企業(yè)研究論文-中國家族企業(yè)治理分析摘要：中國家族企業(yè)治理存在的主要問題是：股權(quán)沒有明晰到家族成員個人；對職業(yè)經(jīng)理人的激勵手段單一；家族權(quán)力交接不暢。完善家族企業(yè)治理的對策有：在家族內(nèi)部明晰產(chǎn)權(quán)；采取多種措施激勵職業(yè)經(jīng)理人；妥善處理家族最高權(quán)力的交接班。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；治理；問題；對策企業(yè)治理是指所有者（股東）對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過一種制度安排來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。企業(yè)治理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。家族企業(yè)作為家族和企業(yè)的結(jié)合，其治理問題遠(yuǎn)比非家族企業(yè)更為復(fù)雜。因?yàn)閷τ诩易迤髽I(yè)來說，部分所有者（甚至還有部分經(jīng)營者）是同一家族的成員，所以家族企業(yè)治理不僅僅是處理一般的所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系，其中還包含復(fù)雜的家族成員所有者、家族成員經(jīng)營者之間的關(guān)系。眾所周知，家族企業(yè)是中國民營企業(yè)的主要形式。因此，分析中國家族企業(yè)治理存在的問題并提出完善對策，對于促進(jìn)中國民營經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展意義重大。一、中國家族企業(yè)治理存在的問題（一）股權(quán)沒有明晰到家族成員個人中國眾多家族企業(yè)只明確是屬于某個家族，而對每個家族成員具體應(yīng)當(dāng)享受的財產(chǎn)權(quán)益卻沒有明確規(guī)定，存在家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清楚的問題。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況必然導(dǎo)致分配問題上的爭議，并產(chǎn)生相互爭權(quán)奪利的弊端，最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。家族企業(yè)中許多父子、夫妻反目、兄弟不和的情況都是源自產(chǎn)權(quán)的不明晰。最突出的事例就是北京的九頭鳥酒店事件。九頭鳥的紅火離不開父、母、女兒、女婿以及表兄弟的共同努力。但是，由于家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不夠明晰，導(dǎo)致利益分配不公正的現(xiàn)象，結(jié)果是后院起火，父親和表兄弟先后利用原有商標(biāo)的影響力另立門戶。九頭鳥以“不正當(dāng)競爭”為由先后將他們告上了法庭，原本紅紅火火的“九頭鳥”在京城鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。（二）對職業(yè)經(jīng)理人的激勵手段單一工資獎金激勵是家族企業(yè)激勵職業(yè)經(jīng)理人常用的方法，但僅僅依靠這一方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。國外的實(shí)踐證明，股票、期權(quán)激勵是較為有效、也為職業(yè)經(jīng)理人樂于接受的一種激勵方式。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)大約只有5%的家族企業(yè)認(rèn)同這一方式。對于經(jīng)理人員持股，相當(dāng)比例的國內(nèi)企業(yè)家有著與國外企業(yè)家不同的看法，北京科思瑞智市場調(diào)查公司的調(diào)查表明，不贊成經(jīng)理人員持股的企業(yè)主大有人在。他們認(rèn)為，私營企業(yè)是個人財產(chǎn)，獨(dú)立自主，自負(fù)盈虧，理所應(yīng)當(dāng)該由投資者得益。有的擔(dān)心改變股份構(gòu)成會影響原股東的利益，加入股份會對每一個股東構(gòu)成不必要的麻煩。還有的認(rèn)為經(jīng)理依然是雇工身份，其作為雇工，干好則留，干不好則走人。筆者調(diào)查過的一個家族企業(yè)的所有者認(rèn)為，一旦經(jīng)理人擁有企業(yè)股份，他們就有可能憑借股份不服從所有者的決定，從而影響到?jīng)Q策效率。（三）家族權(quán)力交接不暢中國家族企業(yè)經(jīng)過改革開放以來20多年的發(fā)展，目前正處于從創(chuàng)業(yè)者向家族第二代移交的時期。權(quán)力交接順暢與否直接關(guān)系到家族企業(yè)的經(jīng)營成敗。有關(guān)資料表明，家族企業(yè)權(quán)柄移交下一代之后其成功率大概只有三分之一，父輩創(chuàng)下的龐大的家族事業(yè)，不少在下一代手中黯然失色。中國家族企業(yè)的權(quán)力交接也存在一些不足：一是老一輩不愿放手，雖然許多家族企業(yè)的創(chuàng)始人認(rèn)識到了這一問題的重要性，但部分創(chuàng)業(yè)者在心態(tài)上仍存在某些問題，或難忘掌權(quán)滋味不愿放權(quán)，或擔(dān)心子女不能擔(dān)此重任而不愿放權(quán)，或根本就還沒有在權(quán)力交接上作長遠(yuǎn)打算，甚至往往七八十歲還沒有退休的安排，以至于在某一天突然辭世時，權(quán)柄的歸屬就會成為該家族一個非常嚴(yán)峻的問題。還有一種情況，一些創(chuàng)業(yè)者即使形式上移交了權(quán)力，卻仍然不徹底放權(quán)，總是在幕后指揮，當(dāng)太上皇。二是對培養(yǎng)接班人認(rèn)識不足，致使接班人的駕馭能力不夠強(qiáng)。某家族企業(yè)，搞得很不錯，但就是創(chuàng)業(yè)者對接班人的培養(yǎng)不重視，老舍不得放手。二、完善家族企業(yè)治理的對策（一）在家族內(nèi)部明晰產(chǎn)權(quán)在家族成員之間理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系應(yīng)遵循以下原則：一是貢獻(xiàn)原則。如果某個家族成員過去做出了很大貢獻(xiàn)，就多給他一些股份，對他的付出加以肯定。二是效率原則。如果未來的企業(yè)經(jīng)營中沒有某個家族成員情況會變得更糟，那么也應(yīng)多給他一些股份。三是公平原則。股權(quán)差距不能過于懸殊，否則產(chǎn)權(quán)糾紛難以有效解決。在家族內(nèi)部明晰產(chǎn)權(quán)的方法，可采取如下兩種：一是口袋模式。這一模式是以核心家庭這個利益主體作為明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)。口袋論最早是由浙江方太集團(tuán)掌門人茅理翔提出來的。他認(rèn)為，同一個核心家庭是一個利益主體，即為同一個口袋，同一個口袋的人可以一起經(jīng)營，會有同樣的利益。他提出夫人和兒子與自己在同一口袋，不會和自己爭利益。因此，方太公司明晰產(chǎn)權(quán)的重點(diǎn)是明晰他女兒的股份。1992年，女兒茅雪飛結(jié)婚后不久，茅理翔就支持女兒女婿創(chuàng)辦了另一家公司凌克公司，為“飛翔”的產(chǎn)品做配套。這樣，父女、兄妹之間的產(chǎn)權(quán)明晰了，就在很大程度上化解了家族企業(yè)里最直接最棘手的弊端產(chǎn)權(quán)劃分不明條件下的血緣糾葛。二是個人模式，即把股份明確到家族成員的個人名下。這樣有利于徹底消除產(chǎn)權(quán)糾紛隱患，為部分家族成員離開家族企業(yè)建立退出機(jī)制。一旦家族成員之間的內(nèi)部矛盾激化或家族成員之間的商業(yè)理念相去甚遠(yuǎn)，就可以方便地退出。上市的家族企業(yè)在這方面是做得較為成功的。如潘廣通家族相對控股天通公司，其家族擁有企業(yè)21.47%的股份，而且這些股份已明確到個人名下：董事長潘廣通持2532萬股，占總股本的11.03%，總經(jīng)理潘建清持2397萬股，占總股本的10.44%，兩人為父子關(guān)系。（二）采取多種措施激勵職業(yè)經(jīng)理人第一，盡可能地采取股權(quán)和期權(quán)激勵方式。即使是采取福利式的股權(quán)方案，從每年的贏利或增加的凈資產(chǎn)中分割一塊出來做股份贈送給員工，這些股份也應(yīng)該同樣擁有決策表決權(quán)和分紅權(quán)。如果股份是不上市的，對于退出企業(yè)的經(jīng)理人和員工，企業(yè)要以合理的價格從他們手中購回股份；要按照股價的漲落，真正落實(shí)期權(quán)的收益。另外，應(yīng)鼓勵職業(yè)經(jīng)理人以投入現(xiàn)金的形式認(rèn)購企業(yè)股份，這種實(shí)實(shí)在在的資金投入更容易使職業(yè)經(jīng)理人受到激勵約束，達(dá)到所有者和經(jīng)營者利益一致的目的。溫州天正集團(tuán)對企業(yè)所有權(quán)進(jìn)行改革，把股份進(jìn)行稀釋，在內(nèi)部發(fā)展了近百名中高層管理人員入股，吸收股金2600萬元。正是這場股權(quán)多元化，企業(yè)社會化的變革，使天正的人才穩(wěn)定率達(dá)到98%。第二，實(shí)行分利方式。在可行的前提下，家族企業(yè)可采取與職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行利潤分成的激勵方式。如寧波三A集團(tuán)董事長是景華南，其子景翌東任總經(jīng)理。集團(tuán)對銷售部經(jīng)理殷晗和另兩個部門經(jīng)理就實(shí)行分利的方式，而且他們所得的比例還不小。實(shí)踐證明，這種方式有效調(diào)動了經(jīng)理人員的積極性。第三，健全社會保障措施。由于中國家族企業(yè)發(fā)展的歷史不算長，大部分還沒有社會保障措施，及時建立對經(jīng)理人員的社會保障，無疑對經(jīng)理人員是一種極大的激勵。可采取如下一些措施：一是實(shí)施退休金計劃。出于對未來家庭生活安定的考慮，職業(yè)經(jīng)理人更需要未來收益的相對穩(wěn)定。因此，一個有吸引力的退休金計劃更能激發(fā)經(jīng)理們的工作熱情。二是可考慮實(shí)行工齡工資。中國幾十年計劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)還在影響著人們，人們總是自覺不自覺地用國家事業(yè)單位或國有企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)來作為參照物，因此工齡工資也有利于滿足經(jīng)理們的心理需求。雇傭雙方在簽訂合約時，應(yīng)確定遞增的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。第四，實(shí)行聲譽(yù)激勵。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論，人的需要從低級到高級依次分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。聲譽(yù)激勵就是滿足尊重需要的一種方式。有關(guān)調(diào)查表明，老板的認(rèn)可是對職業(yè)經(jīng)理人最重要的精神激勵。對于工作業(yè)績突出的職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)可在內(nèi)部給予一定的榮譽(yù)稱號，如“先進(jìn)工作者”、“優(yōu)秀員工”，甚