少年與老板間的距離人力資源戰略規劃(備戰一)一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問少年想不想將來當大老板，少年說不想，因為他不知道什么是老板。商人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說了許多當老板的好處。少年心動，隨商人離開了小山村。過了半年，少年說自己想當老板，商人問他知不知道老板要做什么，少年回答“在大辦公室里簽字，坐高級轎車去吃飯”。商人覺得很失敗，認為是自己教導不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。又過半年，少年再次提出想自己當老板，商人又問了同樣的問題，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、進行決策、制定計劃、組織資源、領導員工、監督執行、協調內部、聯系外界、處理突發事件”少年足足說上半小時，商人認為少年已很清楚一個老板的工作內容，便將一個子公司交給少年經營管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業整頓。商人質問少年，你不是知道應該做些什么嗎？少年怯懦地說，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人頓時醒悟，要將一個無知少年變成一個成功的老板，必須讓他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。 世間道理相通，如果您想成功地制定一個HRP，也應先了解這三個方面HRP是什么、HRP要做什么、如何開展HRP。 一、HRP是什么 戰爭，是人類的災難，與之相伴的常常是饑餓、流血和死亡。人們仇恨戰爭，卻又在歌頌戰爭，因為在重要的歷史變革中，戰爭起到了不可替代的推動作用。 戰爭就是利益之爭，所謂的正義與非正義，源于人們如何定義和劃分利益，勝利者永遠是占主流的詮釋者。隨著人類社會進步，流血的戰爭不再受到推崇，除了少數的武裝沖突和恐怖襲擊外，武力已不是解決問題的主要手段。但人類從來沒有停止過利益之爭，只是將注意力轉向了沒有硝煙的商戰。 國家之間，組織之間，甚至個人之間，充仞著各式各樣的商戰。質量、技術、價格、廣告等等要素都曾是商戰的焦點，無人敢忽視其作用。但是，越來越多的學者提出21世紀的競爭是人才的競爭！在商業活動中，所有的工作都由人完成，人是創造者，更是主宰者。人力資源是獲取、創造、整合其它資源的基礎，因此是企業的核心資源。如今，誰能擁有最優秀的團隊，誰就能取得最后的勝利。 人類活動日趨復雜，沒有事前準備而想獲得成功是難以想象的。2005年，超級女聲紅遍全國，事實上它是具有詳細規劃的商業活動；神舟六號震驚世界，這更是有著周密規劃的科研活動。人們關注的是成功一刻，而那些大量的詳細的事前準備工作卻常被忽視。沒有準備何以成功？在戰爭中，古人早知“備”字的重要性，故有“弗備必敗”、“有備不敗”（左傳宣公十二年）的名言。 商戰是當今社會的主戰場，人力資源是商戰的焦點，備戰的核心工作正是部署人力資源。 人是企業中最活躍的因素，想在戰前部署好人力資源，必須有詳細、系統、合理的HRP。那HRP是什么？HRP是HumanResourcePlanning的簡稱，即人力資源規劃。 當一個事物的重要性逐漸被認識的時候，與之相關的研究便接踵而至，人力資源規劃亦不例外。對人的管理自古就有，然而真正重視對員工的管理卻在近代。當意識到人是左右企業興亡的重要因素時，人力資源管理迅速成為企業界和學術界關注的焦點。人力資源規劃是人力資源管理中的重要領域，其發展歷史也僅幾十年，從20世紀初關注工人萌發的人力規劃，至今意在提升競爭優勢的人力資源戰略規劃，發生了巨變，這要歸功于諸多學者和實踐家的努力。 （略） 本書對人力資源戰略規劃如下定義：人力資源戰略規劃是指根據組織內外環境的變化和組織發展戰略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。 二、HRP要做什么 （略） 人力資源戰略規劃不同于以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。“戰略”一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。辭海中對戰略的定義是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”“戰略”的英文是“strategy”，來源于希臘語的stratagia，亦是與軍事有關。簡明不列顛百科全書中對戰略的定義是：“在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。”隨著人類實踐活動的發展，“戰略”一詞被廣泛地運用于軍事領域之外。 由于“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，并且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院安德魯斯（KAndrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（JBQuinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。 戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃著眼于長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼于企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼于戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃 許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，作者將人力資源戰略規劃的內容劃分成七個子規劃，即外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃。 (一)外部人員補充規劃 （略） 外部人員補充規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃。 （二）內部人員流動規劃 （略） 內部人員流動規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃。 （三）退休解聘規劃 （略） 退休解聘規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更優、更合理的規劃。 （四）職業生涯規劃 （略） 職業生涯規劃是指，組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織系統安排內部員工職業發展的規劃。 （五）培訓開發規劃 （略） 培訓開發規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。 （六）薪酬激勵規劃 （略） 薪酬激勵規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃。 （七）組織文化規劃 （略） 組織文化規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源的規劃。 三、如何開展HRP 知道“是什么”和“要做什么”之后，如何實施成了關鍵。此部分不可能詳細地介紹如何實施，但可為您理出如何開展HRP的思路。當腦海中有了總體框架后，剩下的問題便是細節，一方面本書還將具體介紹關鍵內容，另一方面要靠您個人領會。管理是科學與藝術的結合，有時您的自由發揮勝過金科玉律，所以，請帶著您的見解來閱讀此書。 人力資源戰略規劃的目的是通過制定規劃保證人力資源戰略符合組織發展需要。沒有計劃的行動是盲目的，在沒有規劃的情況下進行人力資源管理，往往是低效的、無效的管理，甚至還會帶來負效應，可見，人力資源戰略規劃在人力資源管理中占有舉足輕重的地位。不科學、不合理的計劃危害更大，會導致出現不期望的組織行為和后果，因此，按照一定的程序和方法制訂計劃關系著組織的未來。沒有行動的計劃是無用的，如果只有人力資源戰略規劃而沒有后續措施，那這份規劃也只是一紙空文。由此可知，要管理好組織的人力資源，必須制定相應的人力資源戰略規劃，并且要按照科學的程序制定，最終將規