擁有龐大的管理資料庫 第二講人力資源管理的環境 擁有龐大的管理資料庫 本講討論的問題 國際企業經營管理的發展有哪些階段 環境對人力資源管理的影響有哪些 影響人力資源活動的組織因素有哪些 如何管理差異化的勞動力 什么是全球人力資源管理 擁有龐大的管理資料庫 一 企業發展的不同階段 階段 區域發展對外貿易銷售子公司國際企業跨國企業 多國公司全球企業戰略聯盟 合作伙伴與協作關系 擁有龐大的管理資料庫 二 影響人力資源管理的環境因素 擁有龐大的管理資料庫 身為企業的決策者或高層管理者 您可曾思考過 最近2 3年 有哪些重大內 外環境的變遷 改變了企業經營的生態 未來2 3年 將會有哪些重要的變化因素 影響貴公司的營運和發展 貴公司將會以什么樣的心態和方式來應對這些改變 擁有龐大的管理資料庫 達爾文適者生存論 不是最強壯 最有權力的會活下來 而是那些最能適應環境改變的會贏 擁有龐大的管理資料庫 1 外部環境 勞動力法律問題社會工會股東競爭對手顧客技術經濟 擁有龐大的管理資料庫 2 內部環境 經營銷售融資研發財務 擁有龐大的管理資料庫 成功之路 變革 掌握變革工作環境 創造寬松自由的環境 發展的平臺 創意的質量 執行的效率 實施的時間工作的意義 決定投資的方向 如何管理組織 怎樣制定目標管理過程 1 技術2 增長3 利潤4 人 擁有龐大的管理資料庫 為什么變革失敗 變革失敗 是因為大多數人 不知道組織為何需要變革 沒有看到對個人或組織的更好未來 不認為變革會成功 不了解具體的變革方式 害怕混亂 不確定性 及失控的狀況 在工作上無法進行變革 被長時間的徒勞無功弄得筋疲力盡 擁有龐大的管理資料庫 變革的舵手 領導力 擁有龐大的管理資料庫 讓我們共同探討 領導和管理有什么不同 什么時候比較適合用領導 什么時候比較適合用管理 貴公司是領導強還是管理強 造成了哪些優點 哪些缺點 擁有龐大的管理資料庫 變革所常見的現象 變革內容設定目標實際結果企業合并與收購1 1 3內部政治惡斗 人才流失品質管理大幅改善品質官僚文化的加強文化轉型客戶導向 重視效率口號及光說不做的承諾績效管理制度建立公平 公開的行政流程與紙上作業賞罰制度矩陣型組織多向度的決策考慮管理者決策互相牽制及及資源集中運用行政混亂 擁有龐大的管理資料庫 變革的障礙 理性思考 技術面 政治面 個人利益 文化面 心理障礙 擁有龐大的管理資料庫 有效的變革的策略 變革執行力 變革流程 變革領導 擁有龐大的管理資料庫 3 3變革流程 催化變革計劃建立強而有力的聯盟創造愿景 發展共同的承諾賦予員工改革力量尋找速贏 確保組織制度的配合檢查改革進度鞏固新方向 解凍 轉型 再結凍 擁有龐大的管理資料庫 了解員工關心什么 為什么要變 對我而言 改變有什么好處 這變革的努力會成功嗎 我會成功嗎 我可能會失掉什么 我需要額外投入多少時間和努力 心理上 我會覺得如何 工作上 我可能要面對什么困難 擁有龐大的管理資料庫 協助變革的策略和工具 策略 1 增加現況的痛苦策略 2 增加好處策略 3 增加信心策略 4 減少損失策略 5 降低心理上的不確定感策略 6 減少混亂和額外的工作 擁有龐大的管理資料庫 變革常犯毛病 催化變革計劃公司沒問題 只是今年時運不濟建立強而有力的聯盟誤判關鍵人物已同意 懷疑動機創造愿景偏向少數人利益 太空泛 太復雜 發展共同的承諾溝通落差賦予員工改革力量沒幫員工排除障礙尋找速贏看不到成果的 長征 確保組織制度的配合沒有與組織整體制度相結合檢查改革進度主管沒有持續跟進 要求鞏固新方向沒有成為文化一部份 解凍 轉型 再結凍 擁有龐大的管理資料庫 能對組織產生相當程度的影響力個人特質 什么人適合擔任變革推動者 擁有龐大的管理資料庫 在任何企業的發展過程中 都會到達一個臨界點 你必須做重大的變革 才能提升績效到另一較高層次 失去那個時機你的業績將會開始下滑 英特爾公司前董事長安迪 葛羅夫 擁有龐大的管理資料庫 三 組織結構的發展軌跡 通向國際化地位的路徑 出口部銷售子公司國際部國際化產品部國際化區域部矩陣式組織超矩陣式組織美國 歐洲與日本組織結構的變化網絡化的跨國公司中的控制機制將經營方式與人力資源管理相聯國際化人力資源管理的方法與實踐的決定因素 擁有龐大的管理資料庫 跨國公司管理的七大 杠桿 斯坦福商學院和麥肯錫公司研究世界上13家跨國公司管理者們用來解決全球與當地要求之間問題的七項主要管理工具或 杠桿 公司分成兩類 1 硬 過程 計量方法 激勵 2 軟 戰略 網絡 文化 結構涉足所有兩類公司 戰略 公司戰略指導當地決策的程度機構 創造正式的地位與權力劃分 用以解決全球與當地需要的取舍問題過程 定義工作流程 它們具體說明全球要求之間的緊張關系如何消除激勵因素 獎勵制度 鼓勵符合在全球與當地重點之間所建立的理想平衡的結果計量方法 把注意力集中在理想結果上的衡量體系網絡 建立有助于解決爭端和促進知識與資源共享的個人關系文化 促成所有決策者之間一致對策的共同的價值觀 擁有龐大的管理資料庫 四 管理差異化的勞動力 年齡專長職業性別膚色血統地域生活方式家庭 擁有龐大的管理資料庫 1 人力資源能力 人力資源能力分為三個層面 人的體能 生理和心理的健康程度 人的技能 掌握基本技術和生產流程的熟練程度 人的智能 創造性開發及創新的程度 這三方面的能力對社會財富的貢獻為1 10 100 也就是說 只具有體力的文盲 貢獻只及一個有技術工人的1 10 只相當于一個科學家的1 100 按這樣的公式計算 我國的人力資源能力得分只有7分左右 而發達國家平均得分在25分至40分之間 北京人的得分為18 上海人的得分為17 擁有龐大的管理資料庫 能力的差異與培養 經濟學公開聲稱 它的一切定律 都只適合于人們的需要未被徹底滿足的場合 或存在 稀缺性 的場合 所謂稀缺性 指的就是我們的能力 知識 技術以及我們所占有 可支配 可利用的一切物質資源 都不足以生產出足夠的東西來滿足我們日益增長的各種需要 人們能滿足的 只是 需求 也就是人們的能力所能達到的需要 在市場上 這就表現為我們的 購買力 或 支付能力 天賦的差異 人與人有差異 有的是先天的 如有的人就是天生的 五音不全 唱歌走調 根本別想當歌唱家 對大多數人來說 也總會在某一方面給我們一點特殊的能力 這方面不行 可有些方面行 或很行 或比較行 從天賦條件上說 天下什么都干不了的人總是極少數 多數人只要各方面條件具備 自己有努力 總能發展起一技之長 天下多數職業 專業 其實都是只要有一般的天賦條件 一般的能力水平 加上自己的后天的一份努力 就能夠勝任 不一定干的很好 也能 混 個一般水平 爭一碗飯吃 擁有龐大的管理資料庫 能力的差異與培養 后天的積累更重要 對于任何人來說 所謂 能力 主要是后天經過學習實踐培養起來的 而不是先天帶來的 后天形成的能力 在內容上也要比天賦條件廣泛的多 在經濟學中 后天形成的東西 都可稱作 資本 不是 物質資本 就是 人力資本 這些后天積累起來的 資本 在決定一個人的選擇中起到的作用 往往比那些先天條件更重要的多 一個人后天積累起來的東西 除了知識 技術 經驗外 還有許多其他無形的東西 如關系 信譽 信用 受大家信任 被認為可靠等等 都可以算是一個人的 無形資本 學習就是積累 資本 在所有 無形資本 中 最重要的的還是知識 知識是最寶貴的財富 有條件的時候 我們應該多學習一點知識 知識多了 我們選擇的職業的機會也多了 博士 企業家企業家 博士 我們聽說過有些博士 后來成為大企業家 但從來未聽說過哪個沒有學位的企業家后來學成博士 有當大學者的 搞導彈的不如賣茶葉蛋的 賣茶葉蛋的人 如果從小不學習 也許一輩子賣茶葉蛋 永遠不會有高導彈的機會 如果你學會搞導彈 混的不好 你還有其他機會 大不了還可以去賣茶葉蛋 你們看哪個更 合算 擁有龐大的管理資料庫 樹立人力資源能力建設的四種觀念 第一資源觀 1 人力資源是21世紀最重要的的戰略資源 是第一資源 人力資源是一種極為特殊的資源 是具有靈魂力 意識力 推動力 并能支配 利用其它資源的關鍵性資源 2 人力資源能力是最主要的綜合國力決定因素 創造和應用知識和信息的能力成為一個國家綜合國力的主要因素 3 進入新世紀人力資源能力激烈競爭為主流的態勢越來越明顯 人力資本觀 1 人力是資本 舒爾茨和貝克爾20世紀60年代創立了人力資本理論 20世紀80年代新增長理論比舒爾茨等人更強調人力資本投入和科學技術在經濟增長中的關鍵作用 2 人力資本是推動一國經濟持續發展的原動力 人力資本的作用說到底是知識和智力的作用 3 人力資本應有合理投資回報機制 建立知識 管理 技術等要素參與收益分配的制度 市場配置觀 1 人力資源時常制度體系的建立和完善 是提高中國人力資源開發利用水平的基礎條件 2 系統 整體建設人力資源能力 教育投資觀 1 增加教育經費投入 加大人力資本投資強度 2 企業應加大對大量優秀管理 技術 經營等方面的人才培養力度 有戰略眼光的企業家不一定直接過問培訓 但重視培訓的企業家一定有戰略眼光 3 在全社會倡導 終身教育 終身學習 把教育培訓真正成為貫徹于人的一生的過程 擁有龐大的管理資料庫 2 人口的整體素質 13億人口 15歲以上的就業人口中平均教育年限為7 85年 25歲以上的人口人均受教育年限為7 42年 兩項平均達不到初中二年紀水平 與美國100年前的水平相仿 比韓國低4年 13億人口 2002年各類高校在校學生達1600萬 僅占人口的1 2002年我國高等教育的毛入學率為15 只是進入國際公認的高等教育大眾化的初級階段 2003年全國普通高校招生規模達335萬人 比2002年320萬再擴招15萬人 2003年參加考研的人數為79 9萬 計劃錄取21 7萬人 錄取比率為27 擁有龐大的管理資料庫 我國留學人員 1978年至2002年 我國出國留學人員達58萬多人 其中15萬多人學成回國 目前在國外的留學人員有43萬多人 其中有27萬人在國外高校學習 2002年 有1 8萬留學人員回國 比2001年增加約47 擁有龐大的管理資料庫 人力資源結構與素質問題 目前我國城鎮企業共有1 4億名職工 其中技術工人7000萬人 1 技術水平斷檔 技術工人中 初級工占60 中級工占35 高級工僅為3 5 而發達國家高級技工達40 技術工人短缺 尤其是高級技術工人的不足 已與我們振興制造業的目標不相適應 我國的企業產品平均合格率只有70 每年不良產品造成的損失近2000億元 2 年齡結構斷檔 如機械行業產業工人中 平均年齡為42 1歲 其中高級技師平均年齡為48 9歲 50歲以上的占一半 天津人才庫中 沒有45以下的高級技工 高級資質的技工年齡都在55歲以上 擁有龐大的管理資料庫 3 經濟收入情況 資料來源 國家統計局 貧困型 溫飽型 小康型 富裕型 富豪型 家庭年收入 元 戶平均金融資產 元 占家庭總數 人員組成 5000以下 5000 10000 10000 30000 30000 100000 100000以上 3000 9000 28000 87000 280000 4 34 55 6 1 經營狀況不好的企業職工家庭 下崗職工家庭 部分離退休家庭 就業人口少 家庭人口多的居民家庭 有特殊困難的家庭 內地中小城市普通居民家庭以及其他沒有額外收入的工薪階層 外企 合資企業中方高級管理人員 部分涉外導游 經營規模較大的個體經營者 部分機關企事業單位的領導人 律師 美容師 高級廚師等專業人員 大中城市 沿海城市中的大部分居民家庭 民營企業家 合資企業老板 著名演員 部分體育明星 畫家 作家 部分股份制企業負責人 部分承擔租賃者 包工頭 證券經營中獲高利者 少數以權謀私者 擁有龐大的管理資料庫 白領薪水調研 年薪在20萬至50萬占56 8 年薪在50萬至100萬占33 5 年薪在100萬至150萬占7 4 年薪在150萬至200萬占2 0 年薪在200萬以上的占0 3 在北京 上海 廣州 深圳 杭州 南京 成都 西安等八個重點城市的調查 擁有龐大的管理資料庫 2002年大中城市收入情況 35個城市中 前8位和后5位 深圳21914西寧6433廣州13361蘭州6555上海13250銀川6845寧波12970長春6963北京12464呼和浩特6996廈門11768杭州11432濟南10094 擁有龐大的管理資料庫 中國部分地區重新調整最低工資標準 元 每月 深圳680 440上海490江蘇430 360 300 250天津412 402海南400 350 300山東370 340 310 280 260安徽340 320 310 290 260 240湖南325 305 285 265 245 225廣西275 260 235 210 到目前為止 全國已有30個省 自治區 直轄市建立最低工資標準 擁有龐大的管理資料庫 中國36個中心城市最低生活保障標準元 每人每月 深圳319長沙200重慶169廣州300沈陽195銀川160北京280武漢195太原156廈門265 315南寧183成都156天津241石家莊182貴陽156大連221哈爾濱182西安156海口221昆明182蘭州156杭州220南京180烏魯木齊156寧波215拉薩170西寧155濟南208長春169呼和浩特143福州200 220合肥169南昌143青島200鄭州169 中國青年報2001年4月10日 擁有龐大的管理資料庫 黨的十六大和新的中央政府提出了全面建設更高水平的小康社會的宏偉目標 經濟更加發展民主更加健全科技更加進步文化更加繁榮社會更加和諧人民生活更加富裕 擁有龐大的管理資料庫 4 用人環境 改善用人環境 建立真正符合市場經濟規律的人才評價和激勵機制 才能留住人才 美國硅谷吸引和留住人才的七大優勢 1 有利于人才發展的游戲規則 2 很高的知識密集度 3 員工的高素質和高流動性 4 鼓勵冒險和寬容失敗的氛圍 5 開發的經濟環境 6 與工業界密切結合的研究性大學 7 專業化配套的企業基礎設施等 擁有龐大的管理資料庫 跨國公司在中國選才 IBM 3000美元打造一名員工 IBM比較強調的是 高績效文化 也就是個人每年考核系統的三大部分 一是win 就是必勝的信心 二是execution 就是又快又好的執行能力 三是team 就是團隊精神 有這三種特征的人就能實現高績效 IBM非常重視培訓 每年平均一位員工的培訓費就是3000美元 微軟 青睞 三種人 第一 他是一位非常有激情的人 對公司有激情 對技術有激情 對工作有激情 這是微軟的文化構成之一 第二 微軟希望招到一些聰明的人 負責招聘的經理和應聘人談話時會通過許多開放式的問答 來看他是不是夠聰明 反應是不是夠快 第三 微軟要招努力工作的人 擁有龐大的管理資料庫 員工流動成本 據有關調查證明 企業花在人員流動上的成本 大約是支付給員工年薪的1 5到3倍 如果人員流動率1 這對企業將意味著什么呢 如果一家企業有10000名員工 我們以1 5倍做基準 以員工年總成本3萬元人民幣計算 人員流動率降低1 的話 就可給企業省下450萬人民幣 實際人才層次的平均成本遠不止3萬元 也就是說降低1 在企業節約的成本遠大于450萬元 這個計算說明 人力資源管理的加強或改善是能夠直接變為企業的利潤 擁有龐大的管理資料庫 國際人才流動的規律 經濟初步發展階段 人均GDP達到1000美元 人才從不發達地區流向發達地區 經濟發達階段 人均GDP達到4000美元 留學人員開始回國 經濟繁榮階段 人均GDP達到8000美元 開始吸引國際人才 擁有龐大的管理資料庫 5 高素質 高積極性和高協作性的 三高 員工隊伍是組織發展的最大資本 重新認識人 尊重 理解并滿足員工的正常需求是人力資源激勵機制的前提 合理組織人 把合適的人安排在合適的崗位上是人力資源管理的核心 全面教育人 對員工進行全方位的再培養 再教育是人力資源開發的關鍵 不斷激勵人 通過精神與物質各種激勵手段來調動人的積極性是人力資源管理的靈魂 適當約束人 通過企業文化 共同價值觀 企業目標 企業規章制度來指導 引導 約束員工是人力資源管理的基礎 有效保護人 解除員工的后顧之憂 維護員工利益 保護員工的積極性是人力資源管理的有力措施 擁有龐大的管理資料庫 6 建立以人為中心的企業立體管理模式 1 管理思想 確立人是企業之本 以人為中心 為了人 依靠人 培育人的思想2 管理目標 人與物的關系目標兩者協調發展人與人的關系目標物質文明 企業管理追求一個 三效 目標 即崗位效率最高 群體效能最大 企業效益最好 精神文明 員工在企業中處于主人翁地位 實行民主管理制度 培育 有理想 有道德 有文化 有紀律 的員工隊伍 出優秀人才 也保證企業出優質產品 3 管理模式 具體內容由 三維空間 九個要素 構成 一維是個體素質開發維 文化 教育 修養三要素 二維是集體行為調控維 組織 制度 激勵三要素 三維是物質 社會保障即積極性 再充電 維 生活 交往 保健三要素 企業生命 人的素質 積極性 自覺性的開發 強制性的驅動 積極性再充電以人為本以市場為導向以質量為生命 擁有龐大的管理資料庫 7 組織環境 職責規模1 對企業的影響2 監督管理職責范圍1 責任范圍2 溝通技巧工作復雜程度1 任職資格2 解決問題難度3 環境條件 擁有龐大的管理資料庫 職責規模12對企業的影響監督管理影響人數規模類別職責范圍34責任范圍溝通技巧獨立性頻率廣度技巧營業知識面內外用處工作復雜程度567任職資格解決問題難度環境條件學歷創造性風險經驗復雜性環境 擁有龐大的管理資料庫 8 企業文化環境 企業文化對企業興衰 企業發展所起的作用將越來越顯著 越來越大美國哈佛商學院的著名教授約翰 科特推出了一本很有名的 的著作 提出了一個重要論斷 就是 企業文化對企業長期經營業績有著重要作用 在下一個十年內企業文化很可能成為企業興衰的關鍵因素 企業文化是一種力量 企業文化力 就是凝聚力 激勵力 約束力 導向力 紐帶力 輻射力 企業文化的發展同企業的經營活動和管理創新將更加緊密地結合起來 企業文化是一個企業長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍 企業價值觀 企業精神 經營境界及廣大員工所認同的道德規范和行為方式 擁有龐大的管理資料庫 企業文化環境 企業結盟取勝 實施雙贏戰略將必然要追求 文化溝通 和 雙贏思維 的發展企業精神的概括和提煉更加富有個性 特色和獨具的文化底蘊共性與個性的統一 突出個性 不求其全 但求其特 求其有獨具的文化魅力 在企業文化建設中 將更加注重企業精神 企業價值觀的人格化和 人企合一 的境界價值觀是企業文化的核心 是企業文化的基石 讓員工與企業同呼吸 同成長 同發展 共命運 實現 人企和一 的境界 擁有龐大的管理資料庫 企業文化環境 作為 學習型組織 的企業文化將更加受到關注未來最成功的企業將是個 學習團體 學習越來越成為企業生命的源泉 學習不僅要掌握知識 而且要善于開發智力 開發智慧 比你的競爭者學得快的能力 也許是唯一能保持的企業競爭優勢 企業文化的獨特性將越來越表現為企業差別化戰略和企業核心競爭力作為企業文化的第一設計者 企業家的素質 決策力將越來越重要企業文化建設與企業形象將更好地結合在一起 擁有龐大的管理資料庫 9 企業管理核心的演進 20世紀企業管理的核心經歷了三個重要階段 第一階段是戰后50 60年代 企業管理的核心是 人財物 的管理從管理領域看 包括生產 營銷 財務 會計 人力資源等方面 從管理職能看 包括決策 計劃 組織 指揮 協調 控制等環節 從管理理論和方法看 一是 泰羅 的科學管理 基本屬于 管物 的理論和方法 二是以 行為科學 為基礎的勞動人事管理 基本屬于 管人 的的理論和方法 三是以 微觀經濟學 為基礎的市場營銷 財物會計等管理 基本屬于 管財 的理論和方法 第二階段是70年代 企業管理的核心主要特征是 戰略管理 從提高內部效率為核心的 封閉系統 管理到提高企業適應能力為核心的 開發 管理轉變 戰略管理 要求企業以整體和長遠利益出發 就經營目標 內部資源及其環境的積極適應等問題進行謀劃和決策 長并依靠企業內部能力將這些謀劃和決策付諸實施 擁有龐大的管理資料庫 企業管理核心的演進 第三階段是80年代 企業管理的核心是 企業文化 美國企業更多地重視企業的技術 制度 規章 組織機構 財物等 硬 因素企業管理中的作用日本企業經營管理過程中 企業目標 宗旨 信念和人的價值觀等 軟 的因素在企業管理中更為重要越來越多的企業逐步認同了以企業文化為核心的管理思維 90年代美國 著作經濟人 社會人 文化人企業文化不僅代表了企業的精神風貌 更應該蘊涵企業的指導思想和經營哲學 實際上 企業文化就是一種以價值觀為核心對全體員工進行企業意識教育的微觀文化體系 企業家要重視企業文化的建設和重構 擁有龐大的管理資料庫 讓文化和制度成為載舟之水 一架飛機不幸失事 飛機上有A公司的老板和B公司的老板 這兩位老板都不幸遇難 事后 A公司出現一片混亂 呈現出群龍無首的狀態 而B公司依然井然有序 沒有受到大的影響 造成這種差異原因是什么 擁有龐大的管理資料庫 企業文化重構中需要解決四大問題 如果說文化是企業的 血液 那么大多數中國企業是 貧血 我們要認識到 貧血 的現實和 造血 的重要性 解決企業文化重構中的四大問題 首先要杜絕企業文化的狹隘觀念 企業文化要與民族優秀的文化相結合 更重要地是符合社會的價值觀 其次是防止企業無形的文化與有形的管理制度發生碰撞 沒有文化的制度是僵化的 沒有制度的文化是不合實際的 第三 在企業擴張過程中 要防止企業文化的 水土不服 麥當勞是一種文化 但是除了全世界麥當勞里都有微笑外 這也是麥當勞的文化核心 其它的服務方式都是因地制宜的 第四 企業文化要注意在延續中整合和發展 延續指的是企業文化在氣壓領導者更替過程中保持穩定 防止企業形象不穩定對企業造成的傷害 整合指的是企業文化要隨變化著的社會環境 文化氣息 企業制度而變化 發展指的是企業文化的內容要不斷充實 追趕甚至領先于社會文化 擁有龐大的管理資料庫 企業文化與誠信 誠信的完整內涵應是規范 制度 人品的統一 1 誠信首先是一種規范 誠信是忠誠老實 遵守信用 是人們的行為的一種范式 是協調人際關系的一種基本要求 2 誠信是一種制度 所謂制度 就是社會所要求的人們的行為模式 誠信不僅是一個經濟倫理學范疇 而且是一種政治制度和道德制度 3 誠信也是人品 從根本上說是一種人品修養 是做人的根本準則 社會誠信制度建設與個人的誠信品質修養的結合 擁有龐大的管理資料庫 文化的成分與特征 定義由社會群體成員所共享的一種生活方式由群體中年長的成員傳遞給年輕一代塑造行為與對世界的結構性知覺 擁有龐大的管理資料庫 文化的成分與特征 思維 思想 價值觀 信仰 神話和民間傳說行動 規范 法律 地位 習俗 條例 儀式 時尚和禮節 生活 物質 食物 衣服 自然資源 工具等 擁有龐大的管理資料庫 影響文化環境的因素 宗教教育經濟政治家庭等級結構語言歷史自然資源 地理 擁有龐大的管理資料庫 文化的層次 公司文化種族文化地方文化國家文化全球文化 擁有龐大的管理資料庫 工作場所中的差異化 差異化是全球競爭中真實存在的問題管理者在未來面臨的一個挑戰是識別那些普通但與主流具有不同特征的人們 他們具有不同的思維方式 行動方式 學習方式與溝通方式 任何一個人 任何一種文化和商業情境都是獨特的 所以對于差異化而言并不存在具普遍意義的簡單原則 擁有龐大的管理資料庫 工作場所中的差異化 我們所有的人都需要發展自己的忍耐性 開放性 接納性和文化意識 只有這些方法能夠最大限度地促進生產效率 擁有龐大的管理資料庫 工作場所中的差異化 單親家庭與職業母親雙職業夫婦不同膚色的員工老職工殘障人群移民教育與技能水平有限的年輕人員工的教育水平 擁有龐大的管理資料庫 影響人力資源活動的組織因素 國際化的階段不同的國外市場中使用的經營模式控制與合作的方法海外運作對總公司利潤的戰略意義 擁有龐大的管理資料庫 五 全球人力資源管理 全球人力資源管理 使用全球人力資源目的是為了不考慮地域限制從而實現組織的目標 有效的全球人力資源管理表現在五個職能領域 全球的人力資源規劃 招募和選拔全球的培訓與開發全球的報酬與福利全球的安全與健康全球的雇員與勞動關系 擁有龐大的管理資料庫 1 全球的人力資源規劃 招募與選拔 全球公司需要在特定地點與特定時間中擁有稱職的員工完成其目標 而這一點需要通過全球的人力資源規劃 招募與選拔來實現 全球員工來源于三個地域 本國 東道國和第三國 Mercedes Benz公司從45000名申請者中挑選了最合格的900名員工 擁有龐大的管理資料庫 2 全球的培訓與開發 之所以需要全球培訓是因為個體 任務和組織都與國內的情況不相同 勞動力一經挑選就應當實施訓練與發展項目 只要可能 這種進程在全球運作之前就應當開始 美國的Mercedes Benz公司派遣165名提前聘用的人員去德國接受培訓 結束之后 這些員工與70名德國人又回到美國接受培訓 對于全球范圍活動的公司而言需要大規模的培訓與開發項目 擁有龐大的管理資料庫 3 全球的薪酬與福利 高工資的壓力是組織搬遷的主要原因 這一點威脅到公司的全球競爭能力 德國的工資壓力與工會的不靈活性是其國內企業搬遷的主要原因 Mercedes Benz公司為了逃避德國國內每小時30美圓的工資支付而國際化 他們在阿拉巴馬每小時只支付13 18美圓 全球的薪酬水平常常低很多 當一個公司制定全球性的薪酬計劃時必須將法律 物價 稅收政策和其他因素考慮入內 擁有龐大的管理資料庫 4 全球的安全與健康 不同國家的健康法律與條例大不相同 不同國家工作場所的安全差異極大 全球性的健康關懷機構指出國家的現代化程度存在極大的差異 公司不僅僅要考慮到安全與健康規劃 還必須有針對外派員工的災難計劃 如發生自然災害 國內沖突與戰爭時 員工應當受到什么樣的對待 擁有龐大的管理資料庫 5 全球的員工與勞動關系 工會的比例 美國 14 5 瑞典 96 香港 50 德國 43 加拿大 36 日本和法國 28 盡管這些國家的工會比例超出美國很多 但在這些國家中工會一般很少與管理層唱反調 而且很少關注工資問題 國際化是世界范圍內工資水平提高的主要威脅 擁有龐大的管理資料庫 6 全球的員工與勞動關系 必須使人力資源政策與實踐適合處理集體協商過程中的國際化差異 不同國家中工會的力量與性質不同 在某些國家中 如德國 甚至要求公司必須讓工會或員工代表在董事會中占有席位 這一慣例在歐洲國家中非常普遍 擁有龐大的管理資料庫 美國的平等就業機會與中國勞動法 1964年美國民權法 后改為1972年的 平等就業機會法 規定 雇主不能根據種族 膚色 宗教 性別 血統而施加歧視 1995年實施的中國勞動法 擁有龐大的管理資料庫 有效的全球人力資源管理的障礙 人力資源管理必須考慮到全球性差異對人力資源的潛在性影響 政治 法律 文化 經濟 勞工與管理層的關系系統及其他因素使國際化的人力資源管理任務變得非常復雜 影響有效的全球管理的可能性障礙 政治與法律 文化 經濟 勞工與管理層的關系 語言等 擁有龐大的管理資料庫 全球的人力資源戰略 人力資源管理者必須在如下幾個方面幫助他們的公司實現全球戰略性的目標 理解多元的 國內文化對不同民族的文化予以融合與協調聘用與培訓真正具有世界水平并具備全球意識的員工和管理團隊開發職業生涯規劃和管理項目理解全球企業和商務開發與全球勞動力溝通的能力 擁有龐大的管理資料庫 創新理念 微軟意識 技術跟進 緊盯著市場上任何技術 并在短期內開發出產品 諾基亞神話 把因特網放入口袋 制造真正的隨身辦公室 戴爾模式 有人來訂我就去做 精簡客戶訂貨流程 以低于競爭者的成本向客戶提供有價值的 個性化的服務 通用電氣 貫穿世紀的偉大公司 通用電氣成功的 秘密武器 表現在選拔和培養人才方面 巴菲特邏輯 用最簡單的方法投資 沃爾瑪理念 了解顧客 善待員工 沃爾瑪百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數據和把庫存減少到最小限度有關 福特理念 留住員工 亨利 福特在20世紀做了三件大事 1 創造了生產流水線 2 支付工人每天1美元 遠遠高于當時的平均工資水平 3 他普及了汽車 今天 福特公司正在籌劃擴大汽車制造以外的與汽車相關的服務 西門子的加減法 認準 朝陽 向前跑 西門子公司的成功之道在于根據客戶的需求和市場的變化確定自己的主營業務 堅決削減非主營業務 西門子公司發展的趨勢是 歸核化經營 擁有龐大的管理資料庫 使命是一盞指路燈 任何組織的成功都是因為這些組織既有明確的使命也有遠景的目標 使命給予了我們一盞指路燈 遠景目標則把使命轉變為預期結果 并指導管理者如何分配時間 精力和資源 擁有龐大的管理資料庫 集中和分權的人力資源管理CENTRALIZEDANDDECENTRALIZEDHRM 1 集中的范圍CENTRALIZEDFUNCTIONS 分權的范圍DECENTRALIZEDFUNCTIONS 人力資源政策 制度H R POLICY程序通知PROCEDURESADVISE系統勸告SYSTEMSCOUNSEL方法支持METHODSSUPPORT工具溝通TOOLSCOMMUNICATION管理控制MANAGEMENTCONTROL 人力資源指導H R GUIDANCE環境領導CLIMATELEADSHIP承諾激勵COMMITMENTMOTIVATION培訓對話TRAININGDIALOGUE開發理解DEVELOPMENTUNDERSTANDING管理方式MANAGEMENTSTYLE 技術性TECHNICAL 執行性OPERATIONAL 擁有龐大的管理資料庫 集中和分權的人力資源管理CENTRALIZEDANDDECENTRALIZEDHRM 2 技術性的趨勢THETECHNICALTREND 執行性的趨勢THEOPERATIONALTREND 冷戰略影響COLDSTRATEGICIMPACT用職位 經理 的權力MANAGERIALAUTHORITY用系統的幫助SYS