企業并購后內部管理及控制研究 摘要：隨著我國市場經濟的不斷發展完善，并購成為了眾多企業特別是上市公司實現發展壯大的一個重要選擇.通過實施并購，企業可以實現其自身資本結構調整，開拓新的市場空間，獲取核心技術以及降低產銷成本等相關目的。在企業紛紛嘗試通過并購實現自身戰略目標的同時，并購中潛在的問題也逐漸浮上水面。在實踐中，大多數的并購最終以失敗告終，而導致并購失敗的因素也越來越引起人們的重視。本文從企業并購內部控制實踐出發，就并購內部控制常見問題進行了深入分析，并提出了相應的對策。 關鍵詞：并購 文化沖突 人員整合 內部控制 企業并購在當今經濟環境中，己經成為企業發展壯大的必經之路。越來越多的企業意識到，企業并購是在最短時間內增強企業自身綜合實力的不二選擇。然而，企業并購的高回報也往往伴隨著高風險。在己經完成的并購活動中，一半以上的企業并購都沒有達到預期目標，更有甚者會導致企業經營的失敗，最終面臨破產倒閉的結果。從這些問題的源頭上看，關鍵是企業在并購內部控制體系上建設不到位，對內部控制的重點和方法不夠明確，同時對人員、財務管理及文化沖突的控制執行不力，這也是本文所要解決的關鍵問題。 1、企業并購及內部控制概述 1.1并購的概念及分類 企業并購就是指一家企業以獲取相應目標企業的控制權為目的，通過購買對方資產或者股權的方式進行產權交易的活動。并購的劃分方法有很多種，例如，如果按照并購雙方是否出在同一產業的角度進行劃分，可以分為橫向并購、縱向并購以及混合并購三種類型;如果按照并購雙方是否協商一致來劃分，可以分為善意并購和敵意并購兩種。 1.2并購內部控制的概念 企業并購內部控制是在企業并購的過程中，劃分并購流程，并根據相應的并購流程找到潛在的風險，進而制定防范和控制相關風險的內部控制體系的全面的、規范化的過程。 2、企業并購內部控制存在的問題 2.1對并購中的內部控制問題重視不夠 在企業經營管理中，內部控制承擔著風險防控的重要作用，對生產企業而言，從原材料的采購到產品生產銷售，甚至是融資或投資活動，人力資源或其他內部管理活動，都需要嚴格控制和防范風險，這也使得內部控制顯得尤為重要。對企業而言，并購活動是企業擴大生產規模，提升市場競爭力的重要戰略手段，在近年來的并購案例中，雖有不少成功的經驗，但也有一些失敗案例，失敗的原因主要是并購環節的風險控制不到位，有些也是因為文化整合不到位，實際上這些都是并購中內部控制制度不完善所導致的。 2.2缺乏針對并購活動的有效內控體系 由于企業對并購內部控制缺乏重視，沒有建立一整套可行的內控體系，大部分的企業都是僅僅制定了一些零散的內部規章和制度，各項規定之間缺乏系統性和整合性，沒有將制度同并購活動緊密結合起來，更沒有站在風險控制的角度對并購后內部控制體系建設予以關注。一些企業在并購過程中沒有清晰地把握風險管理的是指，使得內部控制在操作上流于形式，很難在預防并購風險方面發揮積極的作用。尤其是沒有從并購的流程和各個環節出發，發現并購流程的風險控制節點，因此也就無法采取有針對性的風險控制措施。 2.3過于注重并購結果的控制 在企業并購內部控制過程中，企業往往過于注重對并購結果的控制，而忽視了對并購前的風險預防和并購過程中的風險控制，這樣一來就會使得并購結果的控制面臨失控的風險，極容易造成并購結果偏離并購目標，甚至導致并購活動的失敗。實際上，并購的風險是貫穿于并購活動始終的，對企業而言，并購前的風險預防和并購過程中的風險控制顯得更為重要。例如，并購前企業沒有做好相關的準備工作，缺乏對風險預判，在后續的并購活動中，就會帶來被動的局面，并購前的風險控制就是一種主動的風險防控行為，如果重視并購前風險的控制，就會使得后續的并購活動更為順利。而在并購過程中，并購活動的風險需要及時的監控和反饋，如果并購中的風險得不到及時的發現，到了并購結束時，就會演變為更為嚴重風險問題，使得并購結果偏離預期目標。 3、提升企業并購內部控制水平的建議 3.1強化人力資源的分配和整合 一是計劃整合控制規劃。應當做好規劃，規劃的內容應當包括人員的溝通策略、企業主管的角色定位、總部及相關部門的人員合并、各部門的人才篩選及分流等。規劃中應當明確整合的程序、步驟、方法及補償措施等，同時還要注明行動的方案、重點環節等內容。二是領導控制。收購方的高管層和決策層應當從實際問題出發，解決整合后的人員矛盾。整合工作的領導小組應當由收購方組建，并安排相應的人力資源管理專家、管理人員等參與，并定期將整合后的人力資源現狀及人才結構和員工管理問題及時向高層反映。三是主管人員控制。在現有的操作方法中，大多數收購方企業選擇的還是從自己的人員中直接任命，但同時也不能忽略被收購方的人員，因為其中也有不少是相關領域的管理專家和業務骨干，應當為其提供合適的發展平臺和空間。四是確保人才不流失。對收購方而言，應當對被收購方的人員妥善安置，人盡其才，使其看到發展前景，并給予和本企業員工一樣的待遇，穩定人才隊伍。 3.2建立統一的財務管理制度 一是建立產權制度。規范并購后企業的法人治理結構，實現收購方企業的財務控制。對不同類型的企業并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業實力強大的收購方來說，可以發展垂直持股的方式;對于優勢企業與優勢企業合并的集團來說，重要的成員企業之間可以采取環狀的相互持股和交換持股的方式。二是控制現金預算流轉。不同的企業對此控制程度不盡相同，并購公司必須對其進行整合，明確相應制度，并定時進行分析。三是合并企業存量資產。對于經營業績和財務狀況不佳的企業，接管后的首要工作常常是處理不良資產、停止獲利能力弱的產品線、辦公轉移到地租較便宜的地段、裁減人員等。 3.3強化企業文化整合 企業并購中的文化沖突類型主要是由雙方企業自身的文化強弱、文化的包容性以及企業雙方的戰略規劃等因素決定的。但由于企業生長環境和發展經歷的不同，企業并購過程中存在文化差異是在所難免的。而在不同企業之間進行文化整合，企業價值觀與員工行為模式存在較大差異時必將產生并購企業之間的文化沖突問題，甚至可能由此影響到企業并購的成功。解決企業并購中的文化沖突問題，不應該是一個誰吃掉誰的問題，或者是一個誰輸誰贏的問題，而應該是一個共創未來，共創輝煌，進行正確的文化整合的問題。確定了這個戰略目標和思路，就有可能在文化沖突雙方之間形成一種共識，一種默契，尋求一種正確的解決方法，從而化解企業并購過程中的文化沖突問題。 4、結語 企業并購過程中的內部控制問題已經對企業并購的結果產生了重要的影響，而目前大多數企業在并購內部控制問題上還不夠重視，容易出現內控體系不完善、內控重點不明確、內控執行不到位的問題，而要破解這一問題就需要從人員、文化和財務管理手段上著眼，采取切實管用的措施，做到并購后的整合。 參考文獻： 陳留星.海外并購交易的內部控制機