企業規范化管理的實施方法

★課程意義

——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）

☆為什么很多企業進展到一定的階段就止步不前？為什么企、也當中溝通不暢、推諉扯皮、效率

低下等問題普遍盛行？管理不規范，管理體系不科學是其重要原因。對很多企業而言，由于追求高

成長，而忽視了管理平臺的搭建與修繕，使得企業進展到一定規模之后難免遭遇管理瓶頸，以致企

業膨脹的越快死的越快的現象普遍存在。如何搭建一個科學的管理平臺呢？管理規范化是其關鍵之

一。在本課程中，周坤老師將針對企業管理中常見的問題，全面解析企業如何實施規范化管理的操

作手法，為企業管理水平提升提供咨詢與幫助。

★課程目標

—通過學習本課程，您將實現下列轉變

1.掌握企業的管理系統

2.掌握企業規范化管理的內容與側重點

3.掌握企業規范化管理的具體實施方法

★課程提綱

—通過本課程，您能學到什么？

第一講企業的規范化管理概述

1.規范化管理系統的內容及側重

2.企業戰略規劃系統的規范化

第二講程序流程系統的規范（一）

1.程序流程系統的規范概述

2.流程設計的原則

3.流程設計實例一核心流程框架分析

第三講程序流程系統的規范（二）

1.流程設計實例一流程再造的流程

2.流程設計實例一流程改善實施步驟

第四講程序流程系統的規范（三）

1.流程設計實例一流程設計理念

2.流程設計實例一部門職能與工作流程

第五講組織結構系統的規范（一）

1.企業的困惑

2.現代企業的無邊界管理

3.組織模型變革的趨勢

第六講組織結構系統的規范（二）

1.塔式管理的優缺點

2.塔式管理組織結構的核心

第七講組織結構系統的規范（三）

L矩陣管理概述

2.矩陣管理與其他管理模式的區別

3.矩陣應用實例

第八講組織結構系統的規范（四）

1.矩陣管理的特性

2.矩陣管理的領導特色

3.矩陣管理的優劣勢

第九講組織結構系統的規范（五）

1.矩陣管理使用的關鍵

2.組織結構圖

3.組織結構綜述

第十講部門崗位設置的規范（一）

L部門職能界定的原則

2.部門職能界定實例

第十一講部門崗位設置的規范（二）

1.崗位職能界定的原則

2.規章制度

第十二講管理操縱系統的規范（一）

1.總經理的困惑

2.管理操縱與決策支持

第十三講管理操縱系統的規范（二）

1.確立系統的權威性

2.管理系統中的天窗與天梯

3.投訴與建言指引

4.管理文本的分解

第1講企業的規范化管理概述

【本講重點】

1.規范化管理系統的內容及側重

2.企業戰咯境劃系抗的猊范化

企業管理中兩個值得關注的問題

本課程的主題是現代企業的規范化管理。在進入主題之前，我們首先來關注兩個簡單的問題:

/怒怒怒怒怒若怒怒怒怒怒怒怒怒/

＞蓋房子首先應做什么？

＞中國功夫和秦差的本質區別是什么？I

這兩個問題的答案許多人都明白：蓋房子首先就是打地基；中國功夫與泰拳的區別在于前者講究內功

修煉，后者則強調猛練外功。當前企業在管理過程中出現的兩個最要緊的障礙就與上述兩個問題相似。

，第一個問題是：不打地基，猛蓋房子

目前中國很多企業一味強調規模進展，而忽視了企業的基礎管理，結果欲速則不達，往往在過快的進

展中迷失自己。

，第一個問題是：不練內功，猛練外功

很多企業的進展思路是大而全，不斷進行多元化擴展，而沒有重視企業規模擴大后帶來的各類管理問

題，沒有練好“內功”，從而很難實現可持續進展。

提醒您：兩個問踵的特征和表現

許多企業在短短的幾年之內快速發展并大量羸

利，但在短短的時間內破產倒閉。在行業中則表現

%為行業景氣的某段時間，會有大批企業發展起來，

但是一旦行業進入成熟期，這些企業卻難以長久立

足于市場。以上現象都是企業管理不到位造成的。

解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業管理，全面提產企業管理水

平，放棄好高鷲遠與投機取巧的思想及行為，才能形成企業的核心競爭力，使企業保持可持續進展。

企業管理的系統

一個科學的企業管理系統需要下列五大模塊構成：進展戰略規劃、規范化管理、人力資源管理、市場

營銷管理與資本運營管理。每個模塊具體包含的內容與關鍵點如下圖所示：

公司戰略、受爭戰略、職能戰略、品牌戰略

信息分析、資源配置、核心競爭力

關犍詞：可持續發展

核心流程、組織結構、工作流程、部門描述

崗位描述、敗章制度、管理控制

關鍵詞：數字化管理

目標管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、

兩位價值、人才招聘、企業培訓

關鍵詞：企業文化

市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團隊、

通路渠道、客戶管理、銷售技巧、價值鏈分析

關健詞：品牌內涵

財務預算、成本費用、企業信用、投資決策、

債務重組、收購莪并

關鍵詞：企業效益

圖1-1企業管理系統的五人支柱及其內容

這五大模塊共同構成了企業管理系統，缺?不可，互相聯動。由于已有專門的課程系統地講解企業進

展戰略決策系統，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。

規范化管理系統內容

正如蓋房子要先打地基一樣，企業管理的地基就是規范化管理。

(\提醒您:

每當提到現代企業的規范化管理，很多

I人都會想到一個東西一規章制度。他們認

為公司的制度越多、越健全就表明耳管理越規

范。這是非常錯誤的，事實上制度健全僅僅是

管理規范的一個局部內容?

作為企'業管理地基的規范化管理由如同六根支柱的六個系統構成，只有把這六根支柱深深地打入“地

下”，企業大廈才會穩固.規范化管理的六個系統分別是：戰略規劃的規范、程序流程的規范、組織結構

的規范、部門崗位設置的規范、規章制度的規范、管理操縱的規范，如圖1-2所示。

規范化管理系統內容

>企業戰略規劃系統的規范

>企業程序流程系統的規范

>企業組織結構系統的規范

>企業部門崗位設置的規范

>企業規章制度系統的規范

>企業管理控制系統的規范

圖1-2規范化管理的六大支柱

規范化管理系統內容側重

規范化管理系統中各子系統的重要性是不一致的。企業在考慮本企業的管理系統規范化時應當在重點

方面與環節上加大規范力度。下面我們使用標星的方法來說明六個系統不一致的重要性。星級越高，就越

重要，反之則次之。

規范化管理系統內容星級評比

>戰略規劃的規范：★★★★★

>程序流程的規范：★★★★

>組織結構的規范：★★★★

>部門崗位的規范：★★★

>規章制度的規范：★★

>管理控制的規范：★★★★★

圖1-3規范化管理六大支欄的重要性

從上面各系統的重要程度來看，在規范化管理的整個體系口，規章制度只是其中的一項，且重耍程度

是最低的。相反一個優秀企業應當是在戰略規劃規范與管理操縱規范上苦練內功、表現出色的企業。

【自檢】

請將規范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。

戰略規劃的規范管理

在這六個需要進入規范的環節與領域中，第一個需要規范的是企業進展戰略規劃系統。關于企業的進

展戰略系統，我們已有專門的課程進行分析講解，這里只略作介紹。總體來看，規范公司的戰略規劃系統

需要從下列5個方面著手：

1.公司戰略的分析范式

要想真正規范企業的進展戰略，首先要有一個規范、科學、務實的企業戰略分析系統。關于企業未來

進展的機會、強勢與弱勢、競爭對手擁有的資源、企業的核心競爭力、企業的核心能力等方面進行有效的

分析。同時，在企業建立有效的戰略分析形式是非常重要的。

公司戰略分析系統

機會威脅的分析與評估

強勢弱勢的分析與評估

競爭對手的分析與評估

資源整合的分析與評估

核心競爭力的分析與評估

核心能力的分析與評估

圖1-4公司戰略分析系統框架

2.企業的理念與文化

一個現代企業進展戰略規劃的規范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經營

理念、公司的核心價值觀與公司企業文化的內涵。也就是說，企業在確定進展方向之前，首先要有自知之

明，

3.企業的戰略定位

企業在所經營的領域內務必確立自己的戰略。公司戰略的確定應當本著“舍得法則”，即有所為，有

所不為。最終通過公司戰略來確定公司經營的四個定位：經營定位、行業定位、產品線定位、市場定位。

公司戰略之戰略定位

＞企業發展的區域定位

＞企業發展的行業定位

＞企業發展的產品定位

＞企業發展的市場定位

圖1-6公司戰略定位的四個方面

公司戰略是整個公司進展戰略中最重要的一個環節，通過公司戰略的確定，我們能夠明確指出整個公

司的進展方向，并給出階段性的目標，減少高層的溝通成本。

4.規范公司戰略+競爭戰略

公司戰略規范化管理的第四個環節是公司戰略加競爭戰略，即企業要確定誰是企業的競爭對手，企業

在市場上的競爭策略是什么？企業的進展戰略規范、年度規劃、市場競爭戰略的本質等等。因此在競爭戰

略的領域要提出兩個問題：第一，誰是企業的競爭對手；第二，企業如何與其競爭？何時、何地用什么方

法與誰競爭？

公司戰略+競爭戰略

＞企業中遠期發展戰略

＞企業的年度發展戰略

＞企業的組織優化戰略

＞企業的資源整合戰略

＞企業的市場競爭戰略

圖1-7公司戰略與競爭戰略的內容

5.規范公司戰略+競爭戰略+職能戰略

企業進展戰略規劃中需要規范的第五個部分是公司戰略加競爭戰略加職能戰略。即公司的戰略務必能

夠直接滲透到研發、生產、品質操縱、銷售、市場推廣、財務、人力資源等所有的職能環境中，缺一不可。

公司戰略+競爭戰略+職能戰略

＞企業的研發方向及具體規劃

＞企業的生產能力及具體規劃

＞企業的品質控制及具體規劃

＞企業的營銷策略及具體規劃

＞企業的市場定位及具體規劃

＞企業的財務政策及具體規劃

＞企業的人才需求及具體規劃

圖1-8公司戰略、競爭戰略、職能戰略的內容

假如企'也在進行市場進展戰略規劃時只確定了所謂的公司戰略，而不明白誰是企業的競爭對手，不明

白使用什么方法進行競爭，不明白研發的方向、企業的生產、品質操縱與銷售。那么這樣的戰略規劃顯然

是非常不規范的。中國很多企業的戰略管理往往只是編制一些管理戰略的文件，而沒有涉及上述三個具體

層次與領域。

【本講小結】

本講的重■點是規范化管理的范疇與戰略規劃的規范化管理兩部分內容。首先我們從兩個最為基本與常識性的問題出發，

來考慮現在中國企業管理中存在的問題，提出了系統性管理的概念。系統性的管理應該包含五大方面，其中規范化管理系統

是這五大方面之一。然后我們介紹了規范化管理系統的要緊內容：六大支柱。與通常人的懂得所不一致的是，制度建設是規

范化管理中最不重要的方面。戰略管理的規范,化與管理操縱的規范化才是現范化管理的重點。最后我們對戰略規劃的規范化

管理的五大內容進行了簡單介紹。

【心得體會】

第2講程序流程系統的規范（一）

【本講重點】

1.程序流程系統的規范概述

2.流程設計的原則

3.流程謖計實例一核心流程框架分析

程序流程系統規范概述

企業的困惑

在企業的進展過程中常常會出現這樣的現象：企業進展的時間越長，規模越大，部門設置越健全，部

門之間的問題與矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業采取的補救方法往往是強化與界定部門之間的界

限，其結果常常是權責界定越清晰，問題與矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復雜。

物衫

提留您:

一般企業對某個部門內部的管理體

系有一定的控制方法，但是對于部門之間

的銜接卻很難有較好的管理控制方法，所

以越是界定部門之間的權責，問題就越

多。這正是企業管理的空白。

那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進行較好的管理與操縱呢？跨國公司的成功做法

值得我們借鑒，那就是進行流程再造。企業應當確立一個觀念，這就是：企業整體流程的權威要大于各個

部門的權利，先有流程，后有部門。

流程再造的目的

為什么流程如此重要？為什么要進行流程再造？進行流程的優化，關鍵在于流程再造能夠解決一些企

業管理中特定的、棘手的問題。其中解決如下三個問題是進行流程再造的要緊目的。

＞解決企業“兩低一高現象”

＞降低企業內部的運營成本

＞降低企業中層的溝通成本

什么是“兩低一高現象”？當公司規模擴大后，一是規模采購后采購成本降低，二是規模生產后生產

成本降低。但是由于組織結構變得復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業的管理成本相應

提高。這就是大型企業的“兩低一高現象”，

通過20多年的改革開放，中國已經有相當一部分頗具實力的企業，規模擴張沖動明顯。但是我們常

常會看到擴張過程中的大企業有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業做得好。為什么會出現這樣的狀

況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購與生產成本，使得規模

經濟變為規模不經濟。

如何解決規模不經濟問題：

企業改變這一狀況的突破口在于充分利用

兩低的優勢，同時集中解決一高的問題，這就

是大型公司要做的事情。但怎樣才能降低管理

成本呢？一個非常現實的做法就是流程再造。

通過流程的優化，可降低企業內部的運營成本，同時降低企業中層管理的溝通成本。正如企業戰略不

清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，假如企業的作業流程沒有優化，也會造成中層管理的溝通成本增加。

因此企業流程再造具有非常重要的戰略意義，它首先解決了兩低一高的現象，直接有效地降低企業內

部的運營成本，同時非常有效地降低企業中層管理之間、部門之間的溝通成本。

流程設計的原則

當企業進行流程設計的時候，需要秉承下列三個方面的原則：

1.流程設計的有用原則

有用原則是指流程設計務必符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。流程的作用

是為了使用，因此一定要有用。

2.流程設計的簡明原則

簡明原則是指設計出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學得會、用得著、走得通。流程設

計的簡明原則在于使流程在執行過程中，易于被執行人懂得，從而有利于流程設計的實施。

「流程設計的簡明要札

＞流程一定要看得懂

＞流程一定要分得清

＞流程一定要學得會

＞流程一定要用得著

A流程一定要走得通)

3.流程設計的無邊界原則

流程設計的第三個原則最重要，稱之無邊界原則。我們說加強合作是流程設計的作用，加強互動是流

程設計的功能，加強協商是流程設計的優勢，加強參與是流程設計的特點。因此流程設計的關鍵就在于實

現跨越部門的高效合作。

我們認為企業進行流程設計的時候，第一，要把它提高到戰略的高度：第二，要通過專門的部門去統

籌整個公司的流程體系，而不同意任何一個部門自己設計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠

獨立存在。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。

提醒您：

>加強合作一流程設計的作用；

>加強互動一流程設計的功能；

>加強協商一流程設計的優勢；

>加強參與一流程設計的特點.

關鍵詞：

>跨越部門一流程設計的關鍵!

流程設計的層級結構

在企業進行流程設計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那就是流程設計也是有結構、有層

次的。我們能夠將流程分成三個層次：第一級流程為核心業務流程，第二級流程是主營業務流程，第三級

流程是FI常工作流程。

1.第一級流程：核心業務流程

核心業務流程是指對公司戰略意圖起決定性作用的流程。關于企業來說，核心業務流程不應超過20

個，通常大約是十幾個。這十幾個流程一旦出現問題，就意味著整個公司的戰略意圖會受到極大影響。因

此盡管核心業務流程數量少，但卻是我們應當高度關注、認真設計與規范的流程。

2.第二級流程：主營業務流程

主營業務流程是對公司要緊的運營系統起主導作用的流程。通常公司的主營業務流程大概有30個到

50個左右。主營業務是企業收入與利潤的要緊來源，因此主營業務的作業流程假如出現問題，直接會威脅

企業的收入，帶來財務的流淌性風險。

3.第三級流程：日常工作流程

日常工作流程是指公司運行系統中所有具體的工作流程。包含打卡、工資支取等具體細節上的一些小

流程。第三級流程的正常數量很難確定，取決于企業所在行業、企業自身規模等各個方面。

實連指導：企業規模和流程層級結構|

不同規模的企業其作業分工層次常常不同，規模較大的I

企業必須嚴珞按照三個層級進行流程劃分，而中小型

企業沒有大公司那么復雜的層級，因此中小型企業在

進行流程設計時，可以暫時不區分三級別的流程，而

是把一級流程和二級流程合并，形成兩個級別的流程。

【自檢】

下列關于企業流程優化設計的說法錯誤的是（）

A.企業流程優化設計方案應該以有用為原則；

B.企業流程再造優化方案應當由各個部門分別設計，然后由總部統一執行；

C.企業流程應當具有層級性，根據核心業務、主營業務與日常業務有所劃分:

D.企業流程優化設計方案應該簡單易于操作。

流程設計案例分析（上）

核心流程框架案例分析

下面我們看到的案例是一家公司對核心業務流程的設計。在此案例中，這家公司把下列流程確定為企

業的一級流程，這些流程包含：市場定位識別流程，新產品開發流程，生產作業流程，產品銷售流程，售

后服務流程，市場拓展流程，共有六個流程。此外還有三個流程也被認為是非常重要的核心流程：績效管

理流程、計劃與預算管理流程與質量操縱流程。這三個核心流程為上面六個流程提供支持，因此共有九個

流程構成了企業第一級的核心流程。

圖2-1某企業的核心流程結構圖

識別出公司的核心流程是非常重要的，假如錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造

成錯誤識別，就會給企業帶來很多煩惱。每一個企業的行業背景不一致，規模不一致，核心業務流程也是

不一致的。上面的案例只是一個示意圖，從中我們能夠大致熟悉一個公司如何去進行有效的流程規劃。如

圖2-2所示，為一家工業企業的全面的流程規劃圖。

基戰略1戰略管理流程

礎經營計劃屋營計劃管理流程

管

財務:務管理課程

理TRt

人力資源■力資源管理流程

管理體系，理體系規劃流程T管理評審流程—>管理改進流程

采購洗煤煉焦營銷

客戶

供應商選原煤采產品

供開發

質量營銷計劃

擇流程購流程銷售

應制定流程流程

控訴流程

鏈流程

供應商建做流程客戶管理投訴處理

流程流程

質量管理流程

質

質量體系規劃流程

量

過程檢驗流程焦炭檢驗流程

倉儲管理流程

儲原煤入庫流程原煤庫存流程原煤出庫流程-成品入庫流程成品出庫流程

設備管理流程

技技術工藝管理流程

術技術工藝規劃流程支術工藝研究流程一?!工藝改進流程技術資料管理流程

民事處理流程用車管理流程接待管理流程

安全事故處理流程

圖2-2XX公司流程規劃圖

第3講程序流程系統的規范（二）

【本講重點】

1.流程設計實例一流程再造的流程

2.流程設計實例一流程改善實施步驟

流程設計實例一流程再造的流程

下表是人力資源管理業務流程的設計圖。人力資源工作是企業整體作業流程中非常重要的一個方面。

在進行主營業務流程設計與優化時，應當考慮作為主營流程的人力資源管理流程有什么具體環節，在這些

環節里有什么子流程。細化的流程依附在主流程上，這樣就能夠形成一個分層級的流程圖。

公司的流程就像一張網，首先從一級流程/核心業務流程細化到二級流程/主營業務流程，再細化下去

可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網。當然進行流程優化的前提是要將各個層次與環節識別出

來，

表2-1人力資源管理主營業務流程設計

核心流程流程作業內容

1.制定與管理員工編制計劃：2.制定與管理人力資源策略、計劃、政策：3.進

定義人力資

行員工編制預測與預算；4.設計與制定組織結構及文化；5.制定與實施繼任者

源計劃與政

規劃；色管理兼并與收購引起的人力資源問題；7.管理環境問題；8.管理工會

策

關系：2確保政府法規與條例的符合。

1.評估與定義崗位：2.定義招聘策略；3.招聘人才；4.定義候選人選擇策略；

招聘人才

5.選擇人才：6.實施內部招聘。

L管理與促使員工習慣環境；2.部署員工隊伍：3.管理重組、兼并與拆分；4.

部署員工隊

管理調動與搬遷；5.管理跨國工作指派：6.管理免職：7.管理請假與缺席；8.

伍

提供新職介紹與職業轉變輔導。

1.制定員工保留策略；2.制定薪酬策略；3.設計與管理獎勵制度；4.設計與

管理員工關

管理福利制度統計考勤；5.管理工資發放；6.設計與實施與人力資源有關的

系

活動：7.管理員工關系。

提高員工素1.制定與管理職業道德模型；2.管理技能與能力：3.管理員工績效；4.管理員工

質溝通：5規劃與實施員工學習與提高活動：6.輔導員工。

1.制定與管理安全；2.管理與保護員工變化信息；3.管理員工服務與運作；4.

管理人力資

管理人力資源知識；5.提供人力資源與員工隊伍資訊及報表；6.評核人力資源

源資訊

與員工隊伍績效：7.提供與管理稽核及操縱；8.實施同行調研與標準借鑒。

COPQ冰山理論與流程優化

冰山理論是指由于客戶投訴給企業帶來缺失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山?角，最可怕與

最大的缺失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這利缺失稱之低質量的成本損耗（簡稱COPQ）。

如下圖所示，企業的成本構成包含很多方面，如原材料成本、生產成本、管理成本等，在中國企業的成本

構成中非常大的一塊就是低質量成本損耗。

低質量成本損耗（COPQ）

客戶忠誠度下降

圖2-3低質量成本損耗示意圖

因此企業不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優化它，從而不斷降低低質量成本損

耗，如何進行流程優化才能夠達到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產品研發流程進行優化的

示意圖。

從圖中我們能夠看到新產品研發流程的走向與通過的部門與程序。但是在這個研發流程中存在兩個問

第一，新產品研發流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發工作，而研發方向應由

技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環節中，兩個部門應如何銜接？

第二，我們發現這家公司在新產品研發的小試過程中由于審批與扯皮浪費了30%的時間，因此就出現

了兩個低成本損耗區，無法實現增值。

對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。

世界級的企業都非常重視流程優化工作，都是在戰略的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自

己的流程，通過流程的再造，降低低質量成本損耗，使整個公司的運營更加順暢。

流程改善實施步驟

流程改善要緊有四個步驟：選定主題、流程分析，流程設計、實施保護。

1.選定主題

選定主題是指確定流程優化的順序，設定預期達到的目標并編制改善的計劃。

2.流程分析

分析目前流程的現狀，發現問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前

提，

3.流程設計

重新設計流程，包含流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程與三級流程之

間的關聯。

4.實施保護

流程在實施過程中，要建立起動態的流程績效評價與改善機制。暴露出新問題之后，企業應及時提出

解決方案。通過監控、反饋結果，對優化后的流程進行進?步的改進。

選定主題流程分析流程設計實施維護

確定流程的優重新設計流程流程發布試運

分析現狀、發

包括流程圖、流

化I順序。設定行。實施問題解

現問題、分析

預期達到的目程說明，輸入/決方案、建立流

原因、制定初

標。編制改善輸出嘉里、流程程績效評價與

步解決方案

計劃之間關聯性改善機制

《上上沁匕tt■

柏拉圖II故點圖II直方圖II特性要因圖II控制圖II批移圖II查的表

圖3-2流程改善實施步驟與內容

通過上面識別、分析、設計、改善、反饋、保護的整個過程，構成一個循環，在不斷循環中，企業作

業流程的運作會越來越通暢。

【本講小結】

本講的重點是企業規范化管理的第二個重要方面，程序流程系統的規但化。問題的提出源于對企業各部門的職責分工并

不但夢有效地解決企業各部門沖突、序?擦的問題。而有專門機構對企業整體進行流程優化就能鎊解決上面的管理困惑。流程

規點與優化的空點在于充分發揮企業規模采購與規模生產的優勢，降低內部管理成本。在流程設計過程中，我們應當本著有

用、筒明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。最后我們對三個層級的流程設計分別舉例進行了分析。

【心得體會】

第4講程序流程系統的規范（三）

【本講重點】

1.流程設計實例一流程設計理念

2.流程設計實例一部門取能與工作流程

流程設計案例分析（下）

我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態是如此截然不一致,

從中我們能夠體會流程優化的基本思想。

優化之前.流程有30個步驟，欠缺邏輯性

優化之后,減少到12s個步驟，作業效率提高

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圖3-1流程優化前后狀況，對比

從上圖能夠看到，優化流程前后，作業步驟從30個減到12個，作業效率、速度、各環節的銜接通暢

程度明顯改善，這就是流程優化的作用。因此，流程再造與流程優化對公司的整個運營系統有非常大的幫

助，通過一步一步的再造與優化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，成本越來

越低，應變能力越來越強，公司進展越來越健康。

企業流程再造本身也需要一個科學的過程，通常而言，需要通過下列五個最要緊的流程:

1.明確企業進展戰略方向與目標

公司的戰略應永遠放在第一位，沒有公司戰略的方向，任何階段性的目標、部門進展目標都無從談起,

更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程與三級流程。因此明確企業進展戰略的方向與目標是企業

流程再造首要的步驟。

2.識別影響戰略的核心業務流程

識別影響戰略的核心業務流程是指把對公司戰略目標有影響的核心業務流程首先識別出來。即我們務

必明確什么流程是一級流程，屬于核心業務；什么流程是二級流程，屬于主營業務；什么是屬于日常工作

的三級流程。

3.展示所有核心業務流程的現狀

展示所有核心業務流程的現狀需要對企業所有核心業務進行深入熟悉與分析。具體包含業務操作的過

程、審批過程、責任分工。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。

4.分析所有核心業務流程的問題

前面之因此要展示核心業務流程的現狀，目的就是要使企業能夠看到在流程中的問題。具體而言，就

是尋找企業作業流程中的低質量成本損耗區。

5.制定優化核心業務流程的方案

假如企業確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優化核心業務流程

的悠改方案。通過整改把流程中不合理的低質最成本損耗區去掉。

“推式”流程設計理念與“拉式”流程設計理念

流程設計有兩種完全不一致的設計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式沆程。

1,''推式〃流程設計理念

推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉給第二道工序，第二道工序完成后，轉給

第三道工序，依此類推，每道工序完成產品加工的一部分，到最后一道工序完成，產品正式成型才能夠出

售，目前幾乎所有國內企業的牛.產流程基本都是推式流程。如下圖所示，從采購開始到最后一個環節總裝,

各環節層層相扣，當總裝將產品包裝好放到倉庫時就能夠進行銷售了。

采購

倉儲

生產(1)

生產(2)

生產⑶

總裝

圖3-3推式流程示例

推式流程最大的問題在于假如在上述工序或者作業環節中任何一個出現問題，都會影響到整個產品的

生產進度與品質。而實際上要做到絕對杜絕每一個環節上的問題，是非常難的。而且在“推式”流程中，

對員工的績效考核也是比較困難的。今天的企業總是在講“以客戶為中心”，但許多企業往往離客戶越近

的環節越薄弱。

2.''拉式〃流程設計理念

在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環節變成第一個環節，它是后面所有工序的核心與龍頭，每

一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環節都有統

一的整體目標，也就是完成總裝的目標。

拉式流程:

總裝

采購

倉儲

生產(1)

生產(2)

生產(3)

圖3-4拉式流程示例

從推式流程到拉式流程，企業作業過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標導向，績效考

核目標清晰明確了。

因此，企業在進行流程設計與優化時，一定要將推式管理轉變為拉式管理，而且要配套相應的績效改

革措施，使作業流程一環扣一環，先有戰略再有流程，流程下面有組織結構，組織結構下面有部門與崗位,

部門與崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。

部門職能與工作流程

為了考察與評價作業流程中各個環節或者部門的工作完成情況，或者者出現客戶退貨或者投訴問題

后，能夠有效及時地追查出出問題的環節與部門，我們需要根據流程—，構筑業務與職能部門的關系矩陣。

-

部門1部門2部門3部門4

;O—A;

600

業務1;-

;0

業務2-6-

—

<>--9—-

0—V0

業務3

:-

0A

業務4-6-

業務主導部門o業務輔助部門

圖3-5業務與職能部門關系矩陣

上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環節.在設計公司的一級流程與一級流程時，我們一定要考察

每一個流程流經了什么具體的職能部門，流程流經比較多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大

圓點的部門又被稱之主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現了問題，從上面的

矩陣中我們馬上就能夠落實具體負責的環節或者部門的責任。

【自檢】

下面不是“拉式”流程設計抉點的是()

A.不利于檢查與發現流程中存在問題的環節

B.某一環節出問題會導致整個流程癱瘓

C.只有到最后一個環節產品才生產出來

D.各個環節缺乏統一的目標，環節之間聯系松散

流程設計舉例

1.發出傳真流程

圖3~6發送傳真作業流程示例

2.工資計算、發放、核算流程

總經理人事行政部財務部經理會計出納

考勤表

>工資表（二份）

i編制

記賬憑證

審批審核_____X2

_______________A

發放工魂

記賬守------I

裝訂專記賬

歸檔v

圖3-7工資計算、發放、核算作業流程示例

3.客戶投訴處理流程

投訴客戶客戶服務部被投訴部門主管領導

書面或口

—業務員受理

頭投訴:傾聽

引致歉

回復客戶

和決i

［回復客人跟進解決

-----------B1落實情況

12協商解決