企業研究論文-國有企業主輔分離輔業改制之我見摘要經濟體制改革以后，市場經濟蓬勃發展，小規模國有企業企業辦社會的功能已基本被清除，實施主輔分離輔業改制，政策性強、操作難度大，涉及國有企業的深層次矛盾和多方面的利益關系。依據多年在國有企業實踐工作的經驗，提出對國有企業主輔分離輔業改制的幾點看法。關鍵詞國有企業主輔分離輔業改制受計劃經濟時代的影響，國有企業長期存在“大而全，小而全”的格局，企業辦社會的現象相當嚴重，規模不大的企業有理發室、幼兒園、醫務所等；而大型國有企業，特別是帶有行業性質的國有企業，如原來的郵電、電力、鐵路等行業，有物資公司、工程公司、貿易公司等。經濟體制改革以后，市場經濟蓬勃發展，小規模國有企業企業辦社會的功能已基本被清除，而大型國有企業的輔業由于有著雄厚經濟力量做支撐，下屬的各種性質的輔業卻得到長足的發展，并具有一定規模，這些輔業的員工都具有主業員工的身份，享受與主業員工一樣的工資福利待遇，特別是輔業對主業的依賴性很強，大多數依托于與主業關聯交易而生存。實施主輔分離輔業改制，政策性強、操作難度大，涉及國有企業的深層次矛盾和多方面的利益關系。如若立即將這些輔業和人員“放逐”到市場，將會對企業甚至是社會穩定都帶來很大的不利影響。筆者依據多年在國有企業實踐工作的經驗，談談對國有企業主輔分離輔業改制的幾點看法。第一，誰最怕改革，他們最擔心的問題是什么。在大型國有企業輔業中，主要有以下幾類人員：較高層次的管理人員、小部分技術人員、大多數社會通用工種人員。通用工種人員主要如駕駛員、門衛、美潔工、服務員等。因此大部分人員是主業的“富余人員”，這部分人大多數沒有專業技能，文化程度較低、綜合素質較弱，但是由于受習慣了吃“大鍋飯”年代的影響，輔業的主管單位主業企業領導或多或少做“好人”的思想，這些輔業人員待遇只比主業員工稍低而已，最終結果是造成這部分人員危機感不強、市場適應能力低下。一聽到主輔分離輔業改制，無異于第一次聽到“狼來了”的消息，恐慌是必然的現象。他們最擔心是主輔分離后旱澇保收的“鐵飯碗”將被徹底打碎，收入不菲、安于現狀的生活行將結束。第二，改革的核心問題是什么。其實，改革的核心問題也就是輔業人員最擔心的問題，即國有企業“全民職工”身份的問題。多年以來，國有企業大多把職工分全民、集體、臨時三類，為什么輔業人員一定要守住“全民”身份？答案在于，身份與待遇相連，身份一旦不保，待遇又從何談起？相形之下，這些輔業人員在1030年前對主業是有過貢獻的，大部分都是老職工，由于社會進步、技術革新，他們落后了，但這時候他們作為國有企業“主人翁”思想比任何人都強，常以有功之臣自居。作為改革者，要理解他們的這種心情，他們怕丟失既有的、一慣穩定的生活，歸根結底就是怕丟失國有企業“全民職工”身份的問題。第三，回避身份問題，積極主動分流員工。在實施主輔分離輔業改制的過程中，以筆者之見，應主動回避身份問題。畢竟改革是需要一個過程的，而且這個過程可能會持續較長的一段時期，既然輔業人員怕丟失身份，在改革的過程中就不涉及身份問題，事實上，保留全民身份對主業并沒有任何損失，卻給輔業人員吃了一顆“定心丸”，讓他們放心“下海”。在輔業的發展過程中，真正發展起來的企業，他們在嘗到甜頭后卻主動要求放棄身份，如原國電公司的魯能集團就是如此，改革可以說是水到渠成。第四，不主張減人增效，主張發展性減員。在主輔分離輔業改制的初級階段，減人增效是喊得最多的，總以為人減下去了，人工成本就減少了，主業效益自然就上去了，從理論上計算這似乎很正確，但實際上，這只是一種膚淺的想法。深層次的問題是，主業的效益是上去了，但被減的這部分人的人工成本從哪里列支？對于未到領取社會保障年齡的下崗大軍，無疑是一種不負責任的態度，前些年國有企業下崗工人的種種不幸事件屢見不鮮，在社會上造成了很大的不良影響，甚至還傷及我國在國際社會上的形象。筆者認為，發展性減員才是國有企業增盈的有效途徑。以筆者所在集團為例，2002年成立之初，集團人員效率為23人/萬kW，經過幾年發展，裝機容量迅速擴大，至2005底集團人員效率下降為17人/萬kW。通過發展，很多富余人員經過上崗培訓，重新回到主業工作崗位，富余人員逐步被消化。無疑，發展性減員才是對社會負責任的做法，對于中國這種有著龐大就業人口要求的國家來說，是符合國情的。第五，提倡使用勞動定員方法，促使基層單位自主謀發展，達到主輔分離輔業改制目的。多年以來，各大行業早就有過核定勞動定員的做法，但是核定勞動定員的目的何在卻一直未明確，而且勞動定員的核定過程水份較大，以筆者所在集團一個裝機容量100MW的基層發電單位為例，實有人數為270人，1996年核定的定員為350人，2004年該集團使用現代嚴格的核定方法重新核定的定員為180人，從這一指標可以得知該廠的富余人員約為90人。新一輪主輔分離輔業改制以來，如何正確應用這一手段，對于行業的管理上層來說尤為重要。勞動定員核定以后，使用定員內外工資制，宏觀上控制人工成本。制定政策時，要考慮老企業的歷史客觀因素，實行定員外工資總額要有充分的過渡期，如58年逐年按比例下調，基層企業由于受工資總量的控制，不得不自主謀求發展，變過去“要他發展”為“我要發展”，從另一個途徑上達到促進輔業自我發展的目的。隨著時間的推移，老職工退休人員增加，人工成本自然下降、主業得到精干、效益總體提高，達到改革的初衷，可謂殊途同歸，而這種方法不需要下達過多的文件，變被動為主動，基層容易接受，也容易操作。第六，規范主輔關聯交易，促使輔業逐步與市場接軌。毋庸置疑，長期以來，各大國有企業行業的輔業基本上是依存于主業發展起來的，哪怕是現在已脫離主業的輔業也是如此。因此，沒有關聯交易的存在可以說就沒有輔業的存在。但是如果在改革之初就采取“一刀切”的方式，勢必可能就把這些輔業一下子置于死地的惡果。改革要做的是，要給這些輔業足夠的過渡時間，加以引導和扶持，逐步規范主輔關聯交易，讓他們摸索立足于市場的經驗。經過一定時間的過渡，主業不斷引入市場競爭機制，逐步按市場規律辦事，逐步脫離主業保護，即使存在關聯交易，也是在市場平等競爭的基礎上獲得，不斷提升產品質量、服務質量等，從根本上提高輔業的市場競爭力，最終與市場融為一體。第七，改革應注重出臺積極穩妥的政策，采取分步實施循序漸進的措施。改革的目的是要讓絕大多數人都享受改革的成果，促進全社會的經濟繁榮。事實證明，那些想一蹴而就、看似有效實則容易傷害員工的激進措施在實踐中都是不成功的。如某省國有熱電公司2005年在制定人員分流政策時，有經濟補償金相對偏低、實行按年齡“一刀切”、留用人員工資大幅提升的現象，最終導致該公司幾百名分流員工堵住公司大門幾天幾夜，政策制定者被打傷的事件，最后在政府的協調下，所有員工重新上崗。因此，改革的過程中，一定要出臺積極穩妥的政策，并且要分步實施，在條件成熟時循序漸進地推進，切莫操之過急。其中，還要注意該走民主程序的要走民主程序，要制定緊急預案防止員工過激行為和群體上訪或罷工等事件發生。第八，新形勢下，宣傳工作到底還有否必要？也許很多人都這么說，都什么年代了還講宣傳。其實這是一種很錯誤的看法，宣傳工具歷來都是國有企業的一個行之有效武器，但是一定要避免那種擺姿態、講大道理、走形式的宣傳方法，而是要采用實事求是、貼近人心、為民辦事的方法去宣傳改革。“狼來了”的喊聲一定要喊到位，讓大多數員工都相信“狼”真的會來，在知道“狼”會來的信息后，就應積極宣傳如何對付“狼”的政策，甚至如何“亡羊補牢”，都要講深講透。在改革的過程中，也要為分步措施作輿論導向，為改革保駕護航。1978年以來，改革開放在中國大地持續