一汽大眾奧迪經銷商 能力模型、人崗匹配和職業生涯設計方案,美世 & 奧迪網絡部, 2008年9月11月,主要內容,方案開發的方法及過程介紹 能力模型的構建 職業生涯方案 人崗匹配方案,個體層次的管理 組織層次的管理 戰略層次的管理,美世的3P管理模式搭建了企業人力資源管理的基本框架,是本項目的基礎方法論,通過職位描述與職位評估進行職責管理，進而將人力資源管理與組織結合起來 通過目標設定與績效評估進行目標管理，進而將人力資源管理與運作結合起來 通過薪酬進行酬勞管理，進而將人力資源管理與經營結合起來 通過員工發展進行能力管理，進而將人力資源管理與人結合起來,建立與經營目標和戰略相統一的能力體系,經營結果/目標,企業關鍵能力,人員要求,人員評估,能力體系的發展,人才戰略： 吸引/激勵/留用,美世觀點（1/2）,1. 能力是有效的區分要素,“在其他的導致競爭獲勝的因素變得不太重要時，員工及員工的工作方式依然是極為關鍵的區分因素。” Jeffrey Pfeffer Competitive Advantage Through People,能力的定義是：能力是能把某崗位中表現優異者和表現平平者區別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征（Behavioral Characteristics）。這些特征可以是認知的、意志的、態度的、情感的、動力的或傾向性的等。 在日常工作中，有些人由于接受/獲取工作的方式不同，工作質量更好 卓越績效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情 能力模型反映了高績效者的行為和模式,美世研究發現，基于能力的人力資源實踐可以為組織帶來如下收益： 提升組織績效水平 將員工個體行為與業務戰略保持一致 提供新型的雇主-雇員心理契約，增進員工投入度 改變成功的衡量 激發創建學習型的組織文化,2. 基于能力的人力資源實踐將使組織受益,美世觀點（2/2）,崗位包含不同類別的能力要求,核心 全部員工都應具備,1,2,3,技術,工作/職能領域所特有的 通過經驗、習得技能和知識反映出來的 舉例： 書面溝通 演講技能 研究技能 營銷品牌知識,技術能力是：,什么是技術能力？,營銷品牌知識 理解品牌目標和消費者需求，并應用品牌戰略創造符合組織愿景的成功品牌。,什么是技術能力？ 舉例營銷品牌知識,滲透于整個組織中 在信仰和價值觀中反映 舉例： 客戶服務 合作伙伴關系 人際交往技能 分析思維 主動性,核心能力：,什么是核心能力？,不斷學習 面對新問題時能快速學習；愿意接受變化；分析成功和失敗原因以求改進；嘗試新方法以尋求解決方案；樂于接受陌生任務的挑戰；快速抓住事物的本質和基本結構。,什么是核心能力？ 舉例不斷學習,領導需要具備的關鍵能力 舉例： 領導變革 領導他人 授權他人 戰略思維,領導能力是：,什么是領導能力？,戰略思維 在關鍵問題和機會的復雜事務中能明確而快速地開展工作；有時分析大量彼此矛盾的信息，從中提取要點和知識；分析事件的原因，找到改進結果的可行行動路線,什么是領導能力？ 舉例戰略思維,什么是能力模型？,能力模型就是在某個崗位或組織中達到最佳績效所需的各種能力的組合,能力 A,能力 B,能力 C,能力 D,能力 E,能力 F,人力資源計劃,招聘,績效管理,薪資,職業發展,培訓,領導能力培養,接班人計劃,專業序列勝任力模型,全員核心勝任力模型,領導勝任力 模型,勝任能力模型與人力資源管理體系,美世方法論美世關于能力模型的觀點,能力 Competencies,主要內容,方案開發的方法及過程介紹 能力模型的構建 人崗匹配方案 職業生涯方案,能力模型的構建,美世項目小組在2004年7月-8月，對隨機選取的25家奧迪經銷商進行了銷售人員能力調查，旨在了解區分高績效銷售人員和低績效銷售人員的能力特征，并對奧迪建議的銷售人員能力要求的重要性和自我評價水平進行調查。調查結果對形成奧迪經銷商銷售人員能力模型提供依據。 美世項目小組在2005年10月-11月，對全國奧迪經銷商和一汽大眾管理人員進行了服務人員能力調查，旨在了解服務人員包括服務顧問、維修工等的關鍵能力要求，了解區分高績效服務人員和低績效服務人員的能力特征以及差異。調查結果為形成奧迪經銷商服務人員能力模型提供依據 2007年4月12月，奧迪與美世合作的關鍵崗位人員評價與發展項目，為經銷商總經理和銷售、服務、市場、財務幾個關鍵崗位建立了能力模型，作為這些崗位人員發展的目標要求。對于這些崗位的能力考評由奧迪廠方統一進行，因此這里只提供這些崗位需要具備的能力要項，不呈現人崗匹配要求 2008年5月，美世項目小組對隨機選取10家奧迪經銷商進行了走訪，對其他崗位人員能力要求進行調查，對原有能力模型方案進行補充，形成了完整的針對經銷商所有職能和崗位的能力模型方案。,主要內容,方案開發的方法及過程介紹 能力模型的構建 職業生涯方案 人崗匹配方案,美世關于職業生涯方案設計的構想：在銷售人員中建立平行的專業序列和管理序列兩條職業路徑體系,銷售總監,銷售經理、大客戶經理,資深顧問,助理,銷售實習生,首席顧問,銷售顧問,銷售支持崗 （含銷售計劃、庫管員等）,顧問,銷售類崗位,銷售支持類崗位,專業序列,管理序列,前臺人員,大客戶銷售顧問,美世關于服務人員職業生涯方案設計的構想：在服務人員中建立平行的專業序列和管理序列兩條職業路徑體系,服務總監,服務經理、技術經理、備件經理,資深服務顧問,助理服務顧問,首席服務顧問,服務顧問,備件訂貨計劃員、倉庫管理員、精品備件/附件服務員、質量檢察員、工具資料管理員,服務顧問,服務顧問類崗位,服務支持類崗位,專業序列,管理序列,維修班組長、 維修工,主任技師,技師,首席技師,高級技師,助理技師,維修類崗位,*徒工不進入專業序列。通常徒工在工作至少6個月后，可以轉為助理技師,徒工*,何為專業序列,專業序列是指在管理序列之外，根據員工個人的能力和技能水平的高低而建立的職業等級體系 每個員工在組織中以承擔某一崗位的身份出現，同時每個員工還將有一個專業序列等級以體現其專業能力水平,為何需要專業序列,設立專業序列能夠為企業帶來以下好處： 豐富員工的職業通道 通過建立職業生涯發展的雙通道（管理序列和專業序列），能夠讓員工有更多的上升空間 員工除了可成為經理和總監，還可以成為受人尊敬的銷售專家/服務、維修專家 通過專業序列將員工完成工作所需要的能力和技能體系化，能夠完成 知識的積累和傳遞 個人能力和技能得到迅速提高的途徑和依據 保留優秀人才,銷售人員的管理序列和專業序列方案,美世建議將銷售部人員明確建立銷售人員 （一線人員）和支持人員（二線人員）兩條線,在市場上，通常根據銷售人員對業務的不同支持程度，將直接從事銷售活動的員工稱為銷售人員，將間接從事經營活動、提供職能支持的人員稱為支持人員 這兩類人員由于其對業務不同的貢獻程度，不同的能力要求和技能特點，通常將其明確的區分開來，對其采用不同的管理方法和激勵方式 美世建議在奧迪經銷商經銷商中也應明確區分這兩部分人員，對其職責和激勵方式進行定義,銷售人員,支持人員,銷售顧問,大客戶銷售,銷售經理,銷售總監,前臺,庫管員,.,銷售計劃員,美世建議在銷售人員中設立四級的專業序列,根據銷售人員的銷售能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的銷售人員中建立一個四級的專業序列，分別為： 首席顧問 資深顧問 顧問 助理 除了前臺、實習生和試用期員工，所有其他銷售部的崗位，均可以參加專業序列的評定 由于在經銷商內部銷售支持類人員數量相當少，很難建立單獨適合于銷售支持類人員的專業序列。因而美世建議此類人員可直接參加銷售序列的評級，并享受相應等級的待遇 每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得,資深顧問,助理,首席顧問,顧問,專業序列,銷售專業序列等級的主要特征,服務人員的管理序列和專業序列方案,美世建議為服務顧問設立四級的專業序列,根據服務人員的服務能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的服務人員中建立一個四級的專業序列，分別為： 首席服務顧問 資深服務顧問 服務顧問 助理服務顧問 每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得,資深服務顧問,助理服務顧問,首席服務顧問,服務顧問,專業序列,服務顧問專業序列等級的主要特征,美世建議為維修技師設立五級的專業序列,根據維修人員的能力和技能水平，建議在奧迪經銷商的服務人員中建立一個五級的專業序列，分別為： 首席維修技師 主任維修技師 高級維修技師 技師 助理技師 （徒工不進入專業序列的評定） 每個員工專業序列等級的獲得，均需要經過評定獲得,主任維修技師,技師,首席維修技師,高級維修技師,專業序列,助理技師,維修技師專業序列等級的主要特征,維修技師專業序列等級的主要特征,銷售部和服務部其他人員進入專業序列的解決辦法,銷售總監和服務總監無須參加專業序列的評價 銷售經理可以參加銷售顧問序列的專業等級評定 服務經理可以參加服務顧問序列的專業等級評定 技術經理可以參加維修技師序列的專業等級評定 備件、附件、精品等銷售人員，建議參加銷售序列的專業等級評定 其他人員（如索賠員、工具資料管理員等），可以自行選擇參加任一專業序列的評定，也可以不參加,其他部門人員的職業生涯方案解決辦法,其他部門人員不采用專業序列方案 直接采用針對每個崗位的人崗匹配方案 評價方法和流程同銷售人員和服務人員的方法和流程 對于這部分人員的職業生涯發展可以考慮采用相近崗位的崗位輪換或是晉升 如出納崗人崗匹配率超過110的，可以用會計崗位要求對其進行匹配，看其匹配度，作為晉升或崗位輪換的參考。,主要內容,方案開發的方法及過程介紹 能力模型的構建 職業生涯方案 人崗匹配方案,對銷售人員/服務人員的專業序列等級評定將通過人崗匹配的工作進行，其他部門人員的輪換和晉升也通過人崗匹配的工作進行,人崗匹配是指從能力和知識技能水平方面，將員工個人與專業序列等級對員工的要求進行比較的過程 人崗匹配的比率通常可以被看作是員工個人對該等級的勝任程度。如果某員工的人崗匹配率是100%，則可以被認為是正好完全符合該等級的要求 美世建議在對員工進行人崗匹配時，從三個方面進行考核： 價值觀：指對于擔任該崗位而言，必須具備的核心價值觀 行為能力：指為了更有效的自己所在崗位的工作和任務而應具備的行為能力 知識技能：指為了更有效的完成所擔任崗位工作而應具備的各種知識和技能,人崗匹配工作的操作規則(1/2),適用范圍 銷售人員： 適用于經銷商所有銷售人員 銷售支持人員和前臺可以參加專業序列等級的評估，也可按照自身崗位要求進行評估 除員工初次認定等級（內部員工第一次參加評估、或員工加入公司時的評估）外，員工需要在一個等級工作滿一年以上，方能參加下一等級的評估 服務人員： 適用于經銷商所有服務人員 服務支持人員可以根據自身能力特長和發展愿望，自行決定參加服務顧問序列或維修工人序列的專業序列等級評估，也可按照自身崗位要求進行評估 備件精品銷售人員建議參加銷售專業序列等級評估，也可按照自身崗位要求進行評估 除員工初次認定等級（內部員工第一次參加評估、或員工加入公司時的評估）外，員工需要在一個等級工作滿一年以上，方能參加下一等級的評估 其他部門人員 其他部門人員不采用專業序列方案，直接采用針對每個崗位的人崗匹配方案 在一個崗位上工作一年以上，且人崗匹配率高于110的人員可以根據自身能力特長和發展愿望，實行崗位輪換，參加輪換目標崗位的崗位評估。 評估時間 每年可舉行“一大”、“一小”兩次評估 “一大”：每年進行一次固定時間的集中評估 “一小”：年中可根據實際需要，針對個別人進行一次臨時評估 各經銷商可以根據自己的時間要求，安排兩次評估的具體時間,人崗匹配工作的操作規則(2/2),評估人員組成 各經銷商內部應組建專業序列評估小組委員會 評估小組委員會的成員應包括： 總經理、總經理助理和各部門負責人及人力資源負責人評估結果確認和結果應用 原則上評估委員會由總經理和各部門負責人組成，但銷售部和售后部人員的評估允許銷售經理和服務經理參與并發表意見 員工經過認定的專業序列等級在經銷商內部有效 與薪酬的關聯：具體的關聯關系將在薪酬報告中體現 專業序列的建立，尤其是能力與知識技能的評定，能夠為員工的職業發展提供很好的發展方向指導。但需要經銷商提供足夠的資源支持，例如培訓資源,年度人崗匹配工作的操作流程,人力資源部做好年度專業序列評估計劃 總經理審核計劃并批準,第一步 計劃,第二步 組建評估委員會,第三步 準備,各部門負責人向人力資源部提交年度能力評估候選人名單，并提交候選人材料。候選人材料主要包括： 候選人年度工作主要成果 候選人個人述職（資深及以上級別的評估需要） 人力資源部初審候選人名單和候選材料 總經理確認候選名單 評估委員會范圍內傳閱候選人材料,組建專業序列評估委員會（每年定期組建和審定委員會名單） 人力資源部制定或修訂完善評估章程，并培訓評估委員會,年度人崗匹配工作的操作流程,人力資源部組織年度評估會議 評估委員會成員參加會議,第四步 評估,第五步 初審,第六步 復審,評估委員會復核人力資源部整理的評估結果和評估意見 總經理最終確認評估結果并通知人力資源部,人力資源部收集和匯總評估結果 人力資源部對初評結果提出初步意見,第七步 結果應用,人力資源部根據評估結果，進行相關人事調整，包括： 薪酬方案的調整 職稱變化 其他 被評估人員上級完成評估表的“能力發展建議”部分 人力資源部向一汽大眾報送人員評估結果 一汽大眾根據評估結果，建立人員職業等級數據庫,年中人崗匹配工作的操作流程,年中的人崗匹配工作與年度評估比較，流程基本一致，但只包含年度評估流程的第三到第七步 在公司暫無評估候選人時，可不進行評估,銷售顧問的人崗匹配方案,美世建議的銷售人員核心價值觀考核項目,基于STCL項目第二模塊“員工選聘”模塊中對奧迪經銷商銷售人員應具備的能力條目的調查結果，美世建議以下五項是銷售人員核心價值觀的考核項目： 忠誠 主動性 創業心/事業心 堅持性 創造性 以上五項核心價值觀的具體定義，參見模塊二的能力定義部分,美世建議的銷售人員行為能力考核項目,基于STCL項目第二模塊“員工選聘”模塊中對奧迪經銷商銷售人員應具備的能力條目的調查結果，美世建議以下九項是助理和顧問行為能力的考核項目： - 溝通能力 - 關系建立能力 - 分析能力 - 學習能力 - 靈活性 - 目標導向 - 沖突解決 - 演示能力 - 團隊合作能力 對于資深顧問和首席顧問，其行為能力要求與其他銷售人員有所差異。美世建議增加了兩條領導力方面的能力項目，分別為“團隊領導能力”和“發展他人”，并替換掉普通銷售人員九項能力要求中的兩條“目標導向”和“團隊合作能力” 以上行為能力的具體定義，參見模塊二的能力定義部分,美世建議的銷售人員知識技能考核項目,基于美世對奧迪經銷商的訪談和調研的結果，美世建議對不同等級的銷售人員考核不同的知識技能項目 對于首席銷售顧問和資深銷售顧問，建議考核以下三項： 銷售技巧 競爭對手產品知識 汽車知識（汽車原理、車輛維修與保養等） 建議對顧問和助理，建議考核以下三項： 銷售技巧 奧迪歷史、品牌與產品知識 工作標準與流程知識（奧迪標準銷售流程、保險與車貸流程等） 對于知識技能考核項目，各經銷商可以根據自身企業的實際情況進行調整,美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(1/2),美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(2/2),美世建議的對首席顧問的能力要求,美世建議的對資深顧問的能力要求,美世建議的對顧問的能力要求,美世建議的對助理的能力要求,人崗匹配的示例某資深銷售顧問的人崗匹配比率 為95.8%，匹配結果為能夠勝任,示例,人崗匹配評估分數的運用,使用美世建議的人崗匹配工具表格，各專業序列等級對銷售人員的要求分數如下： 美世建議銷售人員的人崗匹配比率在90以上的，方可認為可勝任相對應的專業序列等級。各等級對應的合格分數的下限分數如下,服務顧問和維修技師的人崗匹配方案,美世建議的對首席服務顧問的能力要求,美世建議的對高級服務顧問的能力要求,美世建議的對服務顧問的能力要求,美世建議的對助理服務顧問的能力要求,美世建議的對首席維修技師的能力要求,美世建議的對主任維修技師的能力要求,美世建議的對高級維修技師的能力要求,美世建議的對技師的能力要求,美世建議的對助理技師的能力要求,人崗匹配評估分數的運用服務顧問和維修技師,美世建議服務顧問和維修技師類人員的人崗匹配比率在90以上的，方認為可勝任相對應的專業序列等級。各等級對應的合格分數的下限分數如下,其他部門的人崗匹配方案,其他部門的人崗匹配方案,其他部門人員不采用專業序列方案 直接采用針對每個崗位的人崗匹配方案 評估時間和操作流程同銷售人員和服務人員 在一個崗位上工作滿1年，人崗匹配率高于110，可根據員工自身能力特點和其發展意愿進行崗位的調整。 具體的人崗匹配方案請參見人崗匹配使用手冊,附件：關鍵崗位人員能力模型,銷售總監的能力模型（1-2）,價值觀,創業心/事業心,對待工作有強烈的內部驅動力，以未來導向看待工作本身和自身發展；基于成本收益關系采取行動，運用所有的可能性以實現最大的成功以及建立未來導向的穩固的客戶關系。,認同奧迪及公司的目標，個人目標與奧迪及公司目標保持一致；誠實可靠，主動承擔行為的責任。,誠信正直，以身作則，在壓力下保持情緒穩定和工作高效。,忠誠,自我管理,行為能力,戰略執行,深刻理解公司戰略，并重視向團隊成員的宣導，利用制定合理有效的長短期計劃，將公司戰略目標有效分解與落實。,商業敏感,敏銳理解和把握市場變化趨勢與各種潛在機會，擅長通過具體行動將市場機會轉變為能夠為企業帶來盈利的結果。,組織協調,協調公司內外利益相關者關系，合理進行資源整合和分配，并把不同部門或人員組織起來共同完成工作目標。,持續學習,重視學習與自我完善，利用多種渠道獲取新知識和新技能，并靈活應用到工作中，不斷提升工作績效。,同他人建立積極的個人關系或工作關系，促進企業經營活動開展。,關系建立,創新,不安于現狀，主動探索新的工作模式和方法；學習業界最佳實踐，并靈活運用；鼓勵創新精神。,人際溝通,通過多種溝通渠道和方式，清晰、準確地聆聽、解釋和傳達信息，并根據需要選擇適當的溝通方式，以便更為有效地達成共識、協調關系、促進配合。,銷售總監的能力模型（2-2）,行為能力,流程監控,客戶導向,結果導向,問題解決,進行流程和標準建設，并對流程執行情況進行監督控制，從而促進工作績效的達成。,清晰理解經營目標的含義，將其有效轉換成可實現的部門目標，并保證團隊和組織目標達成。,發現問題和掌握關鍵點，在全面收集信息、識別潛在風險的基礎上，提出創造性的解決方案，并付諸實施、有效解決問題。,關注客戶感受和需求，提升客戶服務水平，致力于滿足客戶期望。,知識技能,管理知識,行業/產品知識,具備符合自身工作要求的行業和產品知識。,具備符合自身工作所需的企業管理、財務、客戶服務，以及相關法律、法規和政策等相關知識。,團隊建設,發展他人,幫助員工認識自己的發展需要和機會，指導他們擬定計劃、獲取所需資源、并由此實現發展目標。,優化團隊結構，建立人才梯隊，營造團隊和諧氛圍，以確保組織目標達成。,服務總監的能力模型（1-2）,價值觀,創業心/事業心,對待工作有強烈的內部驅動力，以未來導向看待工作本身和自身發展；基于成本收益關系采取行動，運用所有的可能性以實現最大的成功以及建立未來導向的穩固的客戶關系。,認同奧迪及公司的目標，個人目標與奧迪及公司目標保持一致；誠實可靠，主動承擔行為的責任。,誠信正直，以身作則，在壓力下保持情緒穩定和工作高效。,忠誠,自我管理,行為能力,戰略執行,深刻理解公司戰略，并重視向團隊成員的宣導，利用制定合理有效的長短期計劃，將公司戰略目標有效分解與落實。,商業敏感,敏銳理解和把握市場變化趨勢與各種潛在機會，擅長通過具體行動將市場機會轉變為能夠為企業帶來盈利的結果。,組織協調,協調公司內外利益相關者關系，合理進行資源整合和分配，并把不同部門或人員組織起來共同完成工作目標。,持續學習,重視學習與自我完善，利用多種渠道獲取新知識和新技能，并靈活應用到工作中，不斷提升工作績效。,關注客戶感受和需求，提升客戶服務水平，致力于滿足客戶期望。,客戶導向,技術權威,擅長應用專業技術知識、技能與經驗促進公司業務目標實現，并在組織需要時提供有力的專業支持。,人際溝通,通過多種溝通渠道和方式，清晰、準確地聆聽、解釋和傳達信息，并根據需要選擇適當的溝通方式，以便更為有效地達成共識、協調關系、促進配合。,責任感,時刻以奧迪和公司利益為第一出發點，在積極主動促進工作目標達成的同時，始終保持嚴謹細致、精益求精的工作態度。,服務總監的能力模型（2-2）,行為能力,流程監控,財務管理,結果導向,問題解決,進行流程和標準建設，并對流程執行情況進行監督控制，從而促進工作績效的達成。,清晰理解經營目標的含義，將其有效轉換成可實現的部門目標，并保證團隊和組織目標達成。,發現問題和掌握關鍵點，在全面收集信息、識別潛在風險的基礎上，提出創造性的解決方案，并付諸實施、有效解決問題。,重視成本控制，在決策時重點考慮投入產出比，通過一系列切實可行的管理方法與手段，促進公司財務狀況良好與財務目標達成。,知識技能,管理知識,行業/產品知識,具備符合自身工作要求的行業和產品知識。,具備符合自身工作所需的企業管理、財務、客戶服務，以及相關法律、法規和政策等相關知識。,團隊建設,發展他人,幫助員工認識自己的發展需要和機會，指導他們擬定計劃、獲取所需資源、并由此實現發展目標。,優化團隊結構，建立人才梯隊，營造團隊和諧氛圍，以確保組織目標達成。,市場總監的能力模型（1-2）,價值觀,創業心/事業心,對待工作有強烈的內部驅動力，以未來導向看待工作本身和自身發展；基于成本收益關系采取行動，運用所有的可能性以實現最大的成功以及建立未來導向的穩固的客戶關系。,認同奧迪及公司的目標，個人目標與奧迪及公司目標保持一致；誠實可靠，主動承擔行為的責任。,愿意承擔更多責任、挑戰更高目標，在自身主動積極開展工作的同時，善于調動他人的工作熱情。,忠誠,積極主動,行為能力,戰略執行,深刻理解廠家和公司的各項決策，制定并推行合理有效的長短期計劃，將廠家與公司的要求和任務有效分解、落實。,組織協調,協調公司內外利益相關者關系，合理進行資源整合和分配，并把不同部門或人員組織起來共同完成工作目標。,商業敏感,敏銳理解和把握市場變化趨勢與各種潛在機會，擅長通過具體行動將市場機會轉變為能夠為企業帶來盈利的結果。,關系建立,同他人建立積極良好的個人關系或工作關系，促進企業各項活動開展。,關