企業研究論文-企業多元化與專業化的選擇摘要:通過分析多元化的內涵及國內企業多元化發展的幾個階段，并與專業化進行比較，得出了多元化與專業化并非是水火不相融的，企業應根據自身的條件來選擇戰略經營思路。關鍵詞:企業管理；多元化；專業化；選型到底走多元化道路，還是走專業化道路？目前西方發達國家跨國企業多數是通過多元化的經營模式來實現可持續發展的，而國內許多企業則是在多元化的經營模式下發展經濟衰退甚至倒閉，對此我們不能一概而論。一、多元化的概念多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+12的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。多元化經營的具體方向有以下兩種:(1)相關多元化，包括垂直式多元化、水平式多元化、同心圓式多元化等。(2)非相關多元化，即企業以進入全新市場為目標，和現有業務完全無關的多元化。二、國內企業多元化經營的發展歷程1.專業化時期由于歷史、政治及經濟發展的原因，此時期國內多數企業基本上依靠技術生產或產品服務開始創業的，特別是在計劃經濟時期，企業根據政府的行政命令決定生產產品，企業根本無權根據市場需求決定其產品類型及產品組合，因此，那時企業基本上都處于專業化經營階段。2.多元化時期隨著中國逐步由計劃經濟向市場經濟過渡后，商品可以進行自由生產買賣。企業才得以解放，并擁有自主權，開始大刀闊斧的發展企業。因多年計劃經濟的實行，商品嚴重缺乏，也給了企業絕好的機會，進行橫向擴張，搞多元化，粗放經營。3.適度多元化時期中國的企業在實行多元化經營時，過多地服從于公司擴大規模和低成本擴張的目標，加上企業領導人在經營和管理上有一種獨特的“心態”，急于把企業規模做大，懷有“大公司情結”，當原有產業和原有市場滿足不了這種特殊“情結”的時候，就會迅速向其他產業和其他市場滲透，而不管這些產業與原產業之間的關聯程度如何，導致企業盲目多元化。三、促使企業多元化發展的誘因多數企業實施多元化經營戰略的主要動機有兩個：進攻型和防御型。1.進攻型動機誘使的多元化成功的自信、擴張的欲望、營利的緊迫心理，使企業果斷地將大量經營資源投向新的領域。企業由小到大追求規模經濟時，最大的制約是生產領域的、以設備和生產方式為中心的“技術制約”；企業由大到更大追求成長經濟時，最大的制約變為流通領域的、以產品競爭力為中心的“市場制約”；但企業由大到追求多元化經濟時，最大的制約則成為戰略領域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經營戰略中失敗的企業，往往是由于在資源配置能力較低，以企業核心價值觀為基礎的核心競爭力還遠未形成的情況下，就倉促進入了多元化經營階段。2.防御型動機誘使的多元化多元化經營是企業由單一化向多樣化的基本成長模式的重大轉換，是對新成長領域的探險。多元化經營是企業成長過程中的一個重要的戰略轉折點，是危險與機會并存的關鍵點。現代企業所追求的終極目標已經不是利潤最大化而是可持續成長，在既有事業范圍內，企業要保持必要的成長速度不外乎兩條途徑：一是跟隨所在產業的成長而成長，二是通過擠占競爭對手的市場份額而成長。四、企業專業化與多元化的有機結合多元化與專業化本身沒有優劣之分，兩者都可以幫助企業做大、做強，重點是如何善用得當。絕對專業化與絕對多元化都是行不通的，多元化下的各類產業需要通過專業化管理來提升競爭力，專業化企業需要運用多元化理念促進產品的系列化等。1.控制負債率及“投資饑渴癥”多元化企業要確保成功應當有效抑制下屬業務單位的“投資饑渴癥”和強烈的投資沖動。在多元化企業內部，由于存在多個產業，多個利潤中心，對于分權的企業來說還會存在多個投資中心，而各個產業部門、利潤中心、投資中心都會竭盡所能從總部爭取盡可能多的投入資源，并力爭“投資最大化”以擴大自己所在產業、部門的經營規模。2.優化內部業務組合多元化經營應該從持續經營的戰略角度來構思業務組合，并不斷進行優化。目前，不少企業發展多元化經營多出自“肥水不流外人田”的邏輯。其實這些思路根本上是把外部交易內部化，以降低外部交易成本，并為內部關聯交易與轉移定價提供方便，這樣做并非絕對不可，關鍵要考慮到可能因此加大組織和管理成本，造成資源配置的低效化傾向和浪費，甚至損害下屬業務單位的積極性。3.強化資源的關聯管理關聯管理的重要內容是樹立資源經營意識。企業的資源既包括有形資產、設備，也包括無形業務網絡資源、品牌及區位優勢等。企業既要有效使用有形資源，想方設法盤活閑置、過剩、沉淀的資源，又要特別重視對無形資源的經營和優化配置。五、結束語綜上所述，作為企業發展戰略的外在表現形式，多元化與專業化本身并沒有明確的分界，它們都是企業發展中一