第四章 企業內部環境分析,知己知彼，百戰不殆； 知天時地利，百戰不殆。 孫子孫子兵法,名人名言,本章的主要內容,1. 資源戰略能力評估體系 2. 企業核心能力 （corecompetence）分析 3. 企業內部環境分析的方法 4. 斯沃特（swot）分析,思考討論問題,1. 請列舉企業的資源類別及其內容？企業能力包括哪些？ 2. 核心競爭力（core competence）的內涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心競爭力的結構與維度。 3. 核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？舉例說明核心競爭力在企業中的應用。 4. 用你所知的某家企業的案例解釋邁克爾.波特的價值鏈（value chain analysis）理論的原理。企業如何應用價值鏈理論？ 5.怎樣理解經驗效益？其戰略意義如何？ 6. 何謂外包？分析價值鏈理論與外包的關系及其效應。 7. swot分析方法的應用。,？,案例分析,瑪莎公司,1. 資源戰略能力評估體系,一、資源戰略能力評估框架 資源評估：分析和評估企業所有資源的數量和質量。 價值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰略目標聯系起來，這對于了解戰略能力非常關鍵。 比較研究：戰略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較一段時間內的自身增長或降低比較；行業組織之間的比較；與最佳業績的（企業或行業）比較。 資源平衡：企業利用其資源所進行的各種活動之間的平衡；企業人員構成的平衡。 確認關鍵問題：分析企業的優勢劣勢是什么?機會風險在哪里？,戰略能力分析,資源審核,價值鏈分析 資源利用、資源控制,比較研究： 歷史分析 行業標準 最佳業績,資源平衡,確認關鍵問題： 優勢、 劣勢分析 機會、 風險分析,戰略能力分析（核心能力）,制訂戰略目標,二、資源的類型和內容,無形資源,三、企業的能力分析,財務能力分析 營銷能力分析 生產管理能力分析 組織效能分析 企業文化分析,2. 企業核心能力分析,一、企業競爭優勢之源核心能力（core competence） 核心能力理論是美國戰略學家帕拉漢爾德（ck frahalad）和哈默(garyhamel)等為代表的學者于1990年提出的。他們在哈佛商業評論上發表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力說”在企業界得到廣泛的應用。,案例,案例: gte公司與nec公司,vs,張維迎教授妙談企業核心競爭力,偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉,有關核心競爭力的思考討論問題,一、試述核心競爭力的內涵及特征。它有哪些功能和作用？ 二、分析核心競爭力的結構與維度。 三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？ 四、舉例說明核心競爭力在企業中的應用。,1. 核心能力的含義與特征,根據帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”具體說，核心能力是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。,核心能力的特征,1. 核心能力可使企業擁有進入各種市場的潛力：它決定著企業如何實行多角化經營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優勢的源泉。,案例分析,卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監視儀等領域的生產和經營。 德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。 后勤管理是沃爾瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。 摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。,2. 核心能力應不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。,核心能力的特征,案例分析,本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設想成發動機和傳動系統方面的世界領先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發動機和發電機，等等。,核心能力的特征,3. 核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術成分，成為更高層次核心能力的組成部分。,激光打引機 彩色復印機 傳真機 計算機 細胞儀 攝像機 激光工程 數字成形系統 照相機 精密機械 激光 微電子 精密光子,佳能的核心能力,本田公司的產品擴展,發動機 傳動系統,摩托車,小汽車,外用發動機,掃雪車,雪地車,轎車,田間耕作機,割草機,四論車,節能車,特別提醒,核心能力是企業開拓市場的“引擎”。應將企業看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和發展核心能力，企業可以源源不斷地繁衍出最終產品去創造市場、引導消費。因此，培育企業的核心能力是一種厚積薄發、有利于企業永續經營的戰略選擇。,二、多層次的核心能力競爭,第一層：開發與獲得構成核心能力的技術與技能之爭。 其競爭的目標是獲取、開發構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。 關鍵點 第一層次的競爭主要發生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權方面。有遠見的企業會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術。,第二層：整合核心能力之爭,各企業在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。 關鍵點 第二層次競爭的關鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術融合在一起的綜合型人才通才。,第三層：核心產品市場份額之爭,核心能力與最終產品之間的有形聯結即為核心產品，它是企業一種或幾種核心能力的實物體現。例如英特爾的微處理器、豐田的發動機都是核心產品。 教你一招 松下公司盡管在空調和電冰箱產品市場上的品牌份額相當小，但在核心產品壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40的統治地位。 許多企業以原始或壟斷技術、設備供應商的身份，向其它企業銷售其核心產品，以取得具有輻射強度的高市場份額。,三、核心能力的培育,培育核心能力的途徑？ 核心能力的培育應做好哪些工作？ 資源、能力、核心能力、競爭優勢四者之間是何種關系？,個人能力的來源,天賦能力,環境能力,學習能力,實踐能力,創新能力,企業能力的來源與層次,資源稟賦能力,組織能力,環境制度能力,學習能力,創新能力,核心競爭能力結構維度,核心競爭 能力,管理系統,價值和規范,物理技術系統,雇員知識技能,（摘自新經濟 新企業 新管理，芮明杰 等著 上海人民出版社）,核心競爭能力結構與維度,軟件與硬件,知識與技能,組織與管理,核心價值觀 能力1,能力2,能力3,能力4,摘自核心能力論 史東明著 北京大學出版社,文獻研究核心競爭力因素 （余偉萍，陳維政，任佩瑜， f31,2004第1期）,實證研究核心競爭力因素,3.企業內部環境分析的方法,一、價值鏈分析法 二、經驗效益法,一、價值鏈分析（value chain analysis）,美國管理學家邁克爾波特在競爭戰略一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。 一、何謂價值鏈 是指企業所從事的各種活動：設計、生產、營銷、儲運及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。,名人名言,一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的經濟效益。 邁克爾波特,1.價值鏈的兩類活動,(1) 基本活動：主要涉及如何將企業的輸入有效地轉化為輸出，這部分活動直接與顧客發生各種聯系。 內部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸等； 生產運營：這一活動過程將各種輸入轉化為最終的產品和服務，如制造、工藝和測試等； 外部后勤：包括產品接受、儲存和分銷活動； 營銷：包括消費行為研究、廣告和促銷活動； 商務支持與顧客服務：包括安裝、維修、培訓和提供備件等。,價值鏈,利潤,利潤,企業基礎設施（管理）,人力資源管理,技術開發,采 購,內部 后勤,生產 作業,市場 營銷,服 務,外部 后勤,(2) 支持性活動,主要體現為一些內部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面： 基礎性活動：計劃、財務和質量控制及法律服務等； 技術活動：技術開發、技術創新和發明等； 人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓、補償及激勵等。 采購: 指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動。,名人名言,企業的價值鏈體現在我稱之為價值系統的更廣泛的一連串活動之中。獲取和保持競爭優勢，不僅取決于對企業價值鏈的理解，而且取決于對企業如何適合于某個價值系統的理解。 邁克爾波特,價值系統,企業價值鏈,供應商 價值鏈,銷售渠道 價值鏈,買方 價值鏈,2.價值鏈的應用,競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。 企業通過對每項價值活動的逐項分析，發現存在哪些優勢、劣勢。 分析價值鏈中各項活動的內部聯系，這種聯系以整體最優化和協同兩種方式給企業帶來哪些優勢。,特別提醒,在大多數行業內，任何一個企業都是創造產品或服務的價值體系的一部分。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業價值鏈的“戰略環節”。例如，耐克公司只是在設計創新、營銷網絡等關鍵活動上優勢突出。隨著世界經濟全球化過程的加快，這一特點更為突出。,利潤,利潤,遍布全球的跨國體系、中層參與決策的組織結構,內部 后勤,生產 作業,市場 營銷,服 務,發貨 后勤,設 計,良好的文化和激勵機制,設計力量強，對市場反應快,跨文化管理，培訓國際營銷力量,風格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋,外包方式制造,“期貨”存貨控制系統，減少庫存量，降低庫存成本,名人效應廣告、形象促銷,名人名言,在10至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會、活動和業務也都應該采用外包形式。 彼得.德魯克,3.外包（out sourcing）：讓財富連動,可口可樂，長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作； 耐克，世界著名的運動產品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設計和營銷； 波音，頂尖飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖； 格蘭仕，以承接微波爐生產外包而揚名天下。 企業外包戰略,何謂外包（out sourcing）？,指企業致力于開發具有核心競爭力的業務，其余非核心業務采取由外部企業按照規定要求提供優質服務的一種經營方式。 生產外包 銷售外包 腦力資源外包 網絡管理外包 財務管理外包 人力資源管理外包 物流管理外包,網絡時代的外包模式,委托型業務外包 橫向虛擬一體化外包 利用中介服務組織的業務外包 錐體型縱向一體化外包 大公司內部的模擬外包 企業研發的外包 新項目外包的在線團隊模式 （摘自 “網絡時代的外包模式”，劉景江，中國工業經濟，2003.11）,委托型業務外包,oem(original equipment manufacture) odm(original design manufacture) dsm(design manufacture service) ems(engineering manufacture service),外包帶來的競爭優勢和風險,優勢： 集中有限資源，建立自己的核心競爭優勢，構筑所在行業的進入壁壘 減小公司規模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭 降低風險和與合作伙伴分擔風險,外包的風險,外包會失去對一些產品或服務的控制，增加公司的不確定性 外包所產生的收益的不確定性，會使公司承擔很大的贏利風險 外包所產生的一個比較大的潛在問題是有關員工的問題 最重要的潛在風險是公司學習機會和核心能力培養機會可能尚失的問題,外包什么？怎么外包？,公司不應外包那些利用了自己核心能力的業務，如核心部件的生產或營銷的管理。 公司不能把那些對整個業務的順利開展有決定性影響的業務或生產外包出去。 公司戰略的決策者不應該把那些有可能使公司形成新的競爭能力和競爭優勢的學習機會的生產活動外包出去。,二、經驗效益法,1.經驗效益的概念 指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產量的增加，生產單位產品的成本下降。這里的“經驗”是指到目前為止的累積產量或服務量。經驗效益可用經驗曲線表示。,經驗曲線是如何產生較低成本的？,成本,學習率與常數b之間的關系：,2.經驗效益的來源,提高勞動效率 勞動分工與重新設計工作方法 新的生產工藝 生產設備效率的提高 產品標準化和產品重新設計 有效的利用資源,3.經驗效益的戰略意義,在以下三種情況下，企業可以獲得基于經驗效益的成本優勢： 如果企業與競爭對手在起點成本和學習率上相同，企業要靠增加經驗； 在具有與競爭對手相同學習率的情況下； 與競爭對手經驗相同，學習率不同的情況下。,問題,什么類型的行業具有較明顯的經驗效益呢？,汽車制造、半導體生產、石油化工、合成纖維、航空運輸、遠距離通訊服務等行業。,4. 斯沃特（swot）分析,名人名言 競爭的奧秘就在于以己之強,攻敵之弱。 布魯斯.亨德森,何謂swot分析？,swot分析就是系統地確認企業面臨的優勢（strength）和劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅(threat)，并據此提出企業戰略的一種有效方法。,swot矩陣框架,swot分析可以作為企業戰略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰略。 so戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。 wo戰略：利用外部機會改進內部劣勢的戰略。 st戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰略。 wt戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略。,四種可供選擇的戰略,案例分析,大連中華漁業公司,分析范圍 3c分析： customer客戶/市場/產品/機會 competition對手 company 自己,我們在商戰中 怎樣分析？,分析對手和自己的 工具-swot法 （ strength 、 weakness 、 opportunity 、 threat ）,特點 對客戶需求的了解是一切思考的基礎 更多的從感性/感覺的角度出發 結果很重要,優勢 機會 劣勢 危機,什么是機會 技術的變化/新客戶的產生/新產品的 問世/新市場的出現/做生意方式的變 化/市場游戲規則的變化/人才的流動 /新地域的出現/新的機構產生/法律或 法規的改變,如 何 找 出 機 會 與 威脅 outside,什么是威脅 市場疲軟/趨勢改變/政策變化/ 競爭對手/全球經濟/產品被替代/ 費用上漲,來自于超出了你可控制范圍內 力量、問題、趨勢、事件。 但是，機會和危機也代表了你公司 必須面對的挑戰。其實，競爭對手 何嘗不是如此呢？,優勢的發現 優勢指的是，為了實施公司的策略 和計劃，以求達到公司目標而你可 利用的公司能力、資源、技能等方 面的東西。,如 何 找 出 優 勢 和 劣 勢 inside,劣勢的發現 劣勢指的是：相對與競爭對手及條件 （它們有可能阻礙你實施策略和計 劃的行動）來說，你所缺乏的公司 能力、資源和技能。,考慮的方面 管理 組織機構 客戶基礎 財務狀況 研究與開發 運作 市場及營銷 發貨及商務,將已找出的優勢根據它們是否與潛 在的機會或將來的危機有關而分成 兩組 用同樣的方法將劣勢也分成兩組,怎樣利用swot 分析的結果,畫一個有四個空白方格的圖形 再將以上得到的四組結論分別 放入四個格子,遼寧省大連海洋漁業集團公司(遼漁) 簡介,遼漁集團地處遼寧省大連市甘井子區大連灣。主要經營遠洋捕撈、國內外貿易、 港口航運、水產品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業、木業加工和國際 經濟技術合作、遠洋船員培訓等項目，是一個綜合型漁業聯合企業集團。,1997年末，職工總數10,218 人，母公司和4個全資 子公司資產總額14.3億元，凈資產10.6億元， 企業銷售收入18.1 億元，實現利稅7,000萬 元，主要經濟指標連續多年居國內同行業前茅，進入“中國脊梁”500 強企業行列。,遼漁集團現有國內和遠洋捕撈生產船100余艘，年捕獲 水產品12萬噸，占遼寧省國有海洋捕撈量的80%以上。其中 遠洋漁業已建成南、北太平洋、大西洋生產基地，與俄羅 斯、日本、印度尼西亞、幾內亞、摩洛哥等近十個國家建 立了合作捕魚關系，是我國發展遠洋捕撈的骨干企業。魚品加工是遼漁集團的支柱產業，年生產各類加工產品5 萬 噸，以優質名牌享譽市場，銷售覆蓋全國一半以上的地區， 其中主導產品“珍味烤魚片”連續十年保持國優稱號。年向國內市場提供自產和外購商品魚20萬噸以上，成為環渤、 黃海地區最大的水產品集散地。“發展創匯，走向市場” 是遼漁集團對外開放的重要策略，充分利用享有的進出口 自主權，以水產品為龍頭，走出國門參與國際市場競爭， 年出口量萬噸以上，其產品出口 歐洲、美國、日本、香 港等20多個國家和地區，年創匯3,000萬美元，是我國水 產行業的創匯大戶。,核心企業,捕撈二公司 捕撈三公司 魚品加工廠 船舶修造廠 漁具廠 水產品交易中心 運輸公司 經銷公司 印刷廠 房產公司 木業公司,冷運公司 生活服務公司 船員勞務公司 國際經濟合作部 動力公司 裝卸服務公司 職工醫院 電子公司 建設公司 經貿公司 房屋修理公司 電話站 商店,遼漁集團機構,母公司: 遼寧省大連海洋漁業集團公司 全資子公司: 大連海洋漁業進出口公司 大連大連灣新港港務公司 遼漁集團房地產開發公司 大連奧森制藥廠 控股公司: 遼寧新太科技股份有限公司 大連京食食品有限公司 大連高和食品有限公司 大連清水有限公司 大連輕鋼彩板工程有限公司 參股公司: 大連海洋漁業勞動服務公司 大連海洋綜合服務公司 摩洛哥皇家漁業股份有限公司 遼寧國際漁業公司 魯遼輪渡有限公司 吳江華東特種飼料有限公司 吳江華寧水產養殖有限公司,幾點啟示,放眼國際國內兩個市場，制定基于資源的戰略決策（風險型）從近海走向遠洋。以危變機，以漁為主，多種經營，充分挖掘資源和機會潛力，實現資源優化配置。 通過轉制組建企業集團，提高港口經濟的綜合效益。從單一捕撈企業到大型企業集團，從昔日的小漁村到今日的大漁港，增強了漁業企業的抗風險能力和應變力，發揮了組織的規模效益和范圍效益。,從粗加工到深加工，提高漁產品的附加值。以漁為主，以陸助漁，多種經營，開辟多種經營新路子。漁產品的深加工可以改變過去三分之一的海上作業人員養活三分之二陸上人員的格局，也是海產品保鮮增值的重要手段，同時可利用我國勞動力廉價的比較優勢搞來料加工，把企業辦成我國漁品國際來料加工中心，從而改變企業海陸共吃一條魚的局面。,“一把手”的魅力。張豐是一位具有全球眼光、開拓務實精神的企業家。他的最大優點是：敢于做理智的冒險，當出色的“泥瓦匠”。企業的凝聚力源于公正、公平。 企業的戰略設計要分步推進。戰略步驟是 。抓住機會，克服劣勢，壯大實力，穩扎穩打，越戰越強。,新的挑戰,1988年以來，遠洋漁業生產經營的外部環境和經營形勢日趨嚴峻：過量捕撈造成主要作業資源衰退、相關海域國家資源管理加強、國際水產品市場競爭激烈價格低迷。由于整個行業不景氣，公司盈利能力呈下降趨勢，不能給股東以良好的回報，公司的配股融資權也受到威脅。 在僅靠內部資源重組無法解決企業發展根本問題的情況下，“遠洋漁業”確定了通過股權轉讓，引進高科技行業的優秀企業，進行戰略性重組的發展思路。,“新太科技”與“遠洋漁業”基本滿足彼此提出的合作條件，一拍即合。從1999年下半年起，“新太科技”與“遠洋漁業”的主要股東經過多次磋商，開始實施股權轉讓與收購。 第一步，“新太科技”與“遠洋漁業”正式簽定股權轉讓協議，“遠洋漁業”以自有資金一次受讓“新太科技”95.112的股權，轉讓價格1.5億元，成為“新太科技”的控股股東。 第二步，“新太科技”的子公司新太新科技與“遠洋漁業”的控股母公司遼漁集團正式簽定股權轉讓協議，以回購性質一次性受讓“遠洋漁業”29.9的股權，轉讓價格確定為凈資產上浮10，成為上市公司的第二大股東，取得委派高層人士進入上市公司董事會的權利，并依法定程序完成公司董事會改組和公司名稱變更，“遠洋漁業