AMT與RTQ制鞋集團合作完成了其集團IT規劃項目。IT規劃解決三個問題：建成什么樣？怎么建成？花多少錢？金字塔下的IT藍圖制鞋集團型企業的信息系統規劃案例吳聯銀經過十年的發展，RTQ集團成為了國內知名的以皮鞋為主，同時經營休閑鞋、運動鞋和童鞋的大型鞋業集團，形成了一個主打品牌帶動多個子品牌的品牌群。其下屬單位包括集團總部、營銷公司、OEM采購公司、生產公司和研發公司。其中營銷公司包括50多分公司/辦事處，包括自營店、加盟店、代理或店中店等多種形式在內的3000多家零售終端；銷售額約20億左右，主要集中在二三線城市，現在正在努力進入一線城市；OEM采購公司包括分布在全國的4個采購中心，采購采用統一管理，生產包括5大生產基地，各生產基地是獨立的法人公司，分散管理，研發公司是獨立運作的皮鞋研發機構下屬兩個研發中心。其業務運作模式，如圖1所示：圖1 RTQ集團業務運作模式RTQ集團業務運作是以訂貨會為紐帶來推動研采產銷運作，訂貨會全年分為6個季節的訂貨會，即：春季單鞋訂貨會、涼鞋訂貨會、涼鞋后訂貨會、秋季單鞋訂貨會、棉鞋訂貨會、棉鞋后訂貨會。每季訂貨會前由研發公司提供該產品季新款樣鞋，通過評審會進入訂貨會，進行訂貨。日常訂單以每季產品訂貨會訂單為基礎，通過“訂單預測”的方式，平衡生產，由營銷公司每周匯總全國訂單后分別向生產公司和采購公司下單。在日益激烈的市場競爭環境下，RTQ集團如何通過信息化提高企業業務運作和管理水平，增強競爭力，確保在市場中的領先地位，成為該集團高層十分重視的問題，因此RTQ與AMT合作，幫助RTQ集團制定未來35年的管理信息化建設規劃。通過雙方項目前期的充分溝通，確定RTQ集團IT規劃項目主要內容包括集團業務模式分析、關鍵業務流程梳理、集團IT藍圖規劃等。本項目歷經四個多月，AMT與RTQ合作完成了其集團的IT規劃項目。業務模式分析根據對該RTQ集團業務模式的深入分析，將其業務模式分為以集團、季節和訂單為主線的三級金字塔模式，如圖2所示，這三條主線對IT系統的需求有較大的差別。圖2 RTQ集團以季節、訂單、集團為主線的金字塔業務模式 以訂單為主線的事務處理，以快速實現客戶訂單為核心以訂單為主線的事務處理主要解決企業操作層面的問題，以快速實現客戶訂單為核心，以客戶訂單為拉動，實現生產、OEM采購的聯動。訂單主線的關鍵在于實現物流、信息流、資金流的配合的問題，提高業務操作的效率。其復雜性在于營銷分支機構多、產品款式多、供應商層次參差不齊、大量小訂單的快速補貨需求以及資金的迅速回籠等。支撐訂單主線的信息系統主要是ERP和DRP等以結構化信息為主的軟件系統。 以季節為主線的計劃管理，以快速響應市場需求為核心 以季節為主線的計劃管理主要解決企業中高層管理者的問題，以快速響應市場需求為核心，以訂貨會為抓手，向前拉動市場和研發，向后推動OEM采購和銷售。季節主線的關鍵在于理清楚一個產品季中到底需要做哪些事情（活動），這些事情之間的邏輯關系是怎樣的（節拍），這些事情需要哪些部門和崗位來負責以及需要怎樣的軟硬件支撐（資源）。其復雜性在于企業多個產品季一起運作時企業各個部門之間的相互協作。支撐季節主線的信息系統主要是商務智能系統和協同知識管理系統，協同知識管理系統需要能支持多項目復雜的計劃管理、工作內容標準化管理以及復雜的權限管理等。 以集團為主線的管控支撐，以實現集團利益最大化為核心以集團為主線的管控支撐主要解決集團如何管理下屬企業和為下屬企業提供服務的問題，以實現集團利益最大化為核心。在集團管理方面，需要區分管控和服務兩種不同的職能定位。集團主線的關鍵在于根據管控和服務的不同要求，建立相應管理框架和體系，以及相應的管理方法。為集團的發展提供高效率的支撐服務和強有力的管理。支撐集團主線的信息系統主要是協同知識管理系統、財務及人力的集中管理系統等。在以上三條主線中，季節主線的計劃管理是服裝制鞋企業的管理運營核心，其運作水平的高低決定了制鞋類企業的整體競爭能力，是非常值得關注的內容。IT藍圖規劃根據RTQ企業以集團、季節、訂單為主線的金字塔管理業務模式及未來信息系統的主要業務需求，制定了以下RTQ集團信息系統藍圖架構，如圖3所示。圖3 RTQ集團信息系統藍圖架構RTQ集團未來的信息系統整體架構藍圖是以服務器、存儲設備、網絡接入設備、數據庫系統、終端設備、機房以及視頻會議系統作為系統建設的系統網絡支撐環境；以訂貨會系統、ERP系統、管理渠道分銷的DRP系統、管理營銷系統的營銷費用管理系統以及管理零售終端的VIP管理系統和POS系統構建的RTQ集團業務運營平臺；以數據倉庫、商業智能分析系統和競爭情報系統構建成的RTQ集團經營決策分析平臺；以辦公自動化和工作流管理作為貫穿RTQ集團的協同辦公知識管理系統，配合協同研發管理系統，以及人力資源系統構建成的RTQ集團協同管理平臺。RTQ集團信息化系統藍圖架構以3大平臺，5大系統為RTQ集團在滿足信息化操作的基礎上發展全面的企業級信息化管理提供支持手段。對于RTQ集團的核心業務系統，可以考慮以一套ERP系統涵蓋財務、生產、采購、銷售，包括分公司、辦事處的管理，也可以考慮以ERP系統涵蓋財務、生產，而用單獨的DRP系統涵蓋采購、銷售等業務，包括分公司、辦事處的管理。根據AMT對國內眾多企業信息化建設過程的分析，尤其是對與RTQ集團業務運作模式較為相近的企業的研究，同時考慮到RTQ集團在信息化建設當中投入的金額不宜過大，最后確定RTQ集團采取“ERP+DRP”兩套系統相結合的方式?；谝陨系南到y藍圖，可以實現制鞋企業各種基礎和復雜的業務運作和管理需求，有興趣的讀者可以在上面演繹各種業務和管理的流程。比如銷售訂單的處理、采購訂單處理、預算管理、市場活動管理等等。從市場成熟的商業信息系統來看，RTQ集團信息系統藍圖架構至少需要以下五大系統的支撐： 知識管理系統（KM）：可實現協同辦公知識管理、季節主線的計劃管理、競爭情報管理、協同研發管理、營銷費用管理等； 企業資源管理系統（ERP）：可實現集團的統一財務管理和多個生產企業的生產計劃管理、生產成本管理、原材料管理、質量過程管理、人力資源管理等； 分銷管理系統（DRP）：可實現OEM采購管理、營銷公司和分公司及代理商的經銷存管理、訂貨會管理等； 商業智能管理系統（BI）：可實現企業經營決策分析體系的基礎數據分析； 零售管理系統（POS）：可實現各專賣店及加盟店的零售管理、VIP管理等；對于人力資源管理可在ERP里實現，也可建立單獨的系統進行管理，各有優缺點，企業在選型時需要進行權衡。關于各系統的集成，是選型時重點需要關注的內容，由于現在成熟的商業應用系統都有比較成熟的配套系統，如國內很多分銷系統和SAP及Oracle等ERP都能很好地集成。另外，在KM的選型上需要對具體需求進一步明確，能支撐如此多應用的成熟商業系統比較少，在軟件的總體架構上有特殊的要求，而且需要一定工作量的二次開發。系統建設計劃在分析RTQ集團信息系統的應用基礎，業務需求緊急程度以及系統關聯關系等因素后，針對以上的信息技術整體架構提出了未來三年的整體實施計劃，如圖4所示。圖4 RTQ集團信息系統整體實施計劃將2006到2008年分別定義為RTQ集團信息化建設的建設年、推廣年和實施年。各年的總體目標和實施內容概述如下：2006為RTQ集團信息化建設的建設年，總體目標是：以營銷系統為建設重點，進行全面建設。主要內容包括： 協同管理平臺：重點建設季節為主線的計劃管理系統和協同辦公知識管理系統 業務運營平臺：主要完成DRP系統的選型和第一期實施、ERP的選型，同時完成營銷費用管理系統 經營決策平臺：完成商業智能系統的首期建設 系統網絡支撐：完成機房的首期建設、網絡布置以及DRP第一期服務器的購置和設置2007為RTQ集團信息化建設的推廣年，總體目標是：以業務運營平臺建設為核心，進行全面推廣。主要內容包括： 業務運營平臺：主要進行DRP和POS系統的推廣工作、ERP的實施和推廣應用 經營決策平臺：在DRP建設的基礎上，進行商業智能系統的升級 協同管理平臺：以業務運營平臺和決策經營平臺的新成果為基礎，進行季節為主線的系統提升 系統網絡支撐：完成DRP和ERP需要的配套硬件設置2008為RTQ集團信息化建設的提升年，總體目標是：以系統整合應用為目標，進行全面提升。主要內容包括： 業務運營平臺：在全面推廣的基礎上，對DRP、ERPRP、BI系統進行程序改進和全面提升 經營決策平臺：在DRP、ERP、POS系統推廣的基礎上，進行商業智能系統的提升應用 協同管理平臺：建設人力資源和協同研發系統 系統網絡支撐：建立備份機房和容災中心在本項目的IT規劃中，還對每個項目的范圍、關鍵控制點、投資估算、責任人等做了詳細界定，這樣就幫助企業制定了一個切實可操作的行動計劃。從本質上說，IT規劃無非要解決三個問題：第一，要建成什么樣？也就是我們通常所說的管理信息化愿景；第二，要怎么建成？也就是我們所說的項目規劃；第三，要花多少錢？也就是我們通常說的投資估算。所有這些問題都和