1、第篇 組織 第十章 組織結構與設計一、組織結構的定義1.組織工作為什么很重要? 答：結構與設計之所以對一個組織如此重要，是因為它明確了什么是期望完成的工作;將工作予以合理劃分，以避免重復、浪費、沖突和資源的濫用;規定工作活動的合理流程;建立溝通渠道;提供協調機制;使各項工作活動專注于完成目標;強化計劃和控制。管理者需要找出那種能支持和促進員工有效地完成組織任務的結構設計方案-既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當今動態環境中經營的企業成功所必需的。注：組織工作定義為一個組織結構的創設過程。對管理者的挑戰是，如何設計出一個組織結構，使員工能卓有成效地開展工作。組織結構是組織中正式確定的使工

2、作任務得以分解、組合和協調的框架體系。管理者在發展或變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計工作。組織設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。2.工作專門化有什么優缺點? 答：工作專門化一詞被用來描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。20世紀上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產率的一個不盡的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出現了一個轉折點，由工作專門化帶來的人員非經濟性，如

3、厭倦、疲勞、劣質品、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠遠超過了專門化的經濟優勢。(注：在這種情況下，可以通過工作的擴大化，而不是縮小工作活動的范圍，來改進員工的生產率。此外，管理者發現，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團隊中，這些措施通常能在增強員工滿意感的同時使產量獲得明顯的提高。) 當今，絕大多數管理人員認識到，工作專門化雖然是一個重要的組織方式，但不是一個能無止境地提高生產率的辦法，過度專門化會導致問題的產生。3.描述管理者可用來對工作活動進行部門化的主要方式。 答：部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標的方式。有五種通用

4、的部門化方式：職能部門化：依據所履行的職能來組合工作;產品部門化：是依據產品線來組合工作;過程部門化：是依據產品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織;地區部門化：是按照地理區域進行工作的組合;顧客部門化：是依據共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應的專家才能更好地予以滿足。 大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結合起來使用。注：在部門化方面，最近出現了兩種趨勢：一是顧客部門化愈來愈得到普遍使用，被認為是能更好地監控顧客的需要并能對其需要變化作出更好的反應的一種部門化方式。另一種趨勢是，跨職能團隊愈來愈受到管理

5、者的青睞。這是將各專業領域的專家們組合在一起協同工作。4.指揮鏈和管理跨度如何在組織工作中得到應用? 答：指揮鏈-指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作。在討論指揮鏈時離不開三個相關的概念：職權、職責，以及統一指揮。職權是指管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣一種權力。對完成任務的期待或義務就是職責。統一指揮原則(法約爾)，它是指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。不遵循統一指揮原則，讓多個上級發出沖突的命令或優先處理要求，會造成許多問題。管理跨度-管理者能夠有效地直接指揮的下級數量，它在很大程度上決定了組織中管理層次的數目及管理人

6、員的數量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率-從成本角度看，寬跨度明顯地是更有效率的。但超過了某一點，寬跨度會導致管理效果降低，下屬員工的績效會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導和支持而受到影響。補充：由于信息技術的發展及加大對員工的授權，指揮鏈、職權、職責、統一指揮這些概念在當今被認為相對不那么重要了，越來越多的組織使用自我管理的跨職能團隊以及在新型的組織設計中更多地引入多頭領導體制。補充：許多因素影響著一個管理者能既有效率又有效果地管理的下屬人員的合適數量：工作能力：包括管理者和下屬人員的技能和能力;工作內容和性質：所要完成的工作的特性，下屬工作任務的相似性，任

7、務的復雜性，使用標準程序的程度;工作條件：下屬工作地點的相近性，組織管理信息系統的先進程度;工作環境-環境越不穩定，跨度越小;其他：組織文化的凝聚力;以及管理者偏好的管理風格等。5.描述影響組織更多地集權或分權的因素。 答：影響因素有：經營環境條件和業務活動性質;組織的規模和空間分布廣度;決策的重要性和低層管理者的素質與意愿;對方針政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況;組織的歷史和領導者的個性。注：集權化反映決策集中于組織中某一點的程度。與此相比，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實際上可以作出決策，那么，組織的分權化程度就越高，分權化是指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。請

8、注意，集權或分權只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。當前已出現的一個明顯趨勢是下授決策權，這是與力圖使組織具有靈活性和反應能力的努力相一致的。尤其是在大型企業中，地層管理者最接近采取行動的地方，通常比高層管理者對問題及其解決的辦法有更細致的認識。6.在組織結構中，正規化起著什么樣的作用? 答：正規化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規化的，則承擔這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主權。由于員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產生一致的、統一的產出。高度正規化的組織有明確的職位說明，許多的規則條例，對工作過程定立明確的

9、程序。標準化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。注：在不同的組織中，正規化程度有很大差別。即便在同一個組織內，正規化程度也可能不同。二、組織設計決策7.描述機械式與有機式組織的差別。 答：機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結構。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、基層員工很少參與決策。機械式的組織結構猶如高效率的機器，以規則條例、工作標準化和同一模式的控制作為潤滑劑。絕大多數大型公司和政府機構都至少在一定程度上有這些機械式結構特點。 有機式組織是一種靈活的具有高度適應性的結構。因為不具

10、有標準化的工作和規則條例，所以有機式組織具有靈活性，能根據需要迅速地作出調整。雖有勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的。且員工的良好訓練使正規化和嚴密的管理控制稱為不必要。注：影響組織設計的四個權變因素是：組織的戰略、規模、技術，以及環境的不確定性。8.概括說明戰略-結構關系。 答：組織結構應該促進組織目標的實現。因為目標是由組織的戰略決定的，所以，應使戰略與結構緊密配合，特別是結構應當服從戰略。絕大多數現有的的戰略分析框架傾向于集中考察三個維度：創新，反映組織對有意義的、獨到的創新的追求;成本最低，反映組織對嚴格控制成本的追求;模仿，反映組織通過仿效市場上的領先者，力求使風險最小化而盈利

11、機會最大化。那么，什么樣的結構設計能與各種戰略最佳匹配?創新者需要有機式結構提供靈活性和自由流動的信息;成本最低者則努力通過機械式結構取得高效率、穩定性和嚴密的控制;模仿者同時使用這兩種結構，一方面通過機械式結構保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機式結構尋求新的創新方向。9.組織的規模如何影響結構? 答：組織的規模明顯地影響著結構。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權化，規則條例也更多。但是，這種關系并不是線性的，而是規模對結構的影響程度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴大，規模的影響愈益不重要。10-12(書中缺題目)-歸納如下：技術與結構：任何組織都需要采取某種技術，

12、將投入轉換為產出。每一個組織都代表一種不同類型的技術。按照生產批量的規模將企業區分為三種類型，這三種類型反映三種不同的技術，它們在技術復雜程度上漸次提高。單件生產-(最有效的結構：有機式)-代表的式單件或小批量的生產。大批量生產-(機械式)-也就是大批、大量的生產。連續生產-(有機式)-技術最復雜，反映連續流程的生產。一般地說，技術愈是常規化的，結構就愈顯示出標準化的機械式特征。組織越是采用非常規化的技術，就越可能實行有機式結構。環境不確定性與結構：因為不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結構的調適就是減少環境不確定性的一種措施。環境不確定性程度越大，越需要有機式設計

13、所提供的靈活性。反之，在穩定、簡單的環境中，機械式設計傾向于最有效。現在，由于全球的競爭，由競爭者推動的日益加速的產品創新，以及顧客對高品質和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環境因素動態性的表現，許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。機械式組織并不適合于對環境的快速變化和不確定性作出反應。因此，我們看到了組織的設計更加有機化。三、常見的組織設計13.簡單結構何時可以成為一種理想的組織設計? 答：絕大多數企業始于新創的事業，因而采取由所有者和員工組成的簡單結構。所謂簡單結構就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權集中于一個人手中，且正規化程度低的組織設計。這種結構在所有者與經營者合一的

14、小企業中得到最廣泛的應用。 出于選擇或設計，許多組織并沒有長時期保持簡單結構，隨著員工的增多，結構通常會變成更具專門化和正規化的特征。14.對比職能型和事業型組織。 答：職能型結構是一種將相似或相關職業的專家們組合在一起的組織設計，它是將職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍而設計出來的。事業部型結構是一種由相對獨立的單位或事業部組成的組織結構。在這種設計下，每個單位或事業部擁有較大的自主權，事業部經理對本單位的績效負責，同時擁有戰略和運營決策的權力。公司總部通常扮演業務外部監管者的角色，協調和控制各事業部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。15.傳統的組織設計有什么優缺點? 答：常

15、見的幾種傳統組織設計的優缺點：簡單結構-優點：快速、靈活;維持成本低、責任明確; 缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的。職能型結構-優點：專門化帶來成本節約的好處(如規模經濟、減少人員和資源的重復配置);員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起; 缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益;職能專家相互隔離，橫向聯系差。事業部型結構-優點：強調結果-事業部經理對特定產品或服務的經營負責;把總公司從日常經營中解放出來;分部有權利于積極性;靈活應付市場;保證總公司穩步發展;有利于培養高級管理人才; 缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低;總部對分部的監督問題;分部

16、間協調難;若公司小經濟上不合算。注：傳統的層級制機構設計常常不能適應企業所面臨的愈益動態和復雜化的環境。作為對市場對簡約、靈活和創新要求的應對之策，管理者們正在尋找各種創造性的辦法來構建和安排組織中的工作，力圖使組織能對顧客、員工及其他利益相關者的要求作出更好的反應。以下是-現代的組織設計：16.試描述基于團隊的結構。 答：在基于團隊的結構中，整個組織是由執行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。許多組織都正在運用團隊結構，因為這種結構打破了部門壁壘，并將決策權下放到工作團隊層次。很顯然，在這樣的結構中，對員工的授權非常關鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權鏈。相反，員工團隊可

17、以自由地以他們認為最好的方式來安排工作。團隊也對其所負責領域的所有工作活動及結果負責任。 (注：在一些大型組織中，團隊結構是與通常的職能型結構或事業型結構的結合，這促使組織在獲得行政式機構的效率性的同時，還擁有團隊結構的靈活性。)17.比較矩陣型結構和項目型結構的異同點。 答：兩者都目的性、協調性好。矩陣型結構是指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。是項目小組的長期化。 (補充：橫軸-傳統職能部門;縱軸-多個項目。關于矩陣設計的一個特點是，它創設了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的統一指揮組織原則的違背。矩陣型組織中的員工有兩個上司：職

18、能部門的經理(-擁有與實現該項目目標相關的職權-)和所工作的產品或項目小組的經理(晉升、工薪建議和年度評價等決策)。兩位經理共同享有職權。項目經理和職能經理必須經常保持溝通，并協調他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。) 項目型結構：項目結構是一種員工持續地變換工作的項目小組的組織設計。即為了完成特定的任務而臨時招集在一起。與矩陣型結構不同，項目型結構不設正式的職能部門，矩陣型結構中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結構中的員工則是直接帶著他們的技巧、能力和經驗到另一項目工作。此外，項目型結構中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的。 (注：項目型結構通常是極富流動性和

19、靈活性的一種組織設計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。管理者成為促進者、導師和教練這樣的人物，他們服務于項目團隊，幫助取消或減弱組織壁壘，確保團隊取得有效完成工作所需的各種資源。)18.在什么情況下組織可以按內部自治單位來設計結構? 答：內部自治單位是指獨立的分權化經營的單位，每一單位都有自己的產品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。與事業部的一個關鍵區別就是這些單位是自治的。內部自治單位結構不會有事業部型結構中常見的那種集權式的控制或者資源的集中分配。19.什么是無邊界組織? 答：無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。在今天的環境中要最有效地運