企業研究論文-企業并購過程中的風險管理一、并購前進行可行性研究（一）搞好企業自身定位。企業要想成功實施并購，首先要認清自身的優勢和弱點，一方面要對自身的財務狀況、組織結構、管理層次的素質、企業產品的市場狀況、研究與開發能力以及企業的目標和戰略做到心中有數，另一方面還應對企業的經營環境進行分析，在搞好自身定位的同時要明確收購兼并目標，如是要在同一地區占有更大的市場份額，將同一特色產品向其他地區擴展，還是要獲取資源或產品的互補等。成功的收購與兼并交易往往始于以上明確的“工業邏輯”。有研究表明，60年代西方許多收購與兼并交易就是因為上述工業邏輯不明確而失敗。因為若收購與兼并目標不明確，往往會引起企業內外員工的質疑，資金來源也難有保障，從而導致并購失敗。與此同時，應注意對目標企業進行深入了解，對其生產設備、技術人才、產品銷售、發展潛力等情況必須完整掌握，進行詳細的審查；謹慎提防賣方提供虛假或錯誤的財務報表，尤其應對其財務狀況進行細致的分析，找出潛在問題；為保證審查的科學性和真實性，通常應聘請專家如注冊會計師、律師等參與并購，防范因信息不對稱而帶來信息風險。（二）對并購進行財務可行性分析，作出正確的財務決策。并購的財務決策是并購決策的核心，也是并購過程中各種財務活動的依據。它主要通過分析各種并購方案的成本和收益大小，從經濟效益的角度來選擇最優的并購方案。現實中，很多企業的并購沒有取得預期的效果，有的甚至產生負效應，財務決策失誤(如未對兼并對象作詳細的財務分析，過高地估計了自身的財務能力，支付價格過高)是一個主要原因。科學合理的財務決策能加強企業兼并或收購活動的預見性和計劃性，減少盲目性和風險性，從而獲得最佳的經濟效益。在現金購買方式下，通常采用凈現值法來判定方案是否可行。凈現值是通過將兼并方案中所估計的目標企業現金流量按要求的收益率貼現到基準年所得的現值與所支付成本的現值相減而得出。在這里，收益包括并購后企業的運營凈現金流量；成本包括收購價格、承擔的債務及有關調研、評估、注冊的手續費等。在確定成本和收益的具體內容后，就可以通過估算凈現值指標進行決策。凈現值如果大于或等于零，則說明該并購方案可行，否則就不可行。在換股并購方式下，財務決策的主要內容是確定換股的比例問題。在決定換股比例時應充分考慮對每股收益、每股市價以及股東擁有的股票總價值的影響。二、對并購企業進行有效整合（一）增強競爭優勢，整合經營戰略。企業并購的根本目的是促進企業經營戰略目標的實現。實踐中，我國部分企業往往忽略了戰略整合的重要性，盲目趕時髦、追熱點，不考慮企業本身的經營戰略，兼并收購與企業現有產品無關的企業或資產，甚至涉足陌生行業，結果導致資產規模不斷擴張，資產創利能力不斷下降；不同業務單元之間因缺乏內在聯系和必要的相互支撐，主副業之間爭奪有限的企業資源，造成企業主業被拖累，副業又難以發展，陷入并購誤區。因此，并購完成后，并購企業應根據雙方情況(尤其是并購企業的戰略需要)和外部環境對并購后的企業進行整體經營戰略整合，以實現協同效應。（二）圍繞核心能力和主導產業，實施產業整合。核心能力是企業生存和發展的根本所在，企業的并購及進一步的重組應圍繞核心能力的培養和擴張而展開。企業并購重組的根本目的在于優化企業的生產經營系統，不斷地培養、強化企業的核心能力，并將其轉化為企業的市場競爭優勢。根據國內外部分成功企業的經驗，筆者總結出如下產業整合原則:（1）相關原則。從產業角度來看，并購運作成功的企業，其各關聯企業的業務在技術、生產或市場等方面都與主業相關，各業務具有戰略協同性或可以優勢互補。目標企業與并購企業經營業務關聯度越強，重組成功的可能性越大。美國哈佛大學教授波特曾對美國企業并購的失敗率作過統計，非相關領域并購失敗率高達74%，這其實就是要求兼并雙方的業務要有相關性和互補性。（2）創新原則。創新是企業總體素質的反映，也是企業生命力的體現。事實證明，技術創新是企業生存發展的根本保證。（3）特色原則。市場經濟要求每個企業以獨特的經營理念、產品、品牌而存在。（4）優勢原則。在競爭中不進則退，不興則亡，只有強者才能取得勝利。如果一個企業的主導產品不具備市場優勢，在同行業里不具備競爭能力，這個企業的發展就十分有限。（三）以提高資產運營效率為目標，實施存量資產整合。提高資產效率是并購后財務整合的重要起點。核心能力形成的同時，應該有相應的對策處理低效率的資產或子公司。對于經營業績和財務狀況欠佳的企業，并購后首先應處置不必要的資產，迅速停止獲利能力低的生產線，采取如精簡機構和人員等措施，盡可能地降低成本，以緩解財務壓力，提高獲利能力。（四）重整并購后的組織機構，實現組織與機制整合。制度和體制在企業并購重組中起著決定作用。并購企業如不對目標企業輸入先進機制，積極推進機制磨合，兩個企業就不能融為一體，目標企業就不能真正走向市場，成為市場主體。調整時要從管理組織機構一體化角度考慮，避免因局部調整而導致與原體系不協調，帶來管理中的矛盾與新問題。（五）嫁接優勢管理，推進管理組合。搞好并購企業和目標企業的管理組合，加強企業管理，是改變目標企業面貌，鞏固和發展并購成果的重要手段。一項成功的、最終能為企業帶來效率和效益的并購，其關鍵是并購企業的先進管理模式與目標企業的內部管理制度能有機融合，否則，被并購企業最終會變成一個沉重的包袱，并購就會前功盡棄。（六）貫徹以人為本，實施人事整合。并購企業完成并購后，首先要解決被并購企業的人事問題。人事安置包括兩個方面:一是富余人員的裁減和再安置；二是優秀技術和管理人才的穩定和再任用。并購接管之后，兼并企業一般要對被兼并企業所聘用的員工進行重新審核，對于不合格者或富余者要解聘，而對重要的技術和管理人才則應予以安撫，使其穩定下來繼續為公司工作。以上人事問題在企業并購過程中都會遇到，但前者突出表現在橫向兼并或對國有企業的兼并中，阻力主要在地方政府及工會；后者則主要出現在兼并人力資本占極大比重的企業特別是高科技企業的過程中。如果人事問題處理不好，就有可能激化矛盾，導致并購失敗。（七）輸入優秀文化，促進經營理念融合。企業精神、企業文化是企業的生存支柱、發展動力、競爭武器、成功的保證。企業整合能否取得成功，最終取決于并購企業和目標企業的文化能否真正融為一體。并購后，并購企業要對目標企業的文