企業研究論文-應用以目標管理為核心的績效考核系統中的個典型問題摘要：筆者從2000年至今在開展企業管理咨詢工作期間，在對多家分別屬于不同業務領域、不同規模的企業深入研究的基礎上，做了大量現代化績效考核工具的推廣工作。以目標管理為核心的績效考核系統是大多數企業樂于采用的考核方案,同時它也是我們在管理咨詢方案推廣過程中發現問題最多的部分。本文即是對企業在運用以目標管理為核心的績效考核系統這個管理工具中經常遇到的問題進行一些粗淺的分析。關鍵詞：目標管理；績效考核系統目標管理（ManagementByObject）是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于20世紀60年代初國際流行的全面質量管理（TotalQualityControl；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業中使用均獲得了良好的效果。目標管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實現員工利益與公司利益一致。實施目標管理可以促進企業的經營管理，激發和調動員工的工作積極性。績效考核是企業為實現其戰略目標采取的對各級部門、員工工作績效進行評估的制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核也是企業管理者與員工之間的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協作，績效考核的結果可以直接影響到企業薪酬戰略的調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。目標管理是企業對員工實施績效考核的基礎。績效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式已經過幾十年的歷程，然而由于國內企業管理水平的落后，眾多企業在運用目標管理理論實施企業的績效考核過程中仍然不能得其要領。筆者在管理咨詢過程中為企業推廣該工具時發現了一些企業管理者的誤區，下面就此粗淺地談談體會。一、注重形式，思想不變目標管理下的績效考核系統建立在平等溝通的理念基礎上。建立績效考核系統的短期價值是改變企業各級工作目標的制定程序，使得目標更貼近企業實際，避免企業發展計劃流于形式。長期價值則是激發員工自我管理、參與企業經營的積極性，真正實現企業的民主決策，根除家長式管理為企業未來發展造成的障礙，確保企業能夠做大、做強。實現系統的長期價值，領導思路和工作作風必須轉變，即要在工作中建立平等協商的關系，下屬要勇于進言，領導要敢于承認錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。系統運行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉變個人長期的工作作風與習慣，然而，隨著時間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現，參與者很容易退回到原來的工作狀態。解決這個問題的關鍵首先是企業領導必須保持穩定的心態、開放的胸襟與旺盛的精力，時刻用企業家的標準衡量自己的行為，鼓舞企業各級管理人員保持健康的工作狀態和強烈的事業心；其次是人力資源部必須充當系統運行的組織者與維護者，發揮溝通媒介與橋梁的作用，及時發現系統運行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統、個人進步及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業中。二、設置目標，不重實效績效考核中的工作目標設置至關重要，也是最不容易統一認識的環節。容易發生以下問題：一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現象最終都導致工作目標考核困難。為解決以上問題，工作中，目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作的主要方面。工作目標的設置應該避免同部門職責、崗位職責混淆。職責是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業帶來損失，因而企業往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進行獎勵；而工作目標應體現企業發展的要求以及企業對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進行獎勵。這兩項內容混淆會導致工作目標沒有挑戰性。但這里也有例外，如財務、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標可以適當反映職責內容，但即便如此也不能超過兩條。同時，把定性的目標量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉化為“客戶滿意度達99%”；將“財務工作準確、及時、完整”轉化為“財務帳表報送及時、準確、完整，達標率達100%”等。三、抓小放大，層級混亂績效考核中體現的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應太多，否則就做不到對被考評人關注、了解與溝通。工作中，尤其系統運行初期，有的考評人往往直接關注間接下級的工作績效，理由經常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關注業務的歷史轉變為關注業務的發展；從發揮自我的能力轉變為發揮所有人的能力；從單純對事的管理轉變為對做事的人的關注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業整體績效的提升以及企業的可持續發展。四、強調速度，忽視溝通績效管理系統要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必須得到考評人、被考評人的認同。在實際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領導的“傳聲筒”，部門工作目標很難分解落實；反之則容易給高層留下部門“抱團”的印象，對工作目標執行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業發展目標的主觀臆斷，造成企業發展目標脫離實際，形成巨大的隱患。五、二級目標，目的混淆績效考核中設置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領導能力的測評共同核算主管平均月薪的發放比例。員工工作目標的設置目的只有一個，就是同員工素質的測評一起作為員工績效排隊的依據。兩類目標設置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據，同個人收入沒有直接關系。工作中，經常有員工混淆這兩者的關系，進而制定個人工作目標時逃避挑戰，導致部門工作目標無法分解下達，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現是探討部門工作目標時遷就高層的觀點，導致部門工作目標過高，嚴重時會導致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產。六、只顧兩頭，不顧中間績效考核的關鍵時點是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標設置、上一輪目標完成情況的考評及素質、能力的測評，期中的工作是跟蹤、管理、記錄。績效考評中，考評人對被考評人要體現出關注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步都記錄下來，將工作中不當的地方也記錄下來，對工作中的重大事項更要記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據。工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現為期中的管理工作沒有記錄，結果在對員工工作績效及