精力 人力約束 必然要求人力資源開發部對不同角色 職能的有效性和價值進行重新定位 實現角色轉變 職能優化組合 向戰略人力資源開發角色的轉變 行政角色弱化 在條件成熟的公司 運作規范 著眼長期 規模足夠大 行政角色應該弱化 這些活動是受到其他管理者和員工指責最多的 而且也是耗費人力資源開發部時間最多的 這些角色也不能為組織帶來附加價值 技術進步 計算機 管理信息系統和網絡 使這一角色的任務得到減輕 通過外包來分離這些角色的任務已經成為可能 向戰略人力資源開發角色的轉變 從戰略伙伴到戰略制定者 戰略伙伴重點在于支持組織戰略的實施 為組織附加價值 這時人力資源是受其他人主導的 戰略制定者不是為組織附加價值 而是為組織提供 內部甚至外部 顧客愿意購買的價值這需要人力資源開發者更好地了解組織的業務 產品 供應商 銷售商 競爭者 和這些業務方可能的需求 SWOTs這需要直線部門加強他們的人力資源開發功能這需要真正加強人力資源開發的系統化和協同作用 而且將人力資源管理的各個職能做到最好可供選擇的作法 從成本中心向利潤中心轉化 流程再造 業務外包 新技術運用 信息化 高級管理者支持在轉變中 應該對人力資源開發者需要的能力進行重新認識 如系統性思維 對外部變化的敏感性 營銷人力資源開發的能力 企業文化的識別能力 信息管理能力等 新世紀HRD研究 危機 人力資源管理的 崩潰 心理契約的毀滅雇員談判能力的下降雇主對雇員的非理性要求CD OD支持性要素的漸失 雇傭的長期性 裁員職務分析價值下降組織不再提供內部發展的職業路徑對組織忠誠的下降 新世紀HRD研究 應對 可雇傭性的培養可雇傭性的大致內容能力 以角色定義取代職務說明以角色為基礎的KSAOs寬幅度能力取代了知識的深度成為個人成功的關鍵聲譽 聯系 可雇傭性培養的關鍵 自我學習網絡學習 E 學習 E 學習的革命E 學習的發展E 學習的優點與弱點 E 學習的發展 電化教育 幻燈 電影 廣播等電子媒體視聽教育 錄音 錄像以傳統的郵電技術和通信技術為基礎的遠程教育以計算機為基礎的教育 CBE ComputerBasedEducation 以網絡為基礎的教育 WBE WebBasedEducation e 學習 以互聯網為基礎的教育 E 學習的綜合性和跨時空性 在網絡條件下綜合下列教育元素 文字 圖象 聲音 圖形 動畫 表格 錄像 錄音 電影 電視在網絡條件下跨時空地利用下列學習方法 標準講座 團隊教學 客座發言 學生發言 座談小組 角色扮演 案例分析 在職培訓 甚至野外訓練 動畫 模擬 E 學習的好處 培訓不再要求老師和受訓者在時間 空間上同時集合不受受訓者數量的限制 可以為一人購買學習項目企業可以跨時間 跨地區地選擇培訓和開發項目的供應商 本地 異地本地的非贏利的大學 培訓與咨詢機構政府 公眾 商業伙伴 受訓者的家庭成員 受訓者 教師和供應商等相關利益者也可以進入學習過程 E 學習對組織的影響 學習時間更靈活 學習對工作的干擾降低 管理者更易支持下屬參與學習學習材料更容易獲得 難以理解的概念 過程和方法更容易理解學習信心和主動性更強e 學習的個人化設計 學習者可以按其自己的特點安排學習進度 略過自己已經知道的材料更容易實現團隊學習 E 學習對學習者的影響 隨時檢查自己的學習 查閱優秀的答案 知曉最新通知 任務安排 檢查自己的交費 成績等 在網絡上自由地發表自己的 杰作 供別人批評 可以利用 聊天室 進行同學 同學間的學習 老師 同學間交流 學生可以在網絡新聞欄發表自己發現的新聞 公布自己認為最好的鏈接 鼓勵進行知識的分享 資料查閱 儲存極大方便參與e 學習開發 管理與學習計劃的制定 并就有關計劃情況和學習效果進行討論 使員工感受到尊重和高度信任感 E 學習的潛在問題 e 學習開發成本較高 傳統培訓開發成本的三倍 隨著e 學習專業供應商的發展 項目規模效益的發揮對學習者的監督和促進減少了 壓力比較小 依靠學習者的自覺性 對企業培訓管理新的要求學習環境的割裂 容易產生孤獨和被拋棄感 e 學習環境設計很重要學習疲勞問題 長時間網絡條件下持續學習 心理 生理的倦怠學習材料的正確性和學習失誤問題 e 學習可能使學習淺顯化 輕松化和快餐化 e Learning的