o o n m o l l 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 中文摘要 j 集體企業在長期的發展過程中 由于歷史的原因造成了集體企業的諸多弊端 產 權不清 體制不順加之管理模式與手段的滯后等使集體企業在市場經濟條件下的發展 受到了制約 這也對企業的產權重組和戰略整合提出了要求 y 本文從寧波海曙工業集團公司的形成 發展及存在的問題著手 就企業中存在的 問題 形成的原因及解決的方法進行了初步的分析和探討 海曙工業集團公司從企業 一一 的現狀出發 通過產權重組使產權得以明晰和界定 而在此基礎上的戰略整合使之成 為企業實現企業整體戰略目標的必要手段 就集團公司在產權重組中的戰略整合麗言 戰略整合是在企業產權重組基礎上對 企業過去管理模式 組織架構 企業資源等方面的重新調整和整合 是企業求生存求 發展的必然結果 在戰略髂合過程中 企業的戰略整合是以管理整合為核心并圍繞企 業戰略整合目標而展開 戰略整合首先是縱向層次的整合 其目的是使集團公司各所 屬企業在整個縱深上明確其地位和位置 其次是通過相關資源 人員的整合使之在各 層次上達到有效配置 最后是通過分配鏈的橫向整合使整合后的企業實現有效運作 從而達到整合目的 產權重組對實現企業的戰略整合具有重要的現實意義 與此同時 企業的戰略整 合需要實現資源的集約化以保證整合績效的達成 這也需要以存量資產的分解為代 價 就集團公司的戰略整合而言 其職能的雙重性使其自身的整合再造成為必要 關鍵詞工業集團產權重組戰略整合 乙 0 0 n m 0 1 1 邱今越 寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 a b s t r a c t f o rt h eh i s t o r yr e a s o n m a n yp r o b l e m sw e r ep r e s e n t e di nc o l l e c t i v ee n t e r p r i s e s t h e d e v e l o p m e n to fc o l l e c t i v ee n t e r p r i s e s i sc o n f i n e db yu n c l e a ro w e r s h i p o l ds y s t e ma n d m a n a g e r i a lm o d e s ot h eo w n e r s h i pa n ds t r a t e g yo f t h ec o l l e c t i v ee n t e r p r i s e sn e e dt ob e r e c o n s t r u c t e da n da r r a n g e d a c c o r d i n gt o t h e s ep r e s e n tp r o b l e m so fc o l l e c t i v ee n t e r p r i s e sa sn i n g b oh a i s h u i n d u s t r yg r o u p c o i nh i sd e v e l o p m e n t i ti sa n a l y z e da b o u tt h ep r e s e n tp r o b l e m s e m e r g e n c e r e a s o n sa n dt h es o l v i n gm e t h o d e si nt h et h e s i s b a s i so ft h ep r e s e n tc o n d i t i o n o w n e r s h i p r e c o n s t r u c t i o nw i l lm a k et h e o w n e r s h i pc l e a r l y a n d t h e n s t r a t e g ya r r a n g e m e n t i st h e n e c e s s a r ym e t h o d t oc o m et r u et h ec o m p a n y sw h o l es t r a t e g yo b j e c t i v e t h e s t r a t e g ya r r a n g e m e n t o fh a i s h u i n d u s t r yg r o u pd u r i n g h i s o w n e r s h i p r e c o n s t r u c t i o ni st h ea r r a n g e m e n ta b o u tt h ec o m p a n y sm a n a g e r i a lm o d e o r g a n i z a t i o n s y s t e ma n d r e c o u r c e a tt h es a m et i m e i tm u s tb et h ec o n s e q u e n c ew h i c ht h ee x i s t e n c ea n d d e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n yr e q u e s t d u r i n gt h es t r a t e g ya r r a n g m e n t t h ea r r a n g e m e n t c o r ei s m a n a g e r i a la r r a n g e m e n t a n d i ts u r r o u n d st h e c o m p a n y ss t r a t e g ya r r a n g e m e n t o b j e c t i v ec l o s e l y a tf i r s t t h es t r a t e g ya r r a n g e m e n t i si nl e n g t h l yd i r e c t i o n t h ee n t e r p r i s e so f g r o u pw i l l b eo r d e r e dt h es e a ti nt h e g r o u p a n dt h e n t h er e s o u r c ea n de m p l o y e e so f c o m p a n y a r ei n s t a l l e de f f e c t u a l l yi no r d e r a tl a s t t h es y s t e mw o r k i n gw i l lb es u c c e e d e dt o a c h i e v et h es t r a t e g yp u r p o s eb y b r e a t h l ya r r a n g e m e n t o f t h e c o m p a n y sa l l o c a t i n gc h a i n t h eo w n e r s h i pr e c o n s t r u c t i o no fc o l l e c t i v e e n t e r p r i s e s i s v e r yi m p o r t a n t t ot h e s t r a t e g ya r r a n g e m e n t a n dt h er e s o u r c eo fc o m p a n ys h o u l dh ec o n c e n t r a t e dt oe n s u r et h e a c h i e v e m e n t b yc o m p a n y ss t r a t e g ya r r a n g e m e n t m e a n w h i l e t h ep r e s e n t a s s e t so f c o m p a n yw i l lb eb r o k e nd o w nd u r i n gt h ea r r a n g e m e n t n i n g b oh a i s h ui n d u s t r yg r o u p s h o u l db e a r r a n g e da g a i n h e e a u s eo f t w os i d e so f t h ef u n c t i o n k e y w o r d i n d u s t r yg r o u po w n e r s h i p r e c o n s t r u c t i o n s t r a t e g ya r r a n g e m e n t 2 0 0 n m 0 1 1 邱今越寧波海曙工業集團公州產權重組中的戰略整合酬究 寧波海曙工業集團公司產權重組中的 戰略整合研究 1 企業戰略整合背景 1 1 寧波海曙工業集團公司的發展及概況 1 1 1 企業的形成與發展 寧波海曙工業集團公司原為寧波市海曙區政府下屬的海曙區工業 局 下轄區政府所屬工業企業 在一九九四年海曙工業局改組為海曙區 工業集團公司 由單純的政府行政管理部門轉變為由各下屬工業企業組 成的工業集團公司 成為既有政府行政管理職能 同時也具備企業經營 管理職能的企業 海曙工業集團公司設立初始 其下屬企業共有六十二家 包括了電 子 紡織 服裝 化工 加工制造 建筑 貿易 服務 印刷等行業 企業總資產由各所屬企業整體合并后構成 總計達到4 5 0 0 萬元 職工總 人數達2 1 l3 人 隨著集團公司的逐步發展 公司各所屬企業逐步形成了由集團公司 新組建的直屬投資企業 中外合資企業 歸口管理企業 掛靠管理企業 等多種形式并存的局面 但與此同時 舊體制下集體企業的諸多弊端也 隨之顯現出來 不少企業因經營不善及其他諸多原因而導致虧損以及倒 閉 歇業 至一九九六年十二月止 原所屬企業中有4 4 家企業倒閉 歇 業或處于停產狀態 由此集團公司針對這一情況對所屬企業進行了清理 和整頓 其中部分倒閉企業由集團公司所屬企業合并和兼管 達到l3 家 六家企業被拍賣 而其余3 5 家企業的債權債務由海曙工業集團公司接管 海曙工業集團因接管上述倒閉 歇業企業而造成的債務達到2 6 0 0 萬元 同時現有企業的經營狀況也參差不齊 不少企業也面臨著生產和經營狀 況不佳的困難 對工業集團公司自身而言 債務的增加 資產萎縮 也 使其同感重負而難以解脫 在一九九八年底 海曙工業集團公司各下屬 企業僅剩余直屬企業1 6 家 不包括各屬企業另行投資企業 在這些企 o o n m 0 1 i 邱今越寧波海曙 業集團公t d 產權最組中的戰略整含研究 業中 盡管有部分企業呈現了良好的發展勢頭 但多數企業的實際經營 狀況并不理想 加之企業規模小 競爭力不強 產品單一以及技術設備 老化 人員素質水平低等諸多因素 企業欠面效應增大 使之存在著諸 多的隱患 1 1 2 海曙工業集團公司重組前的組織架構及管理模式 海曙工業集團公司作為各下屬企業的上級公司 在其組建伊始 其 自身并不存在經營業務主體 主要仍是對各所屬企業的行政管理 監控 和調配并兼具政府的行政管理職能 各所屬企業盡管是歸屬于海曙工業 集團 但作為各自獨立核算的經營實體 具有相對的獨立性 因此從整 個管理結構上看集團公司對各企業的管理是較為松散的 集團公司的管 理是側重于下屬各企業的間接管理包括對各企業經營者的人事管理 經 營業績考核 監督和指導等 從工業集團公司的組織結構中 圖1 1 可 以反映出其管理職能的基本框架 圖1 1 海曙工業集團公司組織結構 根據海曙工業集團的組織結構設置 除辦公室及財務 勞動人事部 o o n m o i i 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 外 企業綜合管理部的職能是對下屬各企業進行綜合管理包括資產管理 考核 統計 監督 指導 技改等內容 也即是集團公司的主要管理職 能 集團公司的下崗職工服務中心則承擔各企業下崗人員管理的職能 在集團公司各職能部門的設置中 可以看到集團公司仍然處于單純的行 政管理狀態 其本身并不具有從事專業業務經營的職能 企業運作是以 實現對下屬企業的職能管理為目的 由此也可看到集團公司在經營管理 上對所屬企業的依附性 在工業集團公司對下屬各企業的管理中 隨著企業發展的變化及集 團公司管理模式的轉變 針對各企業的不同情況 集團公司分別對各企 業采取了以目標考核為主的多種形式的管理方式 在以同標考核為主導 的方式下 分別采取了承包經營 租賃經營 年薪制試點等方式 集團 公司對具有一定規模 效應較好 發展穩定的企業采取了年薪制試點 三 家 對企業規模較小 但效應較好 狀況穩定的企業采取承包或租賃經 營 對其他各企業則采取目標利潤考核的方式 根據集團公司的自身狀況 在實行多種管理方式的過程中 集團公 司以各所屬企業的上繳利潤 管理費用 資產經營回報等作為公司同常 收支費用的基礎 其收入來源也僅限于此 由于在管理模式構架中的局 限性 對工業集團公司而言一方面公司本身并不存在真正意義上的自主 經營 而只是在原有行政管理基礎上的變形 另一方面集團公司也未能 實現對整體資產的經營和運作 管理模式上的局限和構架上的松散組合 使集團公司在維持自身費用支出的同時又要承擔下屬各企業的經營風 險 而這一風險又是集團依靠現有收入來源所無法承擔的 這就以根本 上形成了在管理和經營中的隱患 1 2 工業集團公司及各所屬企業重組前基本情況 1 2 1 海曙工業集團公司的經營狀況 海曙工業集團公司于一九九八年底止 隨著所屬企業的結構調整 其自一九九六年至一九九八年三年間的經營總體狀況解如表1 1 所示 完成工業總銷售總產值實現利潤產值利潤率 i時間 產值 萬元 力 元 萬元 0 0 n m 0 1 l 邱今越寧波海曙工業集團公刊產權重組中的戰略整含研究 一九九六年 2 1 5 4 0 31 9 5 4 2 11 4 2 8 66 6 3 一九九七年 2 8 0 0 1 12 6 4 5 0 915 9 2 75 6 9 一九九八年 2 6 3 4 7 41 7 8 8 5 513 4 7 25 1 1 表1 1 集團公司一九九六至一九九八年經營狀況表 就其整體狀況來而苦 上述數據反映的是由各所屬企業合并的總量 從總產值來看一九九八年其產值比九七年減少了近9 0 0 0 萬元 減幅達 5 9 銷售總量較九七年來減少了8 5 6 5 力 元 減幅達3 2 而從其銷售 率來看九六至九八年分別為9 0 7 9 4 5 6 7 9 而就實現利潤的情 況看 九八年也有一定的下滑較比九七年減少2 4 5 5 萬元 減幅達l5 4 與此同時 我們也發現在整體總量的構成中其結構的組成在中各企 業問是有明顯差異的 在集團公司完成產值 銷售和實現利潤指標上 京甬毛紡廠 福特繼電器公司及海星房地產公司占到的比重是十分巨大 的 以這三家企業與其它企業相比較可以發現其結構中相關比例 見表 1 2 完成工業總銷售總產值實現利潤產值利潤率 時間 產值 萬元 萬元 萬元 一九九六年 1 6 5 3 2 4l7 4 2 0 51 1 4 0 76 9 一九九七年 2 4 7 0 3 12 5 1 0 1 31 5 3 1 66 2 一九九八年 2 5 1 2 5 22 3 8 6 8 72 0 8 7 28 3 l 表1 2 京甬毛紡廠等三家企業一九九六至一九九八年經營狀況表 可看到這三家企業的產值占到集團公司年產值總量的比例是十分巨 大的 自一九九六年至一九九八年分別占到了7 6 8 8 8 2 9 5 4 以實現利潤來看與集團公司年度總利潤以一九九八年為例 實際上在剔 除上述三家企業后工業集團公司在九八年度是累計虧損的 虧損額在一 九九八年達到7 4 0 萬元 同樣在其他各數據中這三家企業所反映的狀況 也是其他企業無法啟及的 事實上在其余的十三家企業中除六家企業免 強維持 略有盈余外 有四家企業在一九九八年是虧損的 累計虧損額 達到7 9 0 萬元 其中三家企業已是連續三年虧損 0 0 n m o l l 邱今越寧波海曙工業集團公t 習產權重組中的戰略整合研究 就集團公司在整個資產及財務情況來看 在這三年中的差異變化也是 較明顯的 表1 3 總資產企業凈資產負債占總資 時間負債 萬元 萬元 萬元 產比例 一九九六年1 2 1 0 1 3 4 7 4 2 67 3 5 7 63 9 1 一九九七年 15 6 3 2 56 4 0 9 39 2 2 3 24 1 2 一九九八年1 9 3 6 5 4 8 6 7 6 91 0 6 8 8 54 4 8 表1 3 海曙工業集團公司資產狀況表 同樣以上述三家企業的比較可以發現其結構中的差異 表1 4 總資產企業凈資產負債占總資 時間負債 力 元 力 元 萬元 產比例 一九九六年6 5 3 4 71 6 2 9 84 9 0 4 92 4 9 一九九七年9 3 7 9 53 0 0 1 46 3 7 8 13 2 1 一九九八年1 2 7 8 9 73 8 15 18 9 7 4 62 9 8 表1 4 京為毛紡廠等三家企業資產狀況表 由此上述三家企業在集團公司資產中的比重自一九九六年至一九九 八年分別達到5 4 6 0 6 6 呈逐年上升趨勢 凈資產的比重達到 6 6 7 6 9 2 8 4 負債的比重則為3 4 3 4 6 8 4 3 9 在此以工業集團公司自身來看 如果剔除各所屬企業的資產因素 則工業集團公司自身在一九九八年度累計負債達到3 5 1 0 萬元 而在剔除 各所屬企業資產后 其資產總量為1 1 2 0 萬元 實際上工業集團公司在接 管了倒閉的3 5 家企業后 其債務負擔是十分沉重的 而這又是其自身所 無法解決的矛盾 也即是如果不考慮各所屬企業的總體資產在量上的支 撐 對工業集團公司來說在沒有確定的收入來源的前提下 去承擔相應 的債務是不可想象的 這也是其固有模式所帶來的弊端 1 2 3 企業職工及結構情況 海曙工業集團及各所屬企業至一九九八年十二月止所屬集體企業在 職 冊職工人數達到2 1 7 9 人 其中在崗職工l3 7 9 人 富余下崗職工2 7 0 人 退休職工4 9 8 人 企業內退職工3 2 人 0 0 n m 0 1 i 邱今越寧波海曙工業集團公一j 產權重組中的戰略整合研究 就企業在崗職工而言 其人員結構見表1 5 按合同類型分按年齡結構分 距退休距退休距退休 無固定期有固定 合計 年齡不不足10年齡超 限期限 足5 年 焦 過1 0 年 企業在 崗職工8 7 64 8 35 9 41 4 66 3 913 7 9 人數 表1 5 海曙工業集團公司職工人員結構表 從人員的整體結構而言 由于集體企業形成發展的歷史所造成的職 工年齡老化十分明顯 企業職工平均年齡達到4 0 7 歲 同時距退休年齡 不足五年的職工占所有在崗職工總人數的4 3 1 距退休年齡超過5 年不 足1 0 年的職工占有在崗職工總人數的1 0 6 兩者合計為5 3 7 同時 各企業的情況也各不相同 個別企業以印刷紙盒廠為例職工平均年齡達 到4 6 7 歲 明顯老化 此外富余下崗職工和退休職工的負擔對企業而言也是十分沉重的 就富余下崗職工的費用來看 對富余下崗職工所需支付的生活費 養老 保險費等費用累計達到1 6 7 萬元 九八年 而企業退休職工的醫療費用 僅以同常醫療費來說 不含大病統籌 自一九九六年至 九九八年分別 達到5 0 4 萬元 7 8 3 萬元 8 9 2 萬元 從企業職工的總體素質狀況來看 見表1 6 可以發現企業職工素質 狀況不佳是十分明顯的 素質的低下勢必影響企業的發展后勁 這也是 長期來客觀歷史條件下所造成的 大專以上文化程度高中及中專以上初中及以下 人數構成 1 159 0 91 15 5 占總人數比例 5 3 4 1 7 5 3 表1 6 企業職工素質狀況表 1 2 4 企業產業結構 規模與發展的狀況 集團公司各所屬企業按行業來分可分為紡織業 電子業 加工制造 0 0 n m 0 1 i 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 業 化工業 印刷業 服務業 房地產業 建筑業等 企業的結構分卻 如表1 7 所示 房 化 印 服 加工制地 企業所屬行業紡織業電子業 工刷務 造業 產 業業業 業 企業職工人數 在集團中的比 2 1 64 8 91 6 33 43 75 1l 重 各行業總產值 在集團中的份 4 3 24 2 11 40 70 211 1 4 額 企業總資產在 3 9 14 7 21 90 6o 41 39 5 集團中的份額 表1 7 企業行業結構及在集團公司中的地位 以表1 7 可以看到紡織業 電子業及房地產業其在整個結構中所占的 比重無論在總產值 資產總量還是實現盈利的能力上都占有較重的地位 而其他各企業則顯得規?？偭康牟蛔?同時從九八年度企業實現利潤狀 況來看 出現虧損的主要存在于加工制造 化工等行業企業 電子類企 業由于兩家公司 福特繼電器公司 神樂電子器材總公司 在實現盈利 能力上的差異 導致總資產規模與實現盈利能力的不對稱 這也從側面 反映一總公司的現實狀況 其次從各企業的行業屬性 企業規模及發展狀況來看 可以對各企 業的實際狀況下作一比較 見表1 8 o o n m o i i 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 企業規模小 設備嚴重老化 印 海曙印刷紙盒廠 且主要依靠原企業同定資產 刷印刷偉0 品 的租賃等收入維持日常經 業 寧波市曬圖廠 營 發展空間較小 寧波化學 業公司企業規模小 設備嚴重老化 產品單一且受到行業限制 化i 業化工原料 如環保等方面要求 擴人 寧波市樹脂廠再生產和技術更新能力低 行業中不確定因素多 發展 余地小 規模小 依靠手工操作 產 軟墊蓬i 嘰廠軟墊蓬帆品單一 負擔重 行業中沒 有發展空間 缺乏競爭力 行業狀況低迷 多年虧損 海曙化纖配件廠化纖配件債務負擔重 設備老化 規 模小 缺乏發展后勁 加一 制造業 產品單一 企業規模小 行 天封儀表配件廠水表等儀表配件業狀況良好 擴大再生產能 力有限 效益較女 f 行業狀況好 生產t 藝落后 醫療設備廠醫用氧艙受到特別許可限制 且企業 規模較小 發展受到制約 行業狀況好 企業規模與行 業相比較小 能力受到限制 房地產業寧波海星房地產公司房地產 進一步拓展潛力具有不確定 性 行業前景較好 有一定的技 術創新能力 企業有一定規 電子業福特繼電器公司 繼電器等產品 模 已進入全國同行業前五 十名 上升空間較人 8 0 0 n m 0 1 i 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 產品嚴重滯后 有一定規模 但富余人員多 企業負擔重 神樂電子器材總公司開關 銀觸點已基本喪失改造能力 發展 受阻已累計出現虧損 潛在 不確定因素多 隱患大 羊絨衫及羊絨制 行業狀況良好 有一定規模 京甬毛紡廠效益較好 已逐步拓展其他 晶 業務 發展前景較好 紡織業行業狀況良好 企業規模小 效益較好但富余人員較多 新華針織廠紡織加工 職1 老化 負擔重發展受到 限制 行業優勢明顯 企業規模小 大華衡器公司衡器經營富余人員多 負擔重 已出 現虧損發展受阻 行業狀況較好 效益較好 服務業 但富余人員多 負擔重 經 寧波廣告公司 告業營手段已滯后且有投資失誤 造成的隱患 發展狀況不穩 定 行業有一定優勢 生產i 藝 建筑業天虹鋼結構廠鋼結構制作安裝落后 經營狀況不穩定 發 展空間有限 表1 9 各企業行業類型規模及發展狀況 1 3 工業集團公司產權重組前狀況分析 1 3 1 集團公司在產權重組前所反映的問題 以海曙工業集團公司在產權重組前的狀況來看 效益的滑坡 資產 萎縮 負擔加重 后勁不足已成為不爭的事實 從各所屬企業所反映出 來的狀況可以 發現以下幾方面的問題 從各所屬企業的發展狀況來看 各企業間的差異日趨明顯 兩極分 化的速度加快 兩者之間的比重失衡 效益好的企業從數量上逐年遞減 9 0 0 n m 0 1 l 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 而規模卻逐年遞增 且增幅明顯 同時 效益差的企業則顯現規模效益 同步遞減 但企業數量卻逐年增多 從一九九六年的一家虧損企業發展 到一九九八的四家虧損 虧損企業數量占到了各企業總數的2 5 從各企業的生存狀況來看 由于歷史與現實原因企業外部和企業內部 影響 使諸多企業呈現出疲軟的狀態 企業設備陳舊 老化 生產工藝 落后 產品單一且技術含量低下 企業技術更新能力薄弱 擴在再生產 乏力 就企業內部職工而言 企業職工的綜合素質不高 年齡結構老化 提高生產技能的能力和動力不足卻是擺在各企業面前的現實 企業效益 的滑坡 生產的閑置形成了 批富余下崗職工 富余下崗職工人數和企 業退休職工人數的增加使企業背上沉重的包袱 由此 無論對企業來講 還是就企業職工本身來說對于閂趨激烈的市場競爭已明顯地感到了不適 應 存在被淘汰的生存危機 從各企業反映出來的效益上的差異來看 不同管理模式下的企業其 所反映出來的生產狀況和經營狀況具有明顯的差異 事實表明京甬毛紡 廠 福特繼電器公司 海星房地產公司經中外合資后其管理結構和方式 得到了提升 在實施企業經營者年薪制試點后 其效益狀況是顯著的 同時對象天封儀表配件廠 新華針織廠等規模較小 生產經營狀況穩定 的企業在采取了租賃 承包經營等方式后 企業的效益也有實質性的提 高 而正是以簡單的利潤目標考核為主導的其他各企業其所反映出來的 狀況則與前兩者形成了巨大的反差 虧損企業都存在于這些企業之間 從各企業的資產結構看也存在著 定的不合理性 資產的配置與協 調缺乏必要的調控手段 使效益好的企業因現有資產總量規模的限制使 之無法進一步拓展其潛力 而部分效益情況較糟的企業又存在資產的閑 置 使之無法得到充分的利用 這從某種程度上講在集團公司總體范圍 上造成的資產結構不合理 一方面阻礙了企業的發展 另一方面也造成 了資源的浪費 與此同時 在考察各所屬企業現有狀況時 集團公司自身的問題也是 不容忽視的 僅以 九九八年工業集團自身的收支狀況看 依靠各企業 一k 繳利潤 管理費用及相關資產收益 集團的收入總額達到2 3 l 萬元 而此問年度的管理費用支出為1 7 0 萬元 對進入下崗職工服務中心職工 0 0 n m 0 1 1 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 及退休職工的年度費用支出達l5 6 萬元 同時集團公司又要承擔接管倒 閉企業的債務 累計達3 5 1 0 萬元 僅債務所需支出的利息費用一項就 達2 3 6 萬元 年 由可以看出集團公司所面臨的局面 由于管理方式與手段的滯后 反映在管理上則是集團公司并未擺脫 原有體制下束縛 而現有的管理模式事實上已不能解決公司面臨的問題 也不適應企業總體發展的要求 1 3 2 海曙工業集團公司現狀產生的原因 海曙工業集團的現狀實際是集體企業現有狀況的反映 與國有企業 有著相似之處 從國有企業來看 造成國有企業困難的問題的原因也可 以一個側面得到反映 從國有企業來看 傳統計劃經營體制的影響不易 消除 一些政府部門和企業還沒有完全擺脫舊體制的影響 管理僵化 機制不活 觀念陳舊 由于舊體制的作用 政企不分 管理僵化 企業 只能生不能死 人員和資產無法流動 積累了大量的矛盾 社會保障體 系的不健全 使國有企業承擔著大量安置社會就業 離退休職工養老和 舉辦社會福利事業等責任等諸多的因素造成了國有企業的困難局面 考察工業集團公司現狀產生的原因首先是集體企業的弊病造成大批 企業的經營不善以致嚴重虧損 倒閉 盡管集團企業有別于國有企業 但同樣在公有制體制下 職工仍然是雙重身份 他們既是生產資料的主 人 又是一般的生產者 每個人都不能直接按照自己的意志支配企業的 資產 企業產權不明晰造成了責權利的不統一 也嚴重壓抑了企業和職 工的積極性和創造性 造成了大量的浪費 作為企業的經營者 企業盈 虧對他們而言影響甚微 造成經營者在經營管理中缺乏必要的責任心和 進取心 加之經營者自身素質上的差異以致企業經營狀況每況愈下 舊 體制下的行政管理模式 決定了其管理上的松散構架 管理手段的單一 及官僚主義導致上級公司對下級公司缺乏有效的管理監督和制約 不能 及時 真實地了解相關企業的實際動態 直至企業出現問題 產權不明 使工業集團公司在不能充分享受企業效益的同時又要承擔各氽業的經營 風險 因此產權不清是一個不可回避的重要因素 其次 工業集團公司存在整體管理構架錯位 在管理上缺乏有效的 整合 使之在管理上不能反映管理的有效性 從管理模式上集團公司仍 o o n m 0 1 1 邱今越 寧波海嘿工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 保持了過去計劃經濟中延續下來的單一行政管理模式并實行松散型的管 理 在整個管理框架中工業集團公司并未對各所屬企業進行有效整合 各企業之間無論從資產和經營管理上都沒有一個明確的層次劃分和縱深 上的差異 一方面各企業無論經營好壞都是處于同一個管理層面上 重 要的企業和次要企業在政策規制上沒有區別 往往效益差 經營不善的 企業可以得到集團公司更多的扶持和關照 真至倒閉后由集團公司來承 擔其債務 這顯然是不符合管理的客觀要求的 另一方面對過去企業間 的整合往往缺乏整合目標 整合手段也只是靠行政的手段來完成 這往 往造成了好的企業被差在企業所拖累 以神樂電子器材公司為例 該公 司在一九九五年之前企業經營狀況良好 且已發展到了一定的規模 而 此時集團公司因下屬橡膠廠 蒸發器廠 四明電照廠及印鐵制罐廠的倒 閉將四家企業以行政手段使之并入神樂公司 神樂公司也即承擔了四廠 家的所有債權和債務 吸納了i3 6 名在崗職工和7 8 名退休職工 也從此 背上了包袱 自一九九七年始公司出現虧損 經營狀況每況愈下 此間 盡管神樂公司自身存在經營管理上的問題 但在沒有明確目標情況下 對企業進行簡單的組合是導致神樂公司被拖累的不可否認的重要因素 第三 企業負擔的加重是造成企業運營困難的一個客觀現實 隨著 企業的老化 離退休人員增多 因企業的倒閉導致下崗人員的增加等都 給本身已難以為繼的企業雪上加霜 社會保障體系的不健全 引起的企 業非統籌費用的增加使企業無法擺脫舊的束縛 做到輕裝上陣 從而也 限制了再發展能力的提高 第四 工業集團公司由于沒有對所屬資產做到實質性的運作 資源 無法得到充分利用 加之自身缺乏必要的主體經營實體導致集團公司自 身收入來源的匱乏和抗風險能力的低下 使之在陷入所面臨困難境時難 以自拔 由于集體企業的性質所決定 集團公司不可能象國有企業那樣得到 政府更多的支持 企業運作仍以依靠自收自支為主 因此在沒有確保收 入的前提下 支出費用的增加往往是致命的 事實上自九六年始 集團 公司的收支差異是呈逐年上升的趨勢 九六年收支相低為2 3 7 萬元 九 七年為 6 1 萬元 九八年為 9 5 萬元 就收入而言 九八年為2 3 1 萬元 o o n m o l l 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 比九六年減少l5 2 而支出費用九八年為3 2 6 萬元 比九六增加3 4 5 由此可見 由于集團公司承擔了各所屬企業的經營風險 使其收入來源 存在很大的不確定性 而支出則因債務的增加而有增無減 因此在自身 沒有核心業務 同時也沒有形成真正的資產運營模式的情況下 導致集 團公司現有狀況則是可以想見的 這也從某種程度上反映了集團公司對 資源整合的滯后以及缺乏必要的核心能力 企業的核心能力是使企業在 競爭中獲取領先地位的關鍵能力 企業缺乏核心能力可以維持生存 但 這樣的生存是低級的 沒有發展的存續 環境的激烈變化以及競爭對手 的發展將來沒有核心能力的企業必然被淘汰 第五 企業綜合素質偏低是使企業陷入困境的另一個原因 由于集 體企業形成的歷史原因 在企業發展過程中形成的企業經營者和職工隊 伍素質總體上存在綜合素質偏低的問題 各所屬企業職工絕大多數源自 于街道集體企業 職工素質無論從生產技能 文化水平上都面臨著如何 面對日益激烈的市場競爭的問題 加之長期以來集體所有制下是職工中 養成的隋性 以及一貫的大鍋飯 平均主義也使職工的綜合素質提高缺 乏必要的內在環境 對企業的經營者而占 經營者的素質也參差不齊 隨著市場經濟的發展 市場競爭的激烈程度不斷加劇 產業結構變動頻 繁 這對經營者也提出更高的要求 如果不能很好把握就有可能被淘汰 同時 設備的陳舊老化 產品單一 技術手段和管理手段的落后 反映 在生產上則是生產后勁的不足 企業技術更新的遲緩削弱了企業的競爭 力 使之難以跟上行業前進的步伐 事實證明 在集團公司所屬企業中 只有在經營管理和技術上保持了先進性 企業職工素質不斷提高的企業 往往是發展狀況和前景俱佳的企業 以福特繼電器公司為例 自一九九 四年實行中外合資后 由于采用了相對先進的管理手段 同時在技術上 不斷創新 至一九九八年止企業擁有自身專利就達三十多項 企業資產 從合資時的5 0 0 萬元上升到九八年時的3 7 3 0 1 萬元 這還不包括其下屬 四家企業的相關資產 企業的效益也逐年大幅穩定增長 1 3 4 解決集團公司現有問題的途徑 綜合工業集團公司現狀的諸多問題可以發現圍繞這些問題首先在于 體制上的弊端 產權不明晰是導致所有問題的關鍵 而通過對產權的明 0 0 n m o l l 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 析 調整并加以有效的整合是集團公司找到出路的唯一辦法 從西方國家改革國有企業的情況來看 根據世界銀行非公有部門局 局長麥迪 伊斯坎德的概括是 在過去的1 5 年中 面對國有企業經營 日益惡化的狀況 世界各國政府都對這些企業進行了實質性改革 政府 對國有企業實行了兩條基本的改革策略 1 公司化和重組 2 所有 權多樣化和產權轉換 雖然 公司化和重組 與 產權轉換 這兩個策 略是同時進行的 但從大體時間上看 前后的側重點卻有變化 前期側 重于 公司化 和 商業化 后期產權轉換的步伐則明顯加快 自7 0 年代后期以來一直延續到9 0 年代 西方國家主要通過產權轉換的方法改 革國有企業 2 l 在 中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定 中對 推進國有企業改革和發展提出了以下的指導方針 一 以公有制為主體 多種所有制經營共同發展 調整和完善所有制結構 積極探索公有制多 神實現形式 增強國有經濟在國民經濟中的控制力 促進各種所有制經 濟公平競爭和共同發展 二 從戰略上調整國有經濟布局和改組國有企 業 著眼于搞好整個國民經濟 推進國有資產合理流動和重組 調整國 有經營布局和結構 積極發展大型企業和企業集團 放開搞活中小企業 三 改革同改組 改造 加強管理相結合 適應市場經濟的要求 著 力轉換企業經營機制 提高企業整體素質 構造產業結構優化和經濟高 效運行的微觀基礎 四 建立現代企業制度 實現產權明晰 權責明確 政企業分開 管理科學 健全決策 執行和監督體系 使企業成為自主 經營 自負盈虧的法人實體和市場主體 由此也為企業指明了方向 就國有企業而吉 在轉向市場體制過程中國有企業總體情況不理想 其原因不僅僅是企業管理的問題 更重要的是存在體制弊端 企業治理 機制不健全 實際情況表明 傳統政企關系和企業治理機制存在著嚴重 制度的缺陷 它不能在市場條件下產生健全的政府行為和企業行為 集 體企業的問題與國有企業的弊端也是類似的制度問題 以黨的十五屆四 中全會為標志 國有企業改革進入了結構調整和制度創新的新階段 綜觀世界各國的情況而言 為什么國家之間經濟差距越來越大 一 1 4 0 0 n m 0 1 i 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 切在于使用資產的能力 這一能力來源于環境一一所有制 因為所有制 能鼓勵自尊和健康行為習慣 經濟繁榮的問題所在是財產 市場經濟的 生命力既不是互聯網 也不是快餐連鎖店 而是資本 在全世界2 0 0 個 國家中只有二十五個國家能做到一切資產資本化 從而使這些國家的資 本增值擴大化 在全球市場分工中受益 經濟也持續繁榮 所有制對樹 立創新精神是至關重要的 4 1 由此集體企業的變革是其擺脫困境的根本出路 就集團公司而言 企業的生存和發展首先是圍繞企業總體發展的戰略目標 企業行為應服 務并服從于企業的總體戰略 沒有一個明確的戰略目標企業的發展也就 無從談起 這也是集團公司長期以來所缺乏的 而在圍繞戰略目標的運 作過程中 對企業各種資源的有效整合是實現企業既定目標的前提和有 效途徑 如何確立切實可行的戰略目標 通過解決舊體制下產權 體制 等諸多問題 對企業進行有效的戰略整合是工業集團公司擺脫困境 求 生存 求發展的希望所在 而這一整合首先需要通過產權的轉換和重組 來實現 2 工業集團公司的產權重組及重組流程 2 1 關于產權重組 就產權而言 從資本主義的歷史發展可以證實 產權是最經濟 明 有效的最持久的創造激勵手段 不僅因為確立產權關系的費用不高 使 創新者成為創新收益的最直接受益者 而且產權的法律性和永久性也為 創新活動的展開提供了有利的制度氛圍1 5 1 產權只有在明晰的情況下 才能使企業在制度上得以創新 從而求 生存和發展 而產權明晰又要靠產權重組來實現 產權重組是指產權結 構以及由產權結構所決定的產權具體實現形態的重新組合和重新構造 產權重組的實質是重新組合和重新構造權利的規則 起到調節產權經營 關系的作用 雖然它涉及到產權主體的改革 產權結構的配置 產權營 造方式的選擇 要采用產權交易等手段 但都是圍繞權利的重新組合而 進行的 因此產權重組所關心的并不是具體某物 或者具體支配某物 而是通過別人具體支配物或自己具體支配物所實現的經濟利益 或者說 o o n m o l l 邱今越中波海疆工業集團公司產權重組中 戰略塹臺研艽 產權重組要通產權的載體而實現 但它最終關心的并非是載體麗是載體 歸屬與使用中反映的權利1 6 j 在以各企業為單位的重組中主要是通過資產重組來實現產權置換 而從資產重組的程度看企業產權交易可分為三層次 第一層次是企業資 產產權交易 第二層次是企業部分產權交易 第三層次是企業整體產權 交易 7 j 根據集團公司的實際情況 各所屬企業之間的差異 緊密度和影 響程度也應考慮其各自層級的不同 這也是圍繞戰略整合目標來進行的 海曙工業集團公司所進行的產權重組既是在現實條件下的必然選擇 也是對集體企業進行改革的必然要求 中國共產黨十四屆三中全會通過 關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定 已明確指出建立現 代企業制度是國有企業改革方向 現代企業制度的內涵包括了企業產權 制度 企業組織制度 企業管理制度等內容 企業產權制度是企業組織 制度 企業管理制度的基礎 市場經濟要求企業能夠自主經營 自負盈 虧 責任必須以擁有財產產權為基礎 在國家企業不擁有財產所有權的 前提下 公有制基礎上的國有企業就難以實現這個目標 因此要建立現 代企業制度 就必須將國有企業制度改組為法人企業制度 以明確界定 企業產權 承認企業的法人產權 才能在法人財產基礎上自負盈虧 承 擔有限責任 這也是構建社會主義市場經濟總體框架的要求 i 集體所有 制作為公有制的補充 從某種程度上也有其必然的相關性 工業集團公 司盡管在此之前也采取了一些改革的措施 包括實施了經營目標的考核 實行承包 租賃經營和對部分企業經營者試行年薪制等 但沒有從根本 上囊翠決產權的問題 以實現資產經營為目標建立資產運營模式 對企業 進行產權重組以而實現整合是解決矛盾的關鍵 2 2 產權重組的準備過程 在著手集體企業產權重組的過程中既涉及產權的界定 產權胃換和 整合 同時由于集體的重構也必然涉及企業職工勞動關系的變更與轉移 重組使原企業經產權愛換整合后形成一個新的企業 而此時職工的勞動 關系必須與之相適應 因此重組接合的過程包括了企業人財 物的整體 調整 是一個復雜的系統工程 0 0 n m 0 1 i 邱今越寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 2 2 1 企業資產清算 評估與產權界定 集體企業的性質決定了其資產產權的所有制屬性 在集體企業的發 展過程 工業集團公司的大多數企業是從街道企業等小集體企業逐步發 展到大集體企業 企業產權所有決定了其產權界定的基礎 在明確企業 產權屬性的基礎上 作為組成產權要素的資產則是一個量化的結果 在 對各所屬企業進行產權置換 整合前 首先是對企業總體存量資產的量 化 工業集團公司自一九九九年五月始對各所屬企業進行了統一的資產 清查核算 并按產權改革的要求進行資產的評估 在經過歷時近一年的 清算評估后 使集團公司進一步明確了資產的整體狀況 表2 1 為下一 步重組整合作準備 單位 萬元 企業名稱總資產負債凈資產核銷資產剝離資產 京甬毛紡廠5 8 8 0 1 7 5 2 84 1 2 7 23 6 73 1 8 6 福特繼電器公司3 4 9 3 46 1 0 62 8 8 2 85 2 2 3 6 7 海星房地產公司2 8 6 11 4 5 1 71 4 0 9 3 軟墊蓬帆廠1 7 8 16 1 31 1 6 83 9 天封儀表配件廠2 4 7 1 0 21 4 56 7 新華針織廠4 0 6 1 2 3 62 8 2 52 57 4 大華衡器公司1 6 5 54 3 11 2 2 47 曬圖廠2 0 7 17 7 51 2 9 61 5 印刷紙盒廠1 7 0 21 0 1 66 8 6 1 4 樹脂廠1 6 9 5 87 7 8 9 25 化工公司2 0 58 1 41 2 3 62 2 3 化纖配件廠3 3 6 32 6 8 36 8 8 1 8 神樂電子囂蝴3 4 1 4 92 9 6 8 5 4 4 6 54 2 2 54 8 7 醫療設備廠3 8 7 62 7 8 21 0 9 46 9 天虹鋼架廠3 0 7 32 2 9 3 7 89 5 寧波廣告公司9 3 6 14 4 9 24 8 6 95 4 4 合計1 9 3 6 5 48 6 7 6 91 0 6 8 8 51 1 0 6 56 1 1 4 表2 1 各所屬企業資產狀況表 0 0 n m 0 1 l 邱今越 寧波海曙工業集團公司產權重組中的戰略整合研究 2 2 2 職工勞動關系處理中的相關政策及費用評估 企業產權改革與職工勞動關系的處理是密不可分的 而集體企業中 各類人員的狀況也較為復雜 相關政策的銜接又要考慮到各類職工的不 同情況 由于企業面l 臨的產權變革 使職工面臨新的管理體制模式 存 在著企業職工由原企業向新企業的過渡問題 企業主體的變化直接影響 企業職工勞動關系的轉移 在勞動關系的處理過程中將面臨在職在崗職 工 富余下崗職工 退休職工 企業大齡職工及其他各類型的人員處理 包括土地征用工 小集體職工 長病 傷殘職工等 根據企業產權變革的要求 政府也出臺了相關的配套政策 除對職 工在轉移勞動關系中支付經濟補償金外 針對企業大齡職工參加工作的 時間長 綜合素質不高 就業能力低等實際情況 對距退休年齡不足五 年的職工采取離崗退