mba案例：松下幸之助的培訓之道mba案例：松下幸之助的培訓之道 松下幸之助認為, 一個人的能力是有限的, 如果只靠一個人的智慧指揮一切, 即使一時取得驚人的進展, 也肯定會有行不通的一天，mba案例：松下幸之助的培訓之道。因此, 松下電器公司不是僅僅靠總理經營, 不是僅僅依靠干部經營, 也不是僅僅依靠管理監督者經營, 而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。 為此, 公司努力培養人才, 加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃, 開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。 公司有關西地區職工研修所、 奈良職工研修所、 東京職工研修所、 宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。 由此可以看出, 松下所以取得如此巨大的成就, 除特定的歷史條件和社會環境外, 他的經營思想的精華-人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說: “事業的成敗取決于人”, “沒有人就沒有企業”, 松下電器公司既是“制造電器用品”的公司, 又是“造就人才的公司”。 松下認為, 人才可遇不可求, 人才的鑒別, 不能單憑外表, 人才效應不能急功近利, 領導者不能操之過急。 如何去獲得人才, 或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明, 人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心, 人才才會源源而至。 松下認為吸引人們來求職的手段, 不是靠高薪, 而是靠企業所樹立的經營形象。 目前所有中、 小企業的煩惱, 在于不易吸收人才, 甚至于大企業也有同樣的隱憂。就現在的日本來說, 大都缺乏勞動人口, 但是, 在日本, 初中或高中畢業后就做事的人, 有好幾萬。因此, 如果有意錄用, 就不可能找不到人, 但如想雇用合適的人才, 就必須使你的企業有吸引人的魅力。以經商而言, 唯有培養這種吸引人的魅力, 才能逐漸地爭取到所需要的人才。 松下認為爭取人才最好不要去挖墻角，工作計劃mba案例：松下幸之助的培訓之道。 松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人, 當然, 可依賴的人的確不少, 可是還是有些不可靠的, 所以還是不做的好。 如果碰到有要想從事新的工作的人, 只要這個新人人品好, 就可以讓他去學習, 不必非要用有經驗的人。 公司募適用的人才, 程度過高, 不見得就合用。 人員的雇用, 以適用公司的程度為好, 程度過高不見得一定有用, 而且有些人會說: “這種爛公司真倒霉。”如果換成一個普通程度的人, 他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”而盡心地為公司工作。 “適當”這兩個字很要緊的的, 適當的公司, 適當的企業, 招募適當的人才, 如果認真求才, 雖然不能達到100%, 但70%大概不成問題, 達到70%, 有時候反而會覺得更好。 所以, 程度過高, 不見得就合用, 只要人品好、 肯苦干, 技術和經驗是可以學到的, 即所謂勞動成果=能力熱忱。 提撥年輕人時, 不可只提升他的職位, 還應該給予支持, 幫他建立威信。 不過, 提撥人才時最重要的一點是, 絕不可有私心, 必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為, 樹立了這種提撥風氣, 有利于青年的成長, 會帶動整個公司各個方面的進步。 松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題, 說“松下電器公司是制造人才的地方, 兼而制造電氣器具。”松下的心愿是這樣的: 事業是人為的, 而人才則可遇而不可求, 培養人才就是當務之急, 如果不培養人才, 事業成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價:“別家公司輸給松下電器公司, 是輸在人才運用。” 對于人才的標準, 松下這樣認為: 不念初衷而虛心好學的人, 不墨守成規而常有新觀念的人, 愛護公司和公司成為一體的人, 不自私而能為團體著想的人, 有自主經營能力的人, 隨時隨地都有熱忱的人, 能得體支使上司的人, 能忠于職守的人, 有氣概擔當公司重的人。 現在松下公司課長、 主任以上的干部, 多數是公司自己培養起來的。為了加強經常性的教育培訓, 總公司設有“教育訓練中心”, 下屬八個研修所和一個高等職業學校, 這八個研修所是: 中央社員研修所, 主要培訓主任、 課長、 部長等領導干部 制造技術研修所, 主要培訓技術人員和技術工人 營業研修所, 主要培訓銷售人員和營業管理人員 海外研修所, 負責培訓松正國