精品資料網(wǎng)（）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座ERP系統(tǒng)概論一、ERP的定義ERP（Enterprise Resources Planning“企業(yè)資源計劃”），可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次給出它的定義：I、是由美國著名的計算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)Garter Group Inc.提出了一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造資源計劃”）基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（Supply Chain）的管理思想；II、是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；III、是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP的概念層次可如圖1所示。圖1： ERP的概念層次所以，對應(yīng)于管理界、信息界、企業(yè)界不同的表述要求，“ERP”分別有著它特定的內(nèi)涵和外延，相應(yīng)采用“ERP管理思想”、“ERP軟件”、“ERP系統(tǒng)”的表述方式。二、ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程在十八世紀(jì)工業(yè)革命后，人類進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，社會經(jīng)濟(jì)的主體是制造業(yè)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代競爭的特點(diǎn)就是產(chǎn)品生產(chǎn)成本上的競爭，規(guī)模化大生產(chǎn)（Mass Production）是降低生產(chǎn)成本的有效方式。由于生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，大生產(chǎn)給制造業(yè)帶來了許多困難，主要表現(xiàn)在：生產(chǎn)所需的原材料不能準(zhǔn)時供應(yīng)或供應(yīng)不足；零部件生產(chǎn)不配套，且積壓嚴(yán)重；產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長和難以控制，勞動生產(chǎn)率下降；資金積壓嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)期長，資金使用效率降低；市場和客戶需求的變化，使得企業(yè)經(jīng)營計劃難以適應(yīng)。總之，降低成本的主要矛盾就是要解決庫存積壓與短缺問題。為了解決這個關(guān)鍵問題，1957年，美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（APICS）成立，開始進(jìn)行生產(chǎn)與庫存控制方面的研究與理論傳播。ERP的發(fā)展大體上經(jīng)歷了4個階段：1作為一種庫存定貨計劃MRP物料需求計劃階段；或稱基本MRP階段。隨著六十年代計算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用開始，第一套物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）軟件面世并應(yīng)用于企業(yè)物料管理工作中。2作為一種生產(chǎn)計劃與控制系閉環(huán)MRP階段。在七十年代，人們在MRP基礎(chǔ)上，一方面把生產(chǎn)能力作業(yè)計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP中，同時在計劃執(zhí)行過程中，加入來自車間，供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息，并利用這些信息進(jìn)行計劃的平衡調(diào)整，從而圍繞著物料需求計劃，使生產(chǎn)的全過程形成一個統(tǒng)一的閉環(huán)系統(tǒng)，這就是由早期的MRP發(fā)展而來的閉環(huán)式MRP，閉環(huán)式MRP將物料需求按周甚至按天進(jìn)行分解，使得MRP成為一個實際的計劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是一個訂貨系統(tǒng)，這是企業(yè)物流管理重大發(fā)展。3作為一種企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)MRPII階段。閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出現(xiàn)，使生產(chǎn)計劃方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。只要主生產(chǎn)計劃真正制訂好，那么閉環(huán)MRP系統(tǒng)就能夠很好運(yùn)行。但這還不夠，因為在企業(yè)的管理中，生產(chǎn)管理只是一個方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流。這在許多企業(yè)中是由財會人員另行管理的，這就造成了數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入與存貯，甚至造成數(shù)據(jù)的不一致性。降低了效率，浪費(fèi)了資源。于是人們想到，應(yīng)該建立一個一體化的管理系統(tǒng)，去掉不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象和提高工作效率。實現(xiàn)資金流與物流的統(tǒng)一管理，要求把財務(wù)子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合到一起，形成一個系統(tǒng)整體，這使得閉環(huán)MRP向MRP II前進(jìn)了一大步。最終，在八十年代，人們把制造、財務(wù)、銷售、采購、工程技術(shù)等各個子系統(tǒng)集成為一個一體化的系統(tǒng)，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物料需求計劃系統(tǒng)（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。MRP II可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源、控制資金占用、縮短生產(chǎn)周期、降低成本，但它僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的管理。它最顯著的效果是減少庫存量和減少物料短缺現(xiàn)象。4.現(xiàn)階段在全球化經(jīng)濟(jì)形勢下，MRPII已從爭取實現(xiàn)世界級國際優(yōu)秀企業(yè)向覆蓋供需鏈信息集成的企業(yè)資源計劃ERP發(fā)展。到90年代中后期，現(xiàn)實社會開始發(fā)生革命性變化，即從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代開始步入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的時代背景與競爭環(huán)境發(fā)生了很大變化，企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)就是在這種時代背景下面世的。在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化，不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。三、ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個方面：1、體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想在知識經(jīng)濟(jì)時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代市場競爭的需要。2、體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運(yùn)用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。3、體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理（Transaction）相關(guān)的會計核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。此外，計劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實現(xiàn)，要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應(yīng)速度。總之，借助IT技術(shù)的飛速發(fā)展與應(yīng)用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應(yīng)用的計算機(jī)軟件系統(tǒng)。四、ERP系統(tǒng)與MRPII的區(qū)別ERP是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)，為了進(jìn)一步弄清ERP系統(tǒng)的概念及其主要功能，需要弄清ERP與MRPII之間的區(qū)別。1、在資源管理范圍方面的差別MRPII主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)在MRP II的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應(yīng)鏈（Supply Chain）并對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。2、在生產(chǎn)方式管理方面的差別MRPII系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而在80年代末、90年代初期，企業(yè)為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產(chǎn)以及看板式生產(chǎn)等則是企業(yè)主要采用的生產(chǎn)方式，單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)的這種多角化經(jīng)營需求。3、在管理功能方面的差別ERP除了MRPII系統(tǒng)的制造、分銷、財務(wù)管理功能外，還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。4、在事務(wù)處理控制方面的差別MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，它的實時性較差，一般只能實現(xiàn)事中控制。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、效績等關(guān)鍵問題的實時分析能力。此外，在MRPII中，財務(wù)系統(tǒng)只是一個信息的歸結(jié)者，它的功能是將供、產(chǎn)、銷中的數(shù)量信息轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值信息，是物流的價值反映。而ERP系統(tǒng)則將財務(wù)計劃功能和價值控制功能集成到整個供應(yīng)鏈上，如在生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和能力計劃外還擴(kuò)展了銷售執(zhí)行計劃SOP和利潤計劃。5、在跨國（或地區(qū)）經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部各個組織單元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)變得越來越多和越來越重要，ERP系統(tǒng)應(yīng)用完善的組織架構(gòu)，從而可以支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應(yīng)用需求。6、在計算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差別隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使得ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈信息進(jìn)行集成管理。ERP系統(tǒng)采用客戶/服務(wù)器（C/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（E-business、E-commerce）、電子數(shù)據(jù)交換EDI，此外，還能實現(xiàn)在不同平臺上的互操作。五、應(yīng)用ERP與企業(yè)的關(guān)系ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應(yīng)用中，其應(yīng)用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關(guān)注。1實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)，使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強(qiáng)。其實，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習(xí)告別，這場全方位的變革就會反復(fù)、甚至夭折。 2企業(yè)管理班子要取得共識 要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，做好管理的基礎(chǔ)工作，這是任何再好的應(yīng)用軟件和軟件供應(yīng)商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為第一把手工程，這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權(quán)，很難調(diào)動全局。3ERP的投入是一個系統(tǒng)工程 ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。 此外，實施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應(yīng)的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機(jī)，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長期運(yùn)作，對企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術(shù)的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應(yīng)有相應(yīng)的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運(yùn)轉(zhuǎn)。 4ERP的實施需要復(fù)合型人才 他們既要懂計算機(jī)技術(shù)，又要懂管理。當(dāng)前高校對復(fù)合型人才的培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)的需求。復(fù)合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常把這樣不多的人才當(dāng)作一般管理者，沒有把他們當(dāng)作是企業(yè)來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關(guān)，這些復(fù)合型人才在企業(yè)中的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及市場開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者，而是輔助角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當(dāng)企業(yè)上ERP時，這些復(fù)合型人才起到了先導(dǎo)作用，而一旦管理進(jìn)入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規(guī)律。在人才市場上，復(fù)合型人才最為活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。總之，條件具備的企業(yè)要不失時機(jī)地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內(nèi)部管理基本數(shù)據(jù)，選定或開發(fā)適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上。 六、ERP的風(fēng)險及其預(yù)防企業(yè)的條件無論多優(yōu)越，所做的準(zhǔn)備無論多充分，實施的風(fēng)險仍然存在。在ERP系統(tǒng)的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發(fā)生變化。如何有效地管理和控制風(fēng)險是保證ERP系統(tǒng)實施成功的重要環(huán)節(jié)之一。 ERP項目的風(fēng)險 通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統(tǒng)潛在的風(fēng)險。對于ERP項目而言，風(fēng)險存在于項目的全過程，包括項目規(guī)劃、項目預(yù)準(zhǔn)備、實施過程和系統(tǒng)運(yùn)行。歸納起來，ERP項目的風(fēng)險主要有以下幾方面：1. 缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理； 2. 項目預(yù)準(zhǔn)備不充分，表現(xiàn)為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；3. 實施過程控制不嚴(yán)格，階段成果未達(dá)標(biāo)；4. 設(shè)計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)；5. 實施效果未做評估或評估不合理；6. 系統(tǒng)安全設(shè)計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱患；7. 災(zāi)難防范措施不當(dāng)或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。預(yù)防風(fēng)險1戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)是否存在一個五年的IT系統(tǒng)規(guī)劃？隨著社會的信息化，IT系統(tǒng)對于企業(yè)不僅是工具，更是技術(shù)手段。ERP作為IT系統(tǒng)的重要組成部分，服務(wù)于企業(yè)的長期規(guī)劃，是長期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標(biāo)源于IT系統(tǒng)規(guī)劃，是評價ERP系統(tǒng)成敗的基本標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)依據(jù)IT系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP 系統(tǒng)的實施范圍和實施內(nèi)容。 2項目預(yù)準(zhǔn)備確定硬件及網(wǎng)絡(luò)方案、選擇ERP系統(tǒng)和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務(wù)，也是ERP系統(tǒng)實施的三大要素。硬件及網(wǎng)絡(luò)方案直接影響系統(tǒng)的性能、運(yùn)行的可靠性和穩(wěn)定性；ERP系統(tǒng)功能的強(qiáng)弱決定企業(yè)需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經(jīng)驗決定實施過程的質(zhì)量及實施成效。 3項目實施控制在ERP系統(tǒng)實施中，通常采用項目管理技術(shù)對實施過程進(jìn)行控制和管理。有效的實施控制表現(xiàn)在科學(xué)的實施計劃、明確的階段成果和嚴(yán)格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現(xiàn)在積極的協(xié)調(diào)和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機(jī)構(gòu)包括：指導(dǎo)委員會、項目經(jīng)理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協(xié)調(diào)和交流得好壞決定實施過程的工作質(zhì)量和工作效率。目前，在企業(yè)缺乏合適的項目經(jīng)理的條件下，這一風(fēng)險尤其明顯和嚴(yán)重。4業(yè)務(wù)流程控制企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是在項目實施的設(shè)計階段完成的。流程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)保證ERP在正式運(yùn)行后，各項業(yè)務(wù)處于有效的控制之中，避免企業(yè)遭受人為損失。設(shè)計控制環(huán)節(jié)時，要兼顧控制和效率。過多的控制環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程冗余勢必降低工作效率。而控制環(huán)節(jié)不足又會有業(yè)務(wù)失控的風(fēng)險。5項目實施效果雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環(huán)節(jié)。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結(jié)果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標(biāo)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關(guān)心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風(fēng)險所在。6系統(tǒng)安全管理系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權(quán)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備權(quán)限、應(yīng)用系統(tǒng)功能權(quán)限、數(shù)據(jù)訪問權(quán)限、病毒的預(yù)防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、主機(jī)房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督，等等。目前，企業(yè)中熟練掌握計算機(jī)技術(shù)的人員較少，計算機(jī)接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統(tǒng)時，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權(quán)多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統(tǒng)在安全設(shè)計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業(yè)計算機(jī)系統(tǒng)被非法入侵的消息，這給企業(yè)敲響了警鐘。 7意外事故或災(zāi)難水災(zāi)、火災(zāi)、地震等不可抗拒的自然災(zāi)害會給ERP系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。企業(yè)正式啟用ERP系統(tǒng)后，這種破壞將直接造成業(yè)務(wù)交易的中斷，給企業(yè)帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應(yīng)對措施是降低這一風(fēng)險的良方。如建立遠(yuǎn)程備份和恢復(fù)機(jī)制；在計算機(jī)系統(tǒng)不能正常工作的情況下，恢復(fù)手工處理業(yè)務(wù)的步驟和措施。七、MRPII/ERP實施要訣在進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)中，在實施MRP/ERP過程中，不可避免地面臨企業(yè)管理模式的變革、企業(yè)信息網(wǎng)構(gòu)建、企業(yè)管理軟件規(guī)范及工程具體實施等問題。國內(nèi)企業(yè)MRP/ERP使用情況目前，國內(nèi)企業(yè)使用國外引進(jìn)的、或國產(chǎn)化的、或自行開發(fā)的MRP/ERP管理軟件，其使用效果大體上有三種情況：第一種是：應(yīng)用較好，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮了較大的作用，取得了理想的效果，獲得了較好的回報。第二種是：系統(tǒng)開發(fā)和使用周期很長、難度大、反復(fù)多，經(jīng)較長的磨合過程，才得到較好使用，得到回報。第三種是：半途而廢，不了了之。為什么沒達(dá)到預(yù)期效果？有些企業(yè)需求不明確，領(lǐng)導(dǎo)決策層沒有真正領(lǐng)會MRP/ERP管理思想，沒有具體結(jié)合本企業(yè)的實際情況來論證MRP/ERP的可行性和方法。有些企業(yè)沒有認(rèn)識到實施MRP/ERP是管理模式和管理方法的變革過程，只簡單地認(rèn)為應(yīng)用了MRP/ERP系統(tǒng)就實現(xiàn)了MRP/ERP管理。其實在這個過程中，計算機(jī)只是一個輔助管理人員進(jìn)行企業(yè)管理的工具，人的因素是第一位的。缺乏強(qiáng)有力的支持，包括兩個方面，一方面缺乏企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工的支持，另一方面缺乏軟、硬件供應(yīng)商的支持。軟件本身存在的問題，有些企業(yè)購買的管理軟件不能完全適應(yīng)本企業(yè)的具體情況，二次開發(fā)的工作量大，軟件功能和集成性不強(qiáng)，有些從國外引進(jìn)的MRP/ERP軟件，本地化工作做得不夠。不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，企業(yè)實施MRP/ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)實施涉及到企業(yè)大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，需投入很大的人力，往往得不到重視。缺乏人才，特別是缺乏既懂管理，又懂計算機(jī)技術(shù)的復(fù)合型人才。實施MRP/ERP關(guān)鍵在人才，有些企業(yè)嚴(yán)重缺乏企業(yè)信息化人才，又舍不得把技術(shù)和管理骨干投入到CIMS建設(shè)中去。沒有人才，什么也搞不成。企業(yè)缺乏復(fù)合型人才，就無法實施MRP/ERP，更談不上能取得效果。企業(yè)必須要大力培養(yǎng)信息化人才，特別要重點(diǎn)培養(yǎng)復(fù)合型人才。實施中要重視的問題企業(yè)管理模式的變革這是因為：傳統(tǒng)管理模式難于適應(yīng)現(xiàn)代市場的要求，實施MRPII/ERP系統(tǒng)，需要與之相適應(yīng)的企業(yè)管理模式。傳統(tǒng)的管理模式是按職能展開的，其組織結(jié)構(gòu)的特征是縱向分層次、橫向分部門，每個層次是一個權(quán)力等級，每個職能部門是一個封閉的獨(dú)立王國。這種組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)內(nèi)部信息采集、處理和傳遞成為分散的、重復(fù)的、有時甚至是矛盾的，柔性差，顯得很僵化。MRPII/ERP的實施不可避免地對企業(yè)的勞動分工、生產(chǎn)組織方式、人員等產(chǎn)生沖擊。實施MRPII/ERP，實現(xiàn)“集成管理”對企業(yè)組織的要求是：企業(yè)組織應(yīng)以作業(yè)過程為中心，而不是以職能部門為中心；企業(yè)各部門活動應(yīng)平行化，而非順序方式運(yùn)作；擴(kuò)大與供應(yīng)商和顧客的接觸，以顧客的需求來引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營方向；所需信息完整地一次性獲得，企業(yè)管理是建立在集約信息系統(tǒng)之上。當(dāng)然，在具體實施中，針對不同企業(yè)，適當(dāng)放寬規(guī)范約束，保持企業(yè)合理的管理方式和運(yùn)作習(xí)慣，要具體企業(yè)具體分析。企業(yè)信息網(wǎng)構(gòu)建在實施MRPII/ERP中，構(gòu)建先進(jìn)、實用、安全可靠的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)十分重要，它是信息集成的基礎(chǔ)平臺。構(gòu)建中要著重考慮網(wǎng)絡(luò)建設(shè)環(huán)境（企業(yè)部門地理位置、硬軟件合理配置、保護(hù)原有投資、將企業(yè)中每個“信息孤島”聯(lián)為整體等），網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)（通訊協(xié)議以TCP/IP為主，兼有IPX/SPX，NETBEUI等協(xié)議），網(wǎng)絡(luò)互連技術(shù)（包括主干網(wǎng)技術(shù)、工作組級和底層網(wǎng)段技術(shù)及廣域網(wǎng)互連技術(shù)）等。企業(yè)管理軟件的規(guī)劃管理軟件直接關(guān)系到企業(yè)信息化建設(shè)是否能真正發(fā)揮其效益。目前，企業(yè)使用的管理軟件，從管理范圍上可分為：面向單一職能部門的管理、面向相關(guān)職能部門的管理和面向企業(yè)全局決策支持型管理三類。第三類是我們實施的目標(biāo)。企業(yè)選用的MRPII/ERP管理軟件，無論從國外引進(jìn)，還是采用國產(chǎn)化軟件，或是委托開發(fā)、或自行開發(fā)，都應(yīng)考慮： 要用全局、集成和發(fā)展的觀點(diǎn)看，企業(yè)信息化是為了在企業(yè)經(jīng)營管理信息集成的基礎(chǔ)上，全面提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平和市場競爭力。管理軟件的思想應(yīng)具有一定的先進(jìn)性和超前性。 管理軟件的層次是否與企業(yè)管理層次和企業(yè)硬件環(huán)境相適應(yīng)，其軟件是否與企業(yè)所追求的目標(biāo)相一致。 管理軟件支持?jǐn)?shù)據(jù)庫的能力，是否能與Oracle、Sybase、Informix、DB2等主要數(shù)據(jù)庫很好連接。 是否具有先進(jìn)的體系結(jié)構(gòu)。 是否有良好的服務(wù)保證，技術(shù)支持、培訓(xùn)等。 軟件質(zhì)量是否可靠，是否有眾多的成功用戶，操作界面是否方便靈活、直觀，是否采用了先進(jìn)的程序開發(fā)技術(shù)，軟件是否已做了本地化工作等。總之，企業(yè)選擇MRPII/ERP系統(tǒng)要注重系統(tǒng)的實用性、合理性、先進(jìn)性、開放性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。工程具體實施企業(yè)實施MRPII/ERP是一項系統(tǒng)工程，實踐表明，必須完善工程項目的組織管理方法，建立完整的工程項目具體實施方案，才能保證MRPII/ERP的有效實施。在具體實施中要注意的幾個問題： “全面規(guī)劃、總體設(shè)計”是成功的必要條件深入企業(yè)、調(diào)查研究，對企業(yè)進(jìn)行全面分析，明確企業(yè)需求，提出切實可行的解決方案。沒有全面解決企業(yè)信息集成的有效方案，便無法完成企業(yè)MIS系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計。 建立“一把手”工程是成功的關(guān)鍵因素企業(yè)推行MRPII/ERP管理思想和方法，實施MRPII/ERP系統(tǒng)是一場深刻的管理革命，因為對企業(yè)來說，過去沒有干過，系統(tǒng)實施的困難就很大。面對諸多困難，只有企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)在深入理解MRPII/ERP的基礎(chǔ)上，由“一把手”親自主持、參與系統(tǒng)實施，動員企業(yè)全體員工共同參加，才能克服困難。取得成功。“一把手”工程不只是“第一把手”掛名，只依靠計算機(jī)應(yīng)用人員來推動系統(tǒng)實施，而是要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人實實在在地投入到系統(tǒng)實施過程中。企業(yè)要成立工程項目領(lǐng)導(dǎo)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，具體負(fù)責(zé)工程項目的領(lǐng)導(dǎo)工作。制定系統(tǒng)總體方案，確定新的企業(yè)管理方案，在實施過程中，主持工程項目例會，組織協(xié)調(diào)各部門、各系統(tǒng)之間的關(guān)系，解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的重大問題，把MRPII/ERP實施作為企業(yè)的主要工作之一，并授予主管部門考核權(quán)，確保系統(tǒng)正常“有序”順利地實施。“一把手”工程是一個廣義的概念，不僅企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自參與主持，還應(yīng)包括企業(yè)整個決策層的參與。 培養(yǎng)企業(yè)自己的軟、硬件技術(shù)隊伍，是系統(tǒng)有效運(yùn)行的重要條件在MRPII/ERP實施過程中，培訓(xùn)是十分重要的環(huán)節(jié)，培訓(xùn)工作要貫穿實施的全過程，培訓(xùn)工作要分層次不斷深化。從內(nèi)容上分：MRPII/ERP理論培訓(xùn)、計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識培訓(xùn)、應(yīng)用軟件使用培訓(xùn)等。從人員上分：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)、工程項目工作組培訓(xùn)、計算機(jī)專業(yè)人員培訓(xùn)和業(yè)務(wù)管理人員培訓(xùn)。 努力做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理，是系統(tǒng)有效運(yùn)行的保證有效實施MRPII/ERP，一定要投入足夠的人力，重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、修改和完善工作。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量大，涉及面又廣，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、定額、各種物料、設(shè)備、質(zhì)量、財務(wù)、工作中心、人員、供應(yīng)商、客戶等。有時為了核實一個數(shù)據(jù)，需要訪問多個部門，多個人。數(shù)據(jù)整理要滿足軟件的格式要求，并確保其正確性、完整性和規(guī)范化。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不正確、不完善，無法有效運(yùn)行MRPII/ERP軟件。 選好理想的合作伙伴是系統(tǒng)成功運(yùn)行的重要經(jīng)驗合作伙伴是指硬、軟件供應(yīng)商，或技術(shù)依托單位，或軟件開發(fā)單位。良好的合作是成功的基礎(chǔ)。企業(yè)在系統(tǒng)實施前一定要認(rèn)真考察和選擇理想的合作單位。考察其技術(shù)實力、產(chǎn)品性能