企業研究論文-基于流程再造的中小型房地產企業組織結構研究與優化【摘要】企業流程再造的軟環境是組織結構再造,本文針對中小型房地產企業的自身危機,根據業務流程再造的方案,對企業組織機構進行相應的優化與調整,形成以顧客為中心、以流程為導向的創新性組織結構。【關鍵詞】業務流程再造；組織結構優化；中小型房地產企業【Abstract】Softthatenterprisetechnologicalprocessrebuildstheenvironmentisthattheframeworkoforganizationachievesagain,oneselfcrisisthemainbodyofabookisaimedatbeinghitbyminityperealestateenterprise,organizationcarriesoutthecorrespondingoptimizationonenterpriseorganizationandthenatureadjusting,formingtakingcustomerascentre,takingtechnologicalprocessasguidingorganizesstructureaccordingtotheschemethatbusinesstechnologicalprocessrebuilds.【Keywords】Technologicalprocessrebuildsbusiness；Organizestructuraloptimization；Middleandsmallscalerealestateenterprise1中小型房地產企業當前面臨的危機2009年中國房地產市場繼續進入更大的調整周期,這種調整并不是一年半載可結束的,而是要經歷一個漫長的時期,香港上一輪的房地產市場就經歷了1997年到2004年這樣長的時間,這種調整,影響最大的還是占我國房地產業重要組成部分的中小型房地產公司,眾多的公司將面臨被淘汰出局或者悄悄“剖腹自殺”的命運,在這個沒有硝煙的戰場上,中小型房地產企業怎樣在大浪淘沙中得以不斷前行和發展壯大,怎樣在市場的規范下全面走向成熟期,順利渡過整合期的冬天?外部經營環境的變化、行業內部競爭的加劇正在改變房地產企業的生存狀態,以前那種“粗放式”經營管理也能高利潤的日子已經一去不返了,面對日益嚴峻的生存環境,房地產企業紛紛開始關注管理,提升內部管理水平,才能使房地產企業在激烈的市場競爭中更好地把握消費者需求,進一步做大做強,并以此為契機,真正進入適者生存、剩者為王的房地產時代,面對目前的嚴峻形勢,房地產開發企業除了在投資策略上作適當的調整和控制外,還應該從企業內部著手,提高企業管理水平,加強各部門間的合作,降低管理成本,積蓄力量,以期保存實力再圖發展。對于各家成熟企業各有自己的獨到之處,但是他們都應該有一個共同的通性,就是擁有卓越的業務流程管理能力。本文將對界定在流程再造基礎上的組織變革模式進行研究。2業務流程再造的概念企業流程再造(BPR)是一種概念上全新的企業經營模式,對在企業管理領域中維持了近兩個世紀統治地位的亞當?斯密的勞動分工理論提出了挑戰,被稱為“管理的第三次革命”。所謂業務流程再造就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計,從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性的成就。流程再造首先是一種改進的哲理和思想,目標是通過重新設計業務流程,使流程的增值內容最大化,其他方面的內容最小化,從而獲得績效改善的躍進,具有以下幾個特征:2.1根本性:從根本上重新思考,對傳統的分工思想、等級制度和官僚體制等重新審視,打破原有的思維定式,進行創造性思維。2.2徹底的變革:不是對組織膚淺的小修小補,而是對流程進行脫胎換骨式徹底改造。2.3顯著的進步:再造是根治企業頑疾的一劑猛藥,可望取得大躍進式的進步。這是業務流程再造的特點和取得成功的標志。2.4流程性:是四個特征中最重要、最關鍵的內容。在一個企業中,業務流程決定著組織的運行效率,是企業的生命線。業務流程再造打破了職能部門之間的界限,由一個人或一個工作組來完成業務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇,企業需要通過再造為顧客提供更好的服務,并將業務流程再造作為發展業務和拓寬市場的必要措施。業務流程再造的理論被提出以后,以其先進性和徹底性吸引了許多大企業的注意力,有許多全球一流企業通過BPR已取得了喜人的成績,獲得了業務和管理的雙重改進,例如Ford汽車公司、波音公司、德國西門子公司的NixdorfService、海爾、邯鋼等國內外企業對業務流程進行再造,并取得一定成效。但對于房地產企業,由于長期以來習慣了粗放式的管理,多數房地產企業的流程管理基礎比較薄弱,房地產業務流程再造并非簡單的對流程進行分析和重新設計,應該是對企業經營和管理理念的一次大的變革,在實際操作中不可能對所有方面進行改革,但首先應該對流程再造的軟環境進行再造,即企業組織結構優化。3中小型房地產企業的組織結構優化目前幾乎所有中小房地產企業采用的都是職能制的組織模式,為數不多的幾家中小房地產公司實施了業務流程再造,中小房地產企業在成立之初,由于人員較少,員工比較集中,一般的組織結構是由不同的專業部門組成,各部門只負責開發項目整個過程的一部分,然后再移交下一個部門,這種傳統的組織形式的一個明顯的優點就是專業化,能發揮專業特長,但隨著企業規模的擴大,企業開始成立相應的管理部門,房地產公司的工作流程一般是:買地策劃規劃設計施工銷售物業管理,所以它的部門的設置一般是:規劃部設計部工程部銷售部物業部售后服務部。以上管理機構決定許多業務活動僅僅是為了滿足公司自己的內部的需要,往往忽略了客戶的要求,在市場環境優越的時機,企業還可正常運轉,隨著房地產調整周期的到來,這種管理模式越來越顯露出其無法克服的固有的缺陷,如:3.1活動的責任分工不明確,各部門只關心本部門的工作,缺乏為客戶服務的意識,無人承擔整個業務流程的責任。3.2橫向流程沒有統一的控制,企業內部分工缺乏連貫性,涉及很多跨部門的管理事項,協調控制難度大,部門之間信息不流暢。如在產品定位的初始階段,規劃部與銷售部分頭進行產品定位策劃,容易造成人力資源及資金的浪費,且在決策時容易引發分歧；3.3流程被分解得支離破碎,需要大量的協調和管理工作,管理成本高；如當規劃部與銷售部的兩個方案存在較大差異時,根據現有流程沒有職能部門進行選擇和決策,造成資源浪費。3.4職能部門之間的界限會導致一些無效工作的存在,如何重新制定部門的職責,重新明確各部門的責權已經變得可不容緩。因此對于中小型房地產企業來說,目前需要進行一場關鍵的變革,原有的管理格局需要完全被重建,一種新的、標準化、規范化的管控體系需要運行,要想實現更快、更靈活的滿足市場和顧客需要,企業需要了解市場狀況和顧客的購買傾向,需要建立以顧客為中心、以流程為導向的項目式管理的企業組織形式,這是流程再造的條件,再造后的組織結構圖如下:該組織形式特征如下:3.4.1組織結構圍繞核心流程,而不是部門職能建立,流程是組織結構的基本組成單位,業務按流程組成小組執行,變職能管理為流程管理,從傳統的嚴格的組織層級服從關系轉變為按流程上下環節的順序服從關系,再造后的組織結構圖增加了項目部和企劃部,由公司副總直接領導,項目部具有管理上的高效率,由原有的職能部門抽調人員成立項目小組,在一定的期限內完成某項任務,項目收尾后直接解散,小組成員回原部門,這種組織結構打破了房地產企業人力資