儒家八德與企業管理隨著經濟全球化進程的加快，文化的沖突和文化的融合已成為當代中國企業家不可避免的問題。西方科學經管的方法一度曾給中國企業家面前一亮。在已經吸收和引進西方經管方法后，中國企業家忽然又發現西方那一套管理方法并不完全適合于中國本土企業。在解決了流程科學化的管理難題之后，由于企業所處的社會環境和人文環境不同，使企業陷入了一種沒有活力沒有可持續發展的僵硬狀態。于是企業家們又對西方管理方法發生了懷疑。不是全盤否定就是全盤肯定是中國企業家的通病。思考之余，我們在尋求一種更適合中國本土企業的管理之道。其實西方科學的管理方法并沒有錯，只是企業家在照搬西方那一套管理方法時，把中國傳統的管理哲學給丟掉了。因為中國具有5000多年的文化歷史。中國人在漫長的歷史進程中已經深深地被印上了中國特有的文化烙印。這一烙印很難改變，所以在管理中國人時，首先是因地制宜，以人為本的運用中國固有的傳統哲學，然后才是西方管理科學。好的管理方法就是把中國傳統哲學思維模式與西方科學管理方法有機的結合。作為中國傳統文化的主脈絡儒家思想，源遠流長，博大精深，它構建的道德倫理體系始終是中國人血脈里揮之不去的人文情懷。以孔子為代表的儒家文化被新加坡作為治國方略加以應用。新加坡開國元勛，前總理李光耀在大量研討中國儒家文化的基礎上，將儒家思想精髓歸納了八個字“孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥”，被人尊稱為“八德”。用“八德”哲學理念治理下的新加坡取得了前所未有的成就，使得彈丸之地的新加坡擠入了“亞洲四小龍”的行列，也使新加坡人共同價值觀得到了很好的實施，令世界為之矚目，由此新加坡也被冠以新儒學的實踐者。其實在企業這個組織中，如果將這“八德”運用于管理中，也會起到很是好的效果，它是中國化哲學思維模式在企業中的具體應用。儒家“八德”哲學理念應用于企業管理，有著不同意義的詮釋。孝企業員工道德行為的基礎“百善孝為先”，中國傳統文化中把“孝”一直當成是中國人倫理道德的起點。對于何為“孝”，孔子曾說：“今之孝者，是謂能養，至于犬馬、皆能有養，不敬，何以別乎?”意為孝不僅是人們所說的喂養，因為動物也有喂養之舉。孝更是一種敬養，是對長輩的恭敬之心。可見，儒家思想所說的“孝”并不僅是對長輩的贍養行為，而更是衡量個人行為的心理狀態最基本的標準尺度。孝敬父母是衡量一個人是否具有愛心和有道德的最基本的衡量標準，連父母都不孝順，就連文明的生活都談不上，何談敬業愛業，何談愛護企業與同事，何談團結互助，更談不上盡忠報國的大孝。正象李光耀指出的：“孝道不受重視，生存的體系就會變得薄弱，而文明的生活方式也會因此而變得粗野。”對于企業來說，孝道文化的體現首先表現為要熱愛企業，這是作為員工的本份.一個成功的企業，需要員工對企業具有很強的歸屬感，而這種強有力的歸屬感則建立對于管理層要擁有關懷、憐愛之心，管理層的孝道文化體現在關心下屬、體恤下屬，讓員工體會到企業溫暖。而對于員工而言對上級領導要有尊重之心，應該在相互理解的基礎上進行組織活動，培育孝道文化還應該鼓勵、支持員工與家人之間建立和睦、融洽的關系，因為家庭的和諧穩定對于塑造和諧、親和力強的企業氛圍起著很是關頭的作用。企業文化的建設其實就是員工道德行為的構建，中國傳統文化中的孝道文化是企業員工道德行為的基礎。孝道文化也可以引申為感恩文化，感恩也是企業文化優異的組成部分，有了感恩之心，企業員工的自我道德就會達到一種很高境界。悌企業建立團隊精神的保障論語“學而篇”第六句：“弟子入則孝，出則悌，謹而信，泛愛眾，而親仁，行有余力，則以學文”中的悌在儒家文化中原意為對兄長的敬重，這里的悌在現實社會中可以引申為不僅是兄弟相處之道，還有夫妻相處之道和同事及朋友相處之道。就企業組織而言，悌就是員工之間一定要相互幫助，相互友愛，象一個大師庭一樣成員之間彼此體現悌的道德倫理內涵。悌文化的體現不僅在個人層面，而且還體現部門之間的相互協作的優劣，因為在一個企業中會以部門為單位、小組為單位，分別存在不同的大小團隊，而這些團隊的相互配合是團隊建設的關頭所在。倡導悌文化就會解決所有部門和團隊始終把企業的整體利益成為所有行動的指南的團隊法則。所以弘揚以中國傳統文化中的“悌”文化是構建體現團隊精神的保障。忠是企業執行力的前提論語中記載孔子與其學生子張的一段對話：“子張問：令尹子文。三仕為令尹，無喜色；三巳之，無慍色。舊令尹之政，必以告令尹。何如？子日：忠矣。”意思是說子張問孔子：“一位叫做子文的官員多次當官，面無喜色，又多次被免職，面無怨色，前任所推行的政策，一定告訴新的人，這個人怎么樣？”孔子說：“這個人算得上忠了”。由此可見，儒家思想中的“忠”不僅是指常規意義上的愚忠和盡忠，還有“忠于職守”的意思。具體在在企業中“忠”包含兩方面的意思，首先是忠誠于事業。每一個員工一定要做到忠實地履行自己的職責和義務，在工作中盡自己的悉數力量，做好本職工作。在任何情況下都能保持謹小慎微的工作狀態。第二層意思是要忠心于組織，組織大到國家和企業，小到部門和班組，忠心表現在個人利益一定要服從集體利益。在關頭時刻一定都要以大局和集體為重。愛國愛企都是以具體表象行為體現的，某種情況絕對服從也是忠心的體現。在日本，把“忠”運用到管理中，發揮了巨大作用。由于日本把“忠”、“孝”、“悌”聯成一體，構成了三位一體的價值觀念。這種價值觀，在企業管理中，它要求每一個層次的負責人都必須絕對服從自己的上級。這樣大大提高了員工的執行力。應當看到，無論企業采取甚么樣施來提高其競爭力，最重要的是這些措施能夠得到真正有效的落實和執行，自的管理制度與經營戰略如果不能得到有效執行，就發揮不了其應有的作用，執行力的高低是分出企業優劣成敗的關鍵。微軟創始人比爾?蓋茨也說過：“微軟在未來十年內，所面臨的挑戰就是執行力”。可見，企業的競爭力首先取決于企業的執行力，忠是提高企業執行力的前提條件。信企業基業常青的基點誠信倫理是中華民族傳統美德，也是企業的道德基礎。在企業價值觀的塑造中，“誠”是企業聚心之魂，“信”是企業立足之本，誠信理念是中國化企業文化建設的重點之一。也是企業生存的根本。我國古有“無信不立”之說，論語中孔子說：“人無信不立”、“人而無信，不知其可也”。誠信是企業道德經營的必備要義。儒家常講正心、修身、齊家、治國、平天下，它的先決條件就是誠信。誠信是我國傳統的商業道德。早在戰國時，對商業活動就有“市價不二，國中無偽”的要求。在商業發達的明清之際，商家無不標榜誠信，也大都“以儒道經商”。晉商與徽商就是中國古代以誠信經商勢力最大的兩股商業力量。梁啟超說，“晉商篤守信用”，徽商亦“賈而好儒”，能夠“以誠待人，以信接物”。良好的信用文化成了商家們的成功之道。誠信是現代企業的黃金品牌。時至今日，許多知名企業已經認識到“誠信”的重要性。海爾的高層管理者將不合格的冰箱砸掉，就是要實現對市場、對消費者的承諾“決不讓一件不合格的海爾冰箱流向市場”。“誠信”是品牌，也是無形資產。國際上許多大企業都很重視誠信倫理。比如，IBM把誠實作為企業的座右銘；松下公司把“贏得人們的信任”作為企業的價值觀；諾基亞把“科技以人為本”作為自己誠信的實質。企業誠信是企業在市場經濟中取得成功的基礎,企業誠信是指企業在市場經濟的一切活動中要遵紀守法、誠實守信、并以此贏得消費者的信任，是企業確立價值觀必須納入的內容。當前中國企業一個凸起問題便是誠信缺失。企業“誠信”缺失危害很大，企業誠信缺失影響企業自身的可持續發展。以至是許多中國企業經過多年的發展，因為誠信缺失，致使企業品牌一夜倒塌。作為全球五大會計師事務所之一的安達信，三鹿和如今的雙匯就是最好的明證。加強現代企業誠信文化建設確立以誠信為核心的企業價值觀是企業基業長青的最基本保證。禮企業行為道德的規范儒家思想很是重視禮的構建，孔子認為禮是社會秩序的基礎。禮也有兩層意思，意識規章制度，二是人與人的禮節禮儀，對應于企業來說，禮也表現為一方面員工應該遵守各種規定，遵紀守法。另一方面學會接人待物的各種禮儀。因為這代表一個企業的形象。其中約束與規范是“禮”的管理功能之一，儒家管理強調道德的內驅力，道德的自律與自覺，但也不忽視管理的約束機制。“道之以德，齊之以禮”中的“齊”就是約束，即用“禮”來約束人的行為，“禮”是人的行為指導。在現代管理中，約束是經由過程規章制度來實現的，因此建立合理的、科學的、系統的、適用的規章制度是現代管理中不可缺少的。規章制度一方面要具有約束性，但絕不是為了約束而約束，約束的目的是為了規范人的行為，達到人的行為的自覺性以及人與人之間、部門與部門之間的有序和協調，從而達到提高勞動生產率的目的。“禮”是企業行為道德規范的體現。義企業核心價值觀的基礎孔子在論語?里仁說：“君子喻于義，小人喻于利”。意思是說君子以堅持道義為快樂，小人以逃逐財利為快樂；在經濟關系上，義是處物質利益關系的最高準則，所有道德的人都要遵守，做到在物質利益前不做非分之想，不貪不義之財。論語中還有許多關于義利觀的論述，如“富與貴，人之所欲也”、“不義而富且貴，于我如浮云”、“富而可求也，雖執鞭之士，吾亦為之”等等，都是主張先義后利，強調經濟生活的道德原則，認為集體利益高于個人利益，精神價值重于物質價值。這里就包含了把義和利統一起來的思想。并且認為“義”重于“利”。在社會主義市場經濟條件下，孔子提出“重義輕利”，“先義后利”的義利原則就是中國企業如何在發展的過程中履行社會責任的問題。也是企業樹立核心價值觀的基礎。在孔子的倫理道德論述中，以“義”作為評判企業和人的行為的道德原則。這里的“義”就是一種社會責任和企業核心價值觀的體現。企業只看到面前利益。而沒有考慮它所承擔的“義”。沒有履行它的社會責任，沒有體現它存在的價值，必然會遭到市場的拋棄。例如：“三鹿奶粉”和“雙匯事件”就是把利放在了第一位，而把義丟到了腦后。中國企業在逃逐利潤的同時，必須堅守住自己的道德底線，承擔起應有的社會責任。以犧牲道德和消費者利益換取利潤，最終必然付出沉重的代價。中國傳統儒家文化中“義利觀”倫理道德是企業構建核心價值觀也必須遵循的哲學理念。廉企業可持續發展的基石廉也是儒家維系國家生存發展的根本道德之一。“廉”作為古代為官者的道德，有清正、收斂、儉樸、明察等多重涵義。孔子說：“政者正也。子帥以正，孰敢不正？”。就是說，如果執政者帶頭做到公平無私，那么下面的官員就不敢以權謀私了。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”。為官者的倫理行為昭示著社會的倫理導向，是整個社會道德的表率。在企業中廉潔自律是企業公平、公正和可持續發展的基石。在企業管理中，廉潔文化還有儉樸的涵義。勤儉是中華民族的優良品德。儉樸也是一種人生觀、生活態度和行為規范，儉不完全是為了節省錢財、過窮日子，儉最重要的作用是可以保持人的本真生活狀態純樸。有了儉，就有了勤奮，就有了時間，有了精力，就能勤勤懇懇地干事業。在企業中廉文化建設要大力倡導重節省、戒吃苦的生活方式，增強職工節省意識，并把它體現在工作決策上，體現在工作實踐中和生活細節中，極力讓儉樸成為一種風尚，成為團隊發展進步的標志。沒有廉潔，沒有儉樸，企業就沒有可持續發展的動力。恥企業家及員工做人的底線恥在儒家思想中就是羞恥和知羞改過的意思。孔子認為凡是不合道理的事，違背良心的事情，絕對不做。人若無恥，等于禽獸一樣。另外孔子特別強調知恥改過的道德拯救。孔子說：“知恥近乎勇”，知道毛病就去改過，為當所為，也是勇的表現，所以恥辱并不可怕，可怕的是做了恥事的人沒有悔改之意。對于企業來說，企業家一定要樹立正確的價值觀，一定要擔負起履行社會責任的義務、不做違背社會公德、違反國家法律等各種毛病行為。對于員工來說一定要自尊自愛。對于企業管理來說，企業家及員工要在知恥的基礎上建立敬畏之心，中國的有些企業家群體一旦成功以后，就變得自信滿滿，忘了謙虛，忘了知恥，完全喪失了中國人歷來特有的敬畏之心。結果企業開始做一些與社會道德相違背的羞恥行為，致使企業一敗涂地。在企業管理中一定倡導員工以愚昧無知為恥，以好逸惡勞為恥，以損人利己為恥，以見利忘義為恥,以驕奢淫逸為恥。凡是不合道理的事，違背良心的事情，絕對不做。知恥和不做違反道德和法律的事是企業家和員工做人的底線。儒家文化是中華民族在生息繁衍中形成的，具有穩定的共同精神、心理狀態、思維方式和價值取向的精神成果，對中華民族的文化、心理、習俗、觀念形成了幾千年的主導作用。儒家倡導的“孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥”八德，是古往今來的許多政治家治國的政治追求，也是中國人構建道德倫理的崇高理想。儒家固然存在封建歷史的局限性，但作為中國傳統文化的主流哲學思想，“八德”思想精髓是企業從人的心性本質而建立的道德行為約束體系最重要的組成部分，是優異中國傳統文化根植在企業管理中最成功的實踐探索,也是中國化管理哲學理念重要的內容之一。企業面臨的外部環境日益復雜，經營難度不斷加大。這個艱難的時期，對財務提出了更高要求。財務如何落實管理轉型和功能提升的要求，結合本公司的管理實踐，借鑒跨國公司的先進經驗，我們認為可以從“大”字上做文章，即樹立“大財務”理念、推行“大成本”戰略、打造“大資金”平臺、構建“大分析”體系，進而實現對環境更快速地適應、對戰略更有力地支撐、對經營更主動地引導和對風險更有效地防控。精細化財務管理，樹立“大財務”理念企業任何一項經濟活動都與財務有關，財務管理的觸角應延伸到企業生產經營的每一個環節，從廣度上努力挖掘生產經營活動的潛在價值，從深度上研究每一項業務活動的細節，追求財務活動的高附加值。通過不斷拓展財務管理的廣度和深度，最大限度地為企業創造經濟效益。樹立“大財務”理念，即在經營管理中不斷強化財務管理職能，拓寬財務管理領域。“大財務”更加強調事前引導和預警、事中服務和控制。這就使得財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理。財務部門還應建立戰略規劃、預算管理、采購監管、合同會簽、收付款審核監控“環環相扣”的財務內控體系，多管齊下，從制度上規范管理，從機制上控制風險。財務人員必須學習和理解生產業務流程，到一線業務部門學習培訓。同時崗位交流應該不僅限于本單位，可以擴展到集團內各單位、部門，相互學習、交流各單位的業務流程、好的管理經驗，總結優化管理程序及制度。緊密跟蹤經營環節，推行“大成本”戰略“大成本”戰略是一個擴展的、完整的企業成本管理框架。要求財務從傳統的生產過程成本控制向上游延伸，從建設的源頭起就考慮成本的承受能力，通過加強企業內部各個環節、各部門成員、全過程的成本管理與控制來實現成本管理。同時成本管理工作不是單純的節約和縮減開支，還應該強調積極有效的投入和支出，關鍵是要符合公司發展戰略，要能支持和促進公司戰略目標的實現。“大成本”理念包括兩個方面，一是戰略性成本管理，其出發點是總結過去、立足現在、著眼未來，目的是在較短的會計期間實現現金流量最大化；二是經營性成本管理，即做到“六個結合”：財務管理與企業管理工作相結合，財務管理與信息流物流相結合，財務管理與現場管理相結合，財務管理與價值管理相結合，財務管理與實物管理相結合，財務管理與統計核算與業務核算相結合，使財務管理做到事前預算、事中控制、事后分析。(一)以生產技術創新推動成本管理。樹立科技是第一生產力的核心理念，不斷進行技術創新。通過不斷改進優化工程設計、推廣應用先進技術、采掘工藝、提高單產和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。(二)以企業文化引導成本管理。企業文化是制度所不能代替的，是員工在企業生產經營活動過程中能夠自動參照執行的。企業文化建設的理念應體現“科學發展觀”，發揮每一位員工的主動性、積極性和創造性，讓每一位員工都形成強烈的成本意識，形成上下一致，左右互動，提高效益的良好層面，改變傳統的粗放式管理，實現精細化管理。(三)以信息化促進成本管理。通過信息化建設促進生產、技術、經營、財務的有效集成，提高企業的整體效益，大大降低成本。將鋼廠、礦井、燒結廠等全部建成具有國際先進水平的綜合自動化系統，用先進的生產系統、運輸系統和財務系統自動化控制作業，可以大大精減人員，提高工作效率。(四)融入業務流程，跟蹤成本動因。財務與業務是因果關系。先有業務的發生，后有財務結果的出現。財務管理就是要財務從業務源頭開始介入，為業務部門提供全方位財務支持和財務服務，實現最佳商業結果。財務融入到業務中就是幫企業去管理資源，財務的職能和角色就變成了企業中重要的管理者之一。以礦業公司控制采購成本為例。目前鋼鐵行業的危機形勢已經使得降本增效成為重點。目前我公司原主材料成本占總生產成本的70%，為了有效控制原主材料的采購成本，2012年我公司價格委員會重新規范了供應商準入制度，并對采購時間、質量、使用效果的監督事宜做出了更詳細的要求。堅持推行以球團礦近期結算價格為參照，倒逼外采鐵精礦價格的定價模式，確保球團礦產品毛利。利用優勢資源，打造“大資金”平臺資金管理是財務管理的中心。在集團的財務活動中，資金是一項被高度重視的高流動性的資產。加強企業的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業競爭力、確保企業長遠穩健發展最有力的王牌。結合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。(一)集團資金集中，統籌資金預算。為提高集團對資金的調控能力和資金使用效益，運用現代網絡技術、理財手段對集團資金進行集中管理，最大限度發揮集團協同效率、降低資金成本，已成為大多數集團企業的共識。我們充分利用武鋼財務公司平臺，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財務公司開戶，大額資金支付必須通過該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調控，充分發揮資金集中的效能，控制風險，又可以滿足各單位實際需要。通過資金集中管理，使集團公司大大提高了公司資金結算、統計、監督工作的效率，增強了對管理控制的有效性。統籌資金預算，合理安排資金使用，將年度資金預算和月度資金滾動預算相結合。通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的準確調度；通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業的戰略規劃有效的協調統一。(二)利用規模優勢，降低融資成本。集團公司通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發揮資金規模優勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結算費率和借款利率；通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應的利息支出；通過銀行、商業承兌匯票、信用證、保理、票據質押、內保外貸、增資擴股、整體上市、發行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉，降低集團整體資金成本。(三)共享優勢資源，降低資金鏈整體成本。一個典型的完整供應鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷售網絡和最終用戶五個環節，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。一旦供應鏈的某個環節出現資金緊張，就會導致整個供應鏈失衡。為降低公司成本，建議積極向上游延伸，利用自身信用優勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應鏈的成本來降低自己的成本。礦業公司多年的誠信經營獲得了高信用等級，培育了一大批優勢金融資源，針對上游供應商大多企業規模小、經營時期短、信用評級不高的特點，一方面充分利用金融機構為扶持中小企業的優惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現利率；一方面將取得的商業承兌匯票質押銀行，爭取到了比開具銀行承兌匯票手續費更低的利率，辦理提前獲取資金的國內保理業務；另一方面在原采購合同的基礎上簽定補充協議，采購付款模式變更為現款方式，幫助供應商降低其貼現成本，同時按大于貼現利息的金額調整降低采購價格，形成財務費用與生產成本的置換，最終降低采購成本，實現雙贏。這一過程的推進并非易事，但值得欣慰的是，現在已經略見成效。拓展財務分析，建立“大分析”體系一個企業的財務狀況和經營成果不僅受財務數據的影響，還受企業其他因素的影響，如企業的經營策略、產品的生命周期、員工的協作精神等。現有的財務分析方法只是對企業可以量化的數字進行分析，而對于這些非量化因素的影響無法定性。針對這些局限性，結合武鋼發展的實際情況，我認為財務分析的過程就是要穿透數據追溯業務形成的全過程，轉換角度站在管理的位置多緯度地來看業務運營的過程，拓展分析范圍和內容，建立“大分析”體系，發現與同行業先進企業各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業經營發展戰略提供有利支持。(一)建立關鍵工序標準成本分析體系。1、通過對標，科學合理地核定關鍵工序標準成本，做到事前控制。結合近三年實際成本水平和同行業企業的成本水平，進行定額及非定額指標的收集工作，建立“定額物資指標數據臺賬”和“非定額物資指標數據臺賬”。把這些定額由公司-二級單位(子公司)-車間-班組層層分解、細化，使指標管理責任落實到每個工作崗位、每個生產操作者肩上。2、建立和運作關鍵工序標準成本分析模型，做到事中控制。按成本習性，結合實際工藝特點，確定工序標準成本差異的構成。從定額價格、定額耗量、作業量變化、固定費用開支四個方面進行差異分析。對差異率超出10%的單個項目進行重點分析。層層分析成本動因，找出問題，落實改進責任，不斷降低成本。3、建立關鍵工序標準成本責任考核機制，做到事后控制。圍繞超標、達標、未達標三個等級，制定評估標準和實施細則，將工序標準成本差異分析情況納入經濟責任制考核，使降本增效成果得以固化和長效。(二)建立影響企業非量化因素分析體系。1、規范和擴展表外信息披露的范圍。企業非量化因素包括企業外部環境方面的信息和企業內部資源信息，如所在行業信息、企業產品信息、顧客信息、企業社會形象信息和企業無形資產、人力資源信息等。規范這些信息披露范圍，定期收集相關內容對企業非量化因素分析非常重要。2、設計并運用非財務評價指標以進一步完善財務報告評價體系。財務報告所提供的信息不僅應包括企業經營績效和財務狀況的信息，還應包括諸如有關企業背景和未來預測的信息。針對企業的變化，可以考慮采用以下非財務評價指標作為財務評價指標的補充：顧客滿意度；產品和服務的質量；戰略目標，如公司重組和管理層交接；公司潛在發展能力，如員工滿意度和保持力，員工學習與培訓的機會，團隊精神，管理的有效性；創新能力，如研發投資及其成果、新產品開發能力；核心技術；市場份額；環境保護和社會責任等。3、對企業經營績效和發展前景進行綜合分析與評價。在對企業的財務狀況、經營績效和發展潛力等進行分析與評價時，把有關財務指標與非財務指標、動態指標與靜態指標以及有關企業有形資產和知識資產資料等進行有機結合，既可以避免對企業評價有失偏頗，又從整體上對企業的狀況有一個比較清晰的了解和認識，有利于外部投資者和企業管理者作出正確的決策。在每月的礦業公司經濟活動分析會上，財務分析緊扣生產經營重點，多方搜集中鋼協、冶金礦山協會等行業資料，發現先進礦山企業的競爭優勢，通過與先進礦山企業關鍵技術經濟指標對標，協助業務部門查找不足與差距；定期對虧損單位原因進行剖析，并針對主要虧損產品進行經營分析，尋找減虧扭虧的措施和辦法。2012年為降低產品單耗，制定了三率三耗目標值，并納入經濟責任制按月考核。市場環境惡劣的時期恰恰是企業實現財務創新的時期，財務管理從簡單的核算中提升，融入生產經營，站在管理者的角度看問題、提建議，向決策支持型、價值創造型的財務管理方向轉變，最終實現為企業規劃經營、識別風險，守護利潤、創造價值的目標。對于歷史，4年的時光太過短暫；但對等待，4年的時光已經太過漫長。北京歡迎你的歌聲還沒消退，又一個奧運倒計時100天就已經悄然來臨。新的奧運會與以往的每屆并無本質的不同，與運動員、教練員、主辦國一同交替的，還有奧運會的場外靈魂：TOP贊助商。在北京奧運會的12家TOP贊助商中，可口可樂、麥當勞、Visa、GE、歐米茄、三星、斯倫貝謝、松下等8家企業續約倫敦奧運會，聯想、柯達、宏利保險和強生則選擇退出，再加上寶潔、宏碁、陶氏化學的新近加盟，倫敦奧運會最終確定了11家TOP贊助商。“能續約50年就續約50年，能續約100年就續約100年，只不過法務部不大可能允許我們這樣做。”在接受記者采訪時，可口可樂大中華區及韓國區總裁魯大衛這樣闡述可口可樂對于奧運營銷的重視。可口可樂是舉世公認的體育營銷典范，這家公司甚至有一個雖然奇怪卻也經典的營銷哲學：“我們只需要遵循一種簡單至極的哲學。如果它是移動的，我們就贊助它；如果它是靜止的，我們就把它涂成紅色然后刷上可口可樂的標志。”TOP贊助商名額之爭，是歷屆奧運籌備過程中必然上演的商戰大戲，其慘烈程度絲毫不遜色于賽場內的爭鋒，因為其戰場已經超越單純的運動本身而進入了人們的心智。越來越多的企業將奧運TOP視為品牌國際化的終南捷徑或者奧運商業化的巔峰之作，但卻很少有人提及并思考：對于奧運與贊助商，這個簡單至極卻又昂貴異常的TOP究竟意味著什么？挽救奧運的創意品評歷史的最佳辦法也許就是上溯源頭。每個堪稱轉折的事件背后，其實都有更久遠的歷史和更生動的案例值得追憶和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次輕靈揮舞帶動了大洋彼岸的一次狂風肆虐一樣，正是這些歷史和這些平凡帶來了我們每每津津樂道的那些轉折和那些經典。在1972年慕尼黑奧運會上，11名以色列運動員被恐怖分子殺害，悲觀情緒彌漫著整個奧運賽場，甚至連現代奧林匹克運動存在的合理性都因此受到嚴重質疑，接踵而至的商業潰敗又讓這一切雪上加霜。這一年，在交出象征國際奧委會主席權利的鑰匙時，艾弗里布倫戴奇悲觀地對他的繼任者邁克爾基拉寧說到，“我相信奧林匹克運動撐不了幾年了。”1976年的蒙特利爾奧運會令加拿大負債累累，1980年的莫斯科奧運會又因美國發起的抵制運動而令轉播商美國全國廣播公司損失慘重。奧運會已經成了申辦國幸福的煩惱和甜蜜的負擔：當莫斯科奧運會結束時，已經沒人再對1984年洛杉磯奧運會的財務抱有信心。就是在這樣的背景下，西班牙人胡安薩馬蘭奇接下了國際奧委會的領導權。當時，這家具有世界影響力的國際機構已經瀕于破產：其賬戶中的流動資金竟然只剩下不足20萬美元，而全部資產總和也只有大概200萬美元。即將開始的洛杉磯奧運會既沒有得到美國政府的支持，也沒有公共資金的鼎力相助，身陷絕境的國際奧委會決定允許私人企業經營奧運會。美國商人尤伯羅斯被指定為洛杉磯奧組委總裁，他隨之決定以完全市場化的方式運作即將開始的洛杉磯奧運會。這也曾引起人們對于奧運本質與精彩的深深憂慮，但不久之后，人們就驚奇地發現：奧運會不但一如既往地精彩紛呈，而且居然還前所未有地實現了盈利。電視轉播權和贊助收入是尤伯羅斯的兩寶。他將贊助額底線定為400萬美元，將贊助商嚴格限制在30家以內，而且每個領域僅選一家贊助商。這既賦予了奧運贊助商“商業精英”身份的隱形認證，也激化了同類公司之間的競爭，從而抬高了奧運贊助商的門檻。洛杉磯奧運會的巨大成功使奧運會重新贏得了市場的信心，也使奧運會首次成為全球商業寵兒。于是，洛杉磯奧運會結束之后，國際奧委會首任市場營銷部主任邁克爾佩恩馬上開始了其與全球100多個奧委會之間的談判，并最終達成了利益均分的共享協議。1985年，國際奧委會正式推出了“TOP贊助商計劃”，后者隨之成為一個真正意義上的全球營銷平臺。對于國際奧委會，TOP贊助計劃令這個古老的國際機構涅盤重生并越發璀璨。從1985年至今，重新煥發青春的奧運會已經成為這個星球上最優質的全球性體育營銷平臺。但在TOP贊助計劃的另一面，風景卻并不同樣完美。四年一次的豪賭TOP贊助計劃以4年為一個運作周期，每個周期包含一屆冬季奧運會和一屆夏季奧運會。加入該計劃的贊助商被國際奧委會視為其全球最高級別合作伙伴，享有在全球范圍內使用奧運知識產權開展市場營銷的絕對排他權，以及與此相關的一整套權益回報。并非任何企業都能加入TOP計劃。國際奧委會在選擇合作企業時尊崇嚴格的精英主義原則：每期TOP計劃的贊助商總數一般都在控制在1012家之間，入選的企業及其產品必須具有優秀的品質和良好的形象，并在營銷市場上居于領先地位。同時，該企業必須是國際認可度較高的跨國公司，因為只有他們才能利用其全球資源協助國際奧委會推進奧運營銷。一家公司一旦成為TOP贊助商，全球各級奧委會都不得再與該公司的競爭對手開展任何形式的合作。將競爭對手的營銷空間壓縮至極限，正是TOP計劃長盛不衰的精華所在。但巨額的奧運贊助費并不是豪賭游戲的全部，因為這些能夠換來的直接營銷工具只是場地中央那幾塊可有可無的廣告牌。成功的奧運營銷，往往需要比之贊助費用更加龐大的經費來支撐公司在更廣闊的舞臺上將TOP計劃帶來的營銷特權展現得淋漓盡致。定位理論的提出者列斯與特羅在其著作22條商規中指出：沒有足夠的資金，任何創意都不可能實現。成功的體育贊助經驗顯示，只有在配備了相當于直接贊助費用35倍的配套營銷資金后，體育贊助才能取得最好的效果。而對于奧運會，這一比例可能更高。1996年，可口可樂為贊助了亞特蘭大奧運會而支付了4000萬美元，卻為擴大和鞏固奧運營銷的市場效果而再度支付了4.5億美元，兩者相加幾乎占到當年可口可樂公司13億美元營銷預算總額的4成，而該公司當年的銷售總額也不過“只有”185億美元。“市場營銷工作總有50%是有效的，盡管人們不知道究竟哪個50%有效。”魯大衛表示，“所以，我們要相信科學。每屆奧運會結束后，我們都要對之前的贊助計劃進行總結和修正。”TOP贊助計劃是無限期博弈的經典模型。企業需要長期贊助才能逐漸贏得認可，才能消除競爭者制造的威脅，才能不斷改進營銷計劃以提升營銷效果。而所有這一切又都與一個嚴峻的問題息息相關：企業必須持續存活，因為只有這樣才能享受到奧運營銷的長期收益。1996年亞特蘭大奧運會上，中國代表團的贊助商多達37家。但僅僅4年后，其中36家就停止了對中國代表團的贊助，巨額費用令他們負債累累以至望而卻步。同樣的案例還有柯達，在贊助奧運多年之后，這家企業將從倫敦奧運會開始永遠缺席接下來的奧運歷史45號異型管架子管 20MNG高壓鍋爐管 25MN精密光亮管 。同樣難再出現的是北京奧運會的空前盛況，以及其所代表的奧運營銷的黃金歲月。北京，難說再見也許所有的奧運贊助商都會感謝張藝謀，因為他用一場大氣磅礴也精彩異常的表演將北京奧運會的火熱氣氛推上了高潮。也許所有的奧運贊助商都會銘記北京奧運會，因為13億人的集體動員、全情參與和忘我投入，即便放眼奧運百年歷史也絕無僅有。“北京奧運會是一個巨大的不同。它牽扯到中國的崛起和發展，涉及到中國的改革和開放。一個堅持改革開放30年的國家會以怎樣的心態融入奧運，又會以怎樣的面貌迎接世界，這本身就扣人心弦。”魯大衛表示，“大多數奧運會只屬于主辦城市，但北京奧運會屬于全體中國人民。這樣的歷史時刻在奧運史上十分罕見，也許只有東京奧運會和漢城奧運會才能與之相提并論。所以，我們準備北京奧運會用去了7年，準備其他的奧運會大概只用100天27simn鋼管報價 球墨管現貨 45#精密管價格 /。”漫長的營銷周期也許會滋生審美疲勞，但也為TOP贊助商克服不利因素奠定了基礎：長期的堅持，也許是消除市場誤解的惟一辦法。這是TOP贊助商們必須直面的無解難題：國際奧委會的授權并不代表營銷機遇的壟斷，最終的效果取決于營銷智慧而非官方牌照。1996年亞特蘭大奧運會，NIKE并未贏得TOP席位，但這并不影響它搶足風頭。在奧運賽場旁邊的一個大型公園里，NIKE租用了一個停車場并將其改建為主題公園。之后，NIKE請來其簽約明星參加各種活動并大獲成功，游客們幾乎一致認為NIKE就是奧運官方贊助商。這是埋伏營銷的典型案例。可樂的世界也許遠不及運動服裝那般復雜，外包裝上清晰的五環標志就可以立即告訴你不同公司在國際奧委會的權重差異。北京奧運會開幕前夕，全球第三大個案研究公司益普索斯(Ipsos)進行的市場調查就顯示，可口可樂在奧運贊助商知名度排行榜上位列第三，這是一個了不起的成就。但現實永遠遠比人們的想象更為復雜，可口可樂與它那個幾乎同樣出色的對手之間的競爭依然綿延多年并頻現經典沖擊器 潛孔釬頭 潛孔鉆桿 /。自1928年初涉奧運贊助以來，可口可樂就對奧運價值深信不疑，1980年莫斯科奧運會的失利更是堅定了可口可樂的信念。這屆奧運會上，百事可樂提前兩個月開始的大肆宣傳令拒絕向莫斯科供應飲料的可口可樂痛失陣地，后者的同期銷量竟然只有前者的3/4。于是，可口可樂在1984年以超過贊助費900萬美元的代價奪回奧運贊助權并將TOP席位保留至今。1996年，可口可樂重金投入立刻換來的空前熱賣更令公司高層對奧運法則深信不疑。奧運開幕當月，可口可樂的銷量就上升了9%，股價則大漲了36%。而在整個第三季度，可口可樂的盈利增加了21%至9.67億美元，而百事可樂則銳減77%至1.44億美元。奧運贊助權當然不會自動產生利潤，但以此為基礎的多樣化營銷手段卻有助于企業實現自己想要的價值。這使隱性營銷營銷市場上的“搭便車”行為看起來并不那么可怕。“隱性營銷的情況確實存在，市場調查也表明很多消費者確實不清楚此中差異，這也確是營銷難點所在。”魯大衛表示，“但這更多是一個道德問題。很多時候，侵權并非有意為之，簡單的協調就可以將這類問題處理好。但如果確實刻意挑戰，我們只能求助于法律礦用防爆LED巷道燈 手提式防爆探照燈 長壽頂燈 /。”有的人奮斗了很多年也不敢說贏，贏這個字對于很多企業來說是個期盼，一