企業研究論文-淺談企業內控系統的構建鄂爾多斯集團實行“四統一分”財務管理案例的研究（下）4鄂爾多斯集團實施“四統一分”內控結構的分析如上我們討論內部控制體系建立的原則時，我們總結了多條原則。就本人而言，構建一個合理高效的內控系統應著重重視針對性原則、整體性原則、一貫性原則、經濟性原則進行設計，以下就這幾個原則對鄂爾多斯“四統一分”財務策略進行深入的分析。4.1內控制度的針對性分析針對性原則。設計建立企業切實有效的內部控制制度要根據企業的實際情況，針對企業財務工作中的薄弱環節，針對企業容易出現錯誤的細節，將各個環節和細節加以有效控制，以提高企業的財務會計水平。4.1.1公司存在的關鍵性問題在進行“四統一分”財務策略之前，鄂爾多斯集團由于規模的不斷擴大，相應控制跟不上，導致內部生產經營逐漸偏離了“股東權益最大化”的目標，具體表現在為以下幾方面：1重生產，輕銷售。部分下屬企業在集團的“溫床”里，盲目的只管增大產量以提升自身的地位，而非遵循現代經濟社會“以銷定產”的經營策略。這種忽視銷售的做法使企業成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費、周轉不暢，且使用效率低下。2重眼前利益，輕長遠利益。對利潤的追求導致了企業在諸多方面過于重視短期利益，而忽視了長遠利益。部分下屬企業為提升利潤盲目擴大生產銷售已累計利潤，而忽視了企業長期的生產策略以及資金的使用效率。整個企業出現高存款、高貸款現象，資金成本嚴重不合理，資金使用效率低下。3財務控制系統紊亂，財務指針處于亞健康狀態。領導班子的頭腦發熱引起了整個集團財務策略的偏離。財務人員單方面聽命于企業領導的指揮，甚至出現欺上瞞下、違紀違規、費用攤提不實、成本控制不力、存貨超儲嚴重等損害集團大局利益的現象。所有這些問題的產生，都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務管理機制。4.1.2針對存在的關鍵性問題公司的內控設計1針對“重生產，輕銷售”現象，集團新的“四統一分”財務策略采用了“一分”策略：即核算分離。各公司的生產成本和經營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧。同時配以“資金統一”策略，這樣就杜絕了企業各行其是和不按制度規定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現象。使下屬企業的資金使用更加透明。由于每個下屬企業都要對自己的經營成果進行負責，且所用的資金得到了嚴格的審批和監控，他們就難以再依仗“大集團”的溫床，可以忽視全局觀念和長遠觀念的進行盲目爭地位、爭產量，而是必須注重經營的業績。可以講，考核的指標的改變（由生產份額到盈利水平）是下屬企業只做體力勞動不做腦力勞動的想象得到了很好的改善。2針對“重眼前利益，輕長遠利益”現象，新的“四統一分”財務策略要求整個集團資金統一，即設立內部銀行，作為內部結算中心，企業的財務收支全部通過內部銀行一個漏斗進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，使企業的資金的使用效率得到嚴格的控制。由于各項資金都會由全方位的財務指標進行的測試和評析，防止了企業運用資金的短期化。使企業的長遠的利益得以保護。3針對“財務控制系統紊亂，財務指針處于亞健康狀態”問題。新的財務策略進行了機構統一、人員統一、制度統一的政策，使集團內部不會由于領導的不力而導致整體利益的損害。尤其是在集團內部控制混亂的情況下，下級的盲從現象得到很好的控制：集團公司所屬全資、控股企業的財務機構為財務公司派出機構；集團的全資、控股公司的財務人員由集團財務公司派駐和管理，實行垂直領導。財務會計人員的工資、獎金、福利由財務公司統一發放，財務人員的培訓、招聘、崗位調配、職稱評聘、人事任免統歸財務公司進行安排；各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由財務公司制訂，財務公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查。這樣整個集團的總體目標得到了很好的統一，各項財務指標由于控制的力度和廣度加大而將得到很好的改善。4.1.3設計方案的針對性及預期的效果和問題總體來講，整個策略的針對性較強，各項不良現象有了很好的對策，應該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務指標處于亞健康狀態方面，新的財務策略并沒有明確的針對性策略，使惡化的財務指標沒有很好的針對性治理。即新財務策略在宏觀上給與企業一個很好的內控發展空間，還并未從微觀上給與問題一個明確的解決，把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決，造成宏觀上的治理成果也不穩固。4.2內控制度的整體性分析4.2.1鄂爾多斯集團企業結構簡介鄂爾多斯集團是一家集生產銷售為一體的以羊絨制品為主要經營對象，同時還經營其他幾種業務的集團企業。鄂爾多斯集團下屬企業分別從事了生產、研發、銷售以及一些如電子、酒店等其他產業。可以講，由于其集團的龐大、子公司縱多的原因，內部控制因不同產業、不同規模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內控系統不單要兼顧各個下屬單位的具體情況，同時還要使整個企業內部控制的執行具有統一性。“四統一分”在這一方面達到了一定的效果。4.2.2鄂爾多斯集團內部控制體系框架新的內控機制是將閑散的各下屬公司的財務經營集中起來，整合以前過于分散的管理體制。總體來講，前面我們在整體性原則中已經提到一個企業的內控機制的整體性是由橫向和縱向兩個方面組成：橫向上，企業的內控機制應該是各個下屬機構內控系統具體實施方案的整合，即要具體體現各不同單位的差異化，同時也要保證整個內控體系實施的統一性。縱向上，整個的內控系統要有長遠發展性，隨著企業的發展能夠長期為企業服務。鄂爾多斯企業采用的“四統一分”財務策略橫向上重點重建內控的統一性，并同注重整個內控系統的長期發展性。根據“統一管理，分級實施”的原則，該內控機制確立了以內部銀行為中心的資金管理體制，其內涵是在“四統一分”的框架下，以內部銀行作為集團內部全資、控股企業資金流程的必經之地和調控中樞，以資金統一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業原有的銀行賬戶統歸財務公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠桿，實施現金流監控，調劑資金余缺，發揮資金最大效能。內部銀行策略可以由以下圖示表示：即從機構、人員、制度以及資金四個方面進行整合，使內部銀行的作用發揮到最大,從而完成內控機制的整體性重整，應該將對于鄂爾多斯集團的實際情況而言，內部銀行的建立使整個集團的經營過程得到了保證，使其經營效率得到了提高。縱向上，該財務策略采用了以財務中心為控制體系中心的方法很具長遠發展性，這一觀點已經被多個事實證明：如平安集團由于下屬產業過多，包含了保險、證券等，為此設立的資金結算中心最終演化為平安。又如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題，降低資金的使用成本，設立地區內部財務公司，而這家公司即為現在中國招商銀行的前身。事實證明了財務中心這一策略使具有發展性和實效性的。重要的是我們如何進行適應企業具體情況的具體財務中心策略設計。制定企業財務內部控制制度要充分考慮宏觀政策和企業的發展，密切洞察競爭者的動向，制定出具有發展性或未來著眼點的規章制度。企業財務內部控制制度是企業的一項重要制度，它能促進企業財務會計水平的提高，為此，我們要具有戰略的高度把它引向更完備的發展方向。我們要抓住主要問題，目光長遠，有選擇性的借鑒成功案例，有步驟解決問題，使流程程序化。但是同樣，這種設計也有其不利的一面。譬如在整個財務中心監控資金的過程中，使用的程序是否得當將會影響到集團資金流動的速度甚至企業的經營便利。以申請資本資金為例如果申請資金的程序過于復雜，那么資金的使用將被延遲或是資金使用先于申請使程序流于表面化；而