物流管理戰略-戰略供應鏈管理的方法策略如果公司僅在發生庫存激增、客戶抱怨服務太差或者供應商交貨延期，或者標桿分析的結果顯示自己的供應鏈績效落后于同行業的競爭對手等關于供應鏈的問題時才意識到需要進行變革，就會非常被動。發生這種被動局面的原因就是沒有將供應鏈看成一種能夠帶來競爭優勢的極具價值的資產。而競爭對手極有可能將供應鏈作為一種戰略性武器關鍵時給你迎頭一擊。戴爾、亞馬遜、殼牌化工和空中客車等公司正在利用供應鏈資產重寫各自行業的競爭規則，迫使后來者亦步亦趨。沃爾瑪和戴爾都將供應鏈視為一種重要的戰略性競爭武器，他們不斷尋求實現增值和提高績效的新方法，通過不斷提升其供應鏈價值而在激烈的競爭中保持領先。他們知道今天的競爭優勢就是明天其他公司進入的壁壘。邁克爾戴爾是公認的計算機領域的先鋒人物。他通過導入供應鏈創新直銷模式和按單定制，一手將戴爾塑造成計算機行業旗艦。邁克爾戴爾實際上是一個供應鏈管理方面的夢想家，個人計算機僅僅是他導入競爭型供應鏈的一種載體: 直銷、按單定制和直接發貨。山姆沃爾頓同樣如此，沃爾瑪與寶潔傳奇般的伙伴關系使沃爾瑪得以實現自動補貨，這正是與關鍵供應商緊密集成的結果。為了進一步降低成本并提高效率，沃爾瑪將從分銷商購買商品的模式轉變為直接從生產商購買產品的模式。這些舉措加上其他的供應鏈措施結合起來確保沃爾瑪可以履行“天天低價”的承諾，使之成為世界上最大的零售商。作為供應鏈管理的一部分，戰略供應鏈管理是近幾年才逐步為人們熟知的一個詞匯，其目的在于創建一種獨特的供應鏈架構來推動戰略目標的實現。為了最大限度地發揮供應鏈的績效，需要考慮五個方面的策略，分別是運營策略、外包策略、渠道策略、客服策略、資產網絡等。目前，大多數公司很少正式地描述這些策略，而是經常作為與銷售、采購或生產有關的策略的一部分來對這些要素進行決策。然而，公司應該將供應鏈視為一個由這些相互關聯的要素構成的整體，最重要的，應視之為一種戰略資產。 運營策略如何生產產品或提供服務的決策取決于企業采用什么樣運營策略。是選擇庫存生產、按單生產還是按單裝配，或是上述方式的組合？是選擇將生產外包或者追求低成本的離岸生產，還是選擇在生產工廠外完成最終的裝配而更貼近客戶？這些都是關鍵的決策，因為這將影響并構成整個供應鏈和投資結構。運營策略決定了供應鏈的人員構成、工廠運作和倉庫情況以及訂貨處理就像設計各種工作流程和信息系統一樣。庫存生產（Make to Stock）是適用于銷量巨大的各種標準化產品的最佳策略。大規模的批量生產可以不斷降低成本，而高庫存也意味著可以很快滿足客戶需求。按單生產（Make to Order）更適合于定制化產品或需求較少的產品。采用這種策略的公司只有在拿到客戶訂單之后才會進行產品生產，這樣可以在提供更廣泛產品選擇的同時保持低庫存。按單裝配（Configure to Order）是一種混合策略。在這種策略下，從總體層面看，先完成產品的各個組成部分，在收到訂單之后再進行最后的裝配。當最終產品有多種變化、并想保持低成品庫存、同時比按單生產縮短客戶交貨時間時是更適合采用的策略。按單加工（Engineer to Order）這種策略與按單生產有很多共同之處，主要用于那些需要根據客戶的特定需求來生產復雜產品和提供服務的行業。改變運營策略可以是一種獲取績效優勢的重要方法（參見表1）。例如一些消費類小包裝產品的客戶發現從庫存生產轉變為按單裝配可以降低庫存并提高服務水平。原來這些公司生產后直接發貨到終端市場上。而小包裝加上本土化語言需求意味著早在生產流程中就針對某一特定市場。 公司還可以利用自身優勢來為不同的產品和市場細分選擇不同的運營策略。汽車制造商曾經長期追求庫存生產的策略，但是也有一些廠商，特別是歐洲的高端汽車制造商大膽地采用了按單生產和按單裝配的策略（這種方法被稱為“車輪上的戴爾”）。然而，汽車制造商發現按單生產也有其局限性。面對數百萬種潛在的終端裝配，在保持競爭性提前期的同時按單生產提供客車確實是一種艱巨的挑戰。除非供應商能夠完全集成到按單生產的供應鏈中，否則庫存風險會非常高。另外，生產流程的改變需要讓每輛汽車滿足一系列特定功能，這是難以實現的，只有少數OEM廠商愿意這么做。2002年，北美市場上出售的客車僅有20%是按單定制的。剩余的都是庫存生產和從批發商處購得。在歐洲，按單生產的汽車比例更高一些。在德國市場上，由寶馬、奧迪、保時捷和梅塞德斯生產的高檔汽車大約60% 都是按單生產。和其他供應鏈策略一樣，各種運營策略都是動態的。關鍵的驅動因素是產品生命周期。產品需求峰值過后，需求就會減少，公司可以通過從庫存生產到按單生產的轉變來降低庫存風險，同時以更具競爭性的價格來保持供貨。另一個考慮因素是產品訂單的數量，通常情況下80%的銷售來自20%的訂單。這種情況下，庫存生產和按單生產的策略相結合就是更好的選擇。 渠道策略渠道策略與讓產品或服務如何送達買家或終端用戶有關。其中涉及到的相關決策主要包括: 是否通過分銷商或零售商間接地賣產品給客戶，或者通過互聯網或直銷人員直接賣給客戶。由于利潤率根據所選渠道的不同而有所差異，所以必須選擇最優的渠道組合; 并保證在產品短缺或需求旺盛的時候客戶都能夠拿到貨。市場上的領先者利用高效的渠道策略來收獲重大的收益。戴爾利用它的直銷模式，沃爾瑪利用它的超市模式，這些都是表明渠道策略可以創造競爭優勢的最佳實踐。Novell的增值分銷商渠道一種最好的以技術為中心的早期案例，在遇到嚴重技術問題的時候，可以在第一時間給予支持。微軟的經銷商渠道為客戶提供一系列從發布到培訓以及客戶支持等服務。還有數十億美元的瓶裝水行業及其兩個重要的市場: 礦泉水市場和純凈水市場。礦泉水需要在水源地罐裝，純凈水可以在多個水源利用任何本地的罐裝公司進行罐裝。該行業利用三種不同的零售方式來為其三種主要客戶進行服務: 傳統的零售商服務零售客戶，自動售貨機服務個人消費市場，而服務代理負責為家庭和辦公用戶安裝、維護和補充水站。每種細分都需要不同的供應鏈流程、資產、渠道和供應商關系及績效層級。如果你是瓶裝水行業的新加入者，你會通過已經與關鍵零售商建立良好關系的分銷商來銷售還是選擇直接賣給零售商？如果選擇分銷渠道，你會把自己的訂單系統和庫存管理系統與分銷商的系統集成起來嗎？如果是，會到哪種程度，誰來支付相關費用？你會為所有的分銷商提供充足的庫存還是只為那些你認為屬于戰略合作伙伴的分銷商提供充足庫存呢？這些決策都將影響公司的資產和成本績效，將成為整個渠道策略的一部分要與定價策略、供應商財務政策、促銷手段及其他配套策略和措施相協調。 外包策略外包策略始于對公司現有供應鏈技能和專長的分析。自己的公司到底擅長什么？這些專長體現在哪些方面，如果有潛力成為戰略優勢，這些優勢就應該留下來并發揚光大。可以將那些戰略重要性較低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。公司通過利用其他公司的專長和優勢可以迅速推出新產品，或者重新調整自己的市場定位。這種外在的靈活性和敏捷性使公司可以在競爭激烈的全球市場上發揮巨大的作用。最為重要的是，外包可以讓公司更加專注于自己的核心競爭力，以進一步提高市場地位。但是在進行下一步之前，一定要慎重考慮外包決策的風險和戰略分歧。引入新產品、管理庫存水平和確保供應鏈配置支持競爭性客戶提前期這些戰略行為都不能被外包給第三方。還要考慮其他能夠影響你決策的關鍵問題。外包技能也應該控制在內部嗎，或者這些技能不再需要？哪些現有的技能需要強化，需要新的工具或者技能嗎？如何通過拓展供應鏈來管理庫存？僅僅考慮“通過外包可以降低成本”對最終形成戰略解決方案是遠遠不夠的。外包伙伴一般應該具備三方面的潛在優勢: 規模: 第三方通常可以以更低的價格提供服務，因為他們可以利用規模優勢來提高設備利用率和減低單位成本。外部伙伴還可以讓公司不必投資以達到新的產能而迅速提高產量。 范圍: 對那些想進入新的市場或區域的公司來說，外包伙伴可以為公司在新的地點運營提供便利，而避免在現有業務規模上重復建設。 技術專長: 外包伙伴可能已經掌握了需要巨大投資才能實現的產品或者處理技術。 客服策略客服策略是另一個關鍵的策略。應該從兩方面來看客服策略: 總量和客戶所能帶來的盈利能力，還要懂得客戶真正的需求是什么。這兩方面的知識都可以集成到供應鏈策略中，因為有助于優先關注自己的優勢和能力。是所有的客戶都享受同樣的發貨時間，還是根據客戶重要性不同來提供差異性的服務？所有的產品供貨都一樣，還是有些客戶可以更快更容易地獲得產品？并不是所有的客戶都要提供同樣級別的服務，關鍵是要知道哪些是高附加值的客戶。例如，一家Internet服務提供商計劃決定提高國內的客戶服務水平，來應對客戶解決問題慢的抱怨。他們根據每個客戶對公司的價值來提供不同的服務級別。通過分析每個客戶的總體收入潛力以及戰略關系價值，這家公司了解到只有5%的客戶屬于高附加值的客戶。這些高附加值的客戶最需要的就是快速解決問題。所以，對于這部分客戶，該公司組建了一個經驗豐富的技術人員和一位專職經理組成的專門客戶關懷團隊。對于其余95%的客戶，服務問題由一個自負盈虧的、獨立的服務中心負責，根據問題的技術復雜性采取不同的解決方案。結果是，高附加值客戶的問題解決時間得以大幅度縮短，首次聯系就解決問題的比例從不足5%提升到了80%。即使是對那些最低優先級的客戶，服務問題也會在一天內解決。另外，新的方案還降低了30%的客戶關懷成本。更重要的是，新的服務被證明能夠更好地在目標市場上競爭，即在一個有更高期望值的客戶構成的市場上更具競爭力。事實證明，根據客戶的細分來設計你的客戶服務策略可以在成本與服務之間取得最佳的平衡，帶來極大的收益，尤其是當企業為了取得競爭優勢來設計自己的供應鏈的時候。 資產網絡供應鏈的最后一個策略是關于資產網絡方面的決策，涉及工廠、倉庫、生產設備、訂貨處、服務中心等業務組成部分。這些資產的位置、規模和任務等都會對供應鏈績效產生影響。多數公司會根據業務規模、客戶服務需求、有利稅率、供應商基地、地方性規定以及勞動力成本等因素在三種網絡模式中選擇其一: 全球化模式: 在某地生產而面向全球市場。選擇這種模式主要是為了照顧那些需要將研發和生產部門集中在一起的情況，以及控制那些成本敏感的產品的單位生產成本，或者滿足高度專業化生產技能的需要。 區域化模式: 針對那些需要在銷售區域進行制造的情況，雖然也有些會跨區域的流通。這種區域化模式的選擇通常會考慮客戶服務等級和進口稅等很多因素。 國家化模式: 主要在市場所在國家進行生產。這種模式適用于那些貨物運輸費用昂貴的情況。另外還考慮到稅務和關稅、市場準入等限制條件。受價格競爭的影響，許多公司在低成本的國家生產來降低單位生產成本。例如綜合選擇生產地點、出口機制以及關鍵供應商的存在或著免稅進口、配套基礎設施以及熟練工人等條件。在設計生產網絡的時候，如果單位成本很重要，供應鏈的負責人應該了解供應鏈的柔性和供應鏈整體成本，它們也是需要考慮的關鍵因素，對那些需求變動非常大、產品生命周期短的產品尤其如此。中國正逐步成為電子產品的一個低成本生產基地，因為電子零部件供應商和電子生產商都集中在這里，加上完善的配套設施（道路、電力等）。考慮到電器組裝要花費一到兩天的時間，在中國和歐洲之間海運貨物需要三個星期。加上抵達目的地或者地市級分銷中心的時間，整個供貨周期可能會達到六個星期。在變幻莫測的市場上，這么長的供貨周期可能導致供貨與市場需求脫節邁克爾?戴爾遇到這個問題的時候就采用了直銷的方式。當然，公司可以采取多種方式來降低風險。一種方法是，提高生產的柔性確保供應鏈計劃每周更新，而不是每月更新，以更好地適應市場需求。另一種方法是在市場端延遲，即在低成本的生產中心制造出標準化的產品，而在更接近最終客戶的分銷端進行最后的裝配和包裝。還有