A房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀、問(wèn)題及提升措施研究摘要為了全面適應(yīng)當(dāng)前愈發(fā)完善的市場(chǎng)體系所帶來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境的變化，并在市場(chǎng)中占領(lǐng)更為有利的支配地位，成本管理的成果必須達(dá)到以下兩種要求:首先是標(biāo)準(zhǔn)化和嚴(yán)謹(jǐn)性要求，其次是靈活性要求。因而本文就以房地產(chǎn)企業(yè)為例對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行了較為深入的分析。考察了當(dāng)前企業(yè)在全面預(yù)算管理運(yùn)用中存在的問(wèn)題。本文采用文獻(xiàn)研究法和案例分析法，之后得出結(jié)論:A存在未實(shí)現(xiàn)全過(guò)程控制、未實(shí)現(xiàn)全面準(zhǔn)備和片面化的問(wèn)題，非常有必要引入一套更為標(biāo)準(zhǔn)且嚴(yán)格的預(yù)算控制體系。關(guān)鍵詞：房企產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算管理;制度構(gòu)建目錄TOC\o"1-3"\h\u5359第一章緒論 126988第二章概念界定及相關(guān)理論 2122272.1全面預(yù)算管理的概念及特征 294122.2全面預(yù)算管理的模式 2295372.3全面預(yù)算管理的編制方法與程序 311676第三章A房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概況分析 4163553.1A房地產(chǎn)企業(yè)概況 4278023.2A房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀 421783.2.1.預(yù)算控制組織體系 4103853.2.2.授權(quán)審批制度 479993.2.3.預(yù)算管理的內(nèi)容 5245963.2.4.預(yù)算編制的程度 5293573.3A房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理分析 5124243.4A房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題 6305163.4.1.沒(méi)有做到全過(guò)程控制 6161073.4.2.沒(méi)有做到全方位編制 6325813.4.3.片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式 630633第四章房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施 887914.1構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織體系 8261604.2優(yōu)化全面預(yù)算管理的制度體系 942624.3構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系 9107984.3.1.全面預(yù)算計(jì)劃與編制系統(tǒng) 9250984.3.2.全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng) 10326574.3.3.全面預(yù)算管理考核評(píng)估系統(tǒng) 108284第五章結(jié)論 1214279參考文獻(xiàn) 13第一章緒論全面預(yù)算管理是公司最重要的內(nèi)部管理方法，對(duì)公司當(dāng)前的發(fā)展起著非常重要的作用。這種方法考慮的主要目標(biāo)主要是公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，借助于預(yù)算、調(diào)整、審查、執(zhí)行和評(píng)估，管理者可以更好地領(lǐng)導(dǎo)公司，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。不斷完善市場(chǎng)體系，積極應(yīng)對(duì)現(xiàn)階段不斷更新的市場(chǎng)狀況，并在市場(chǎng)上處于永久有利的地位，成本管理工作必須保持兩個(gè)效果:一個(gè)是足夠標(biāo)準(zhǔn)化和嚴(yán)謹(jǐn)，另一個(gè)是充滿靈活性。預(yù)算方法使企業(yè)能夠影響生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并在指導(dǎo)實(shí)施中發(fā)揮戰(zhàn)略作用。如今，中國(guó)面臨著一個(gè)高發(fā)展的新趨勢(shì)，這要求公司使用優(yōu)勢(shì)技能來(lái)生存和擴(kuò)張。自世貿(mào)組織以來(lái)，本土領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)放，這種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需求對(duì)世界各地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)尤其強(qiáng)烈。從更復(fù)雜和高效的市場(chǎng)背景中導(dǎo)航是考驗(yàn)本地公司的首要任務(wù)，這些公司需要盡快更新其管理工作，以滿足新時(shí)代商業(yè)的期望。與此同時(shí)，在我國(guó)有大量的房地產(chǎn)公司，這些公司已經(jīng)采取措施，根據(jù)國(guó)家政策和自身發(fā)展需要實(shí)施預(yù)算管理，但由于主觀和客觀原因，總體預(yù)算管理還是有問(wèn)題。本文關(guān)注的是短期利益和無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。本文探討了這一問(wèn)題，以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展。第二章概念界定及相關(guān)理論2.1全面預(yù)算管理的概念及特征2002年，某金融機(jī)構(gòu)在《關(guān)于企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》中將全面預(yù)算管理做出了解釋:“通過(guò)公司內(nèi)部預(yù)算，以受控和高效的方式分配、檢查和考核組織的財(cái)物或相關(guān)非財(cái)務(wù)資源，通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織和調(diào)整，以期實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?！边@種預(yù)算管理具有更為明顯的現(xiàn)代化特征，不管是在效率還是主動(dòng)性、市場(chǎng)適應(yīng)能力和覆蓋面方面都具有非常獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)詳細(xì)的討論，全面預(yù)算管理已經(jīng)滲透了許多戰(zhàn)略管理的智慧，在它的支持和指導(dǎo)下，公司更容易實(shí)施宏觀計(jì)劃。這樣的預(yù)算編制必須充分考慮公司戰(zhàn)略計(jì)劃規(guī)劃的內(nèi)容，可以說(shuō)是同步進(jìn)行的，必須圍繞戰(zhàn)略對(duì)整體預(yù)算工作進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使其方向與戰(zhàn)略規(guī)劃的方向相一致。預(yù)算應(yīng)側(cè)重于非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作，從改善內(nèi)部方案管理開(kāi)始。這種預(yù)算編制還必須考慮到公司價(jià)值的水平。同樣，編程應(yīng)該被組織成某種企業(yè)價(jià)值觀的起點(diǎn)。在戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，增加預(yù)算的利潤(rùn)份額，改善預(yù)算監(jiān)督，使公司更容易獲得新的資源和機(jī)會(huì)，對(duì)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間做出快速反應(yīng)，并在第一時(shí)間避免類似的風(fēng)險(xiǎn)。此外，全面預(yù)算管理提出的分配建議都是基于行業(yè)總資源的需求，致力于提高資源的利用。企業(yè)總是在資源消耗上獲得優(yōu)勢(shì)，這種系統(tǒng)特性使得資源使用的影響很大。全體員工必須重視這種影響，主動(dòng)避免浪費(fèi)，使所有資源真正服務(wù)于戰(zhàn)略實(shí)施和開(kāi)發(fā)方面，形成更強(qiáng)大的支持力量。全面預(yù)算管理依靠一個(gè)戰(zhàn)略框架來(lái)補(bǔ)充監(jiān)控管理，這是一種新興的管理方法，使管理層能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱藏的問(wèn)題，為處理風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)贏得時(shí)間，加快風(fēng)險(xiǎn)消除，并實(shí)現(xiàn)管理工作和更好的結(jié)果。2.2全面預(yù)算管理的模式由于不同企業(yè)在自身發(fā)展道路上所面臨的問(wèn)題有著明顯的差異，這就是為什么預(yù)算管理方法的使用也有很大的不同。由于戰(zhàn)略投資、商業(yè)模式等因素的不同，同一家公司在不同發(fā)展階段對(duì)管理方式也有著不同的選擇重點(diǎn)。全面預(yù)算管理作為一種重要的管理方法也不例外?，F(xiàn)在可以分為四種模式:一是以資本預(yù)算為核心，這種模式主要側(cè)重于投資管理。最適合急需大型投資決策或有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的公司。其次，當(dāng)銷(xiāo)售預(yù)算是核心時(shí)，這類預(yù)算管理的核心是運(yùn)用預(yù)算方法來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，使公司產(chǎn)品能夠快速占領(lǐng)市場(chǎng)。這種模式適合市場(chǎng)成長(zhǎng)中的公司。第三，該模型側(cè)重于成本預(yù)算和成本管理。在該模式中，成本因素的變化直接影響公司的盈利規(guī)模。這種模式更適合成熟市場(chǎng)的公司。第四，以現(xiàn)金流為核心考慮，這種方法需要錢(qián)來(lái)做預(yù)算，這是公司管理最重要的部分，也是保證公司發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)。因此，這種形式原則上適用于所有實(shí)行全面預(yù)算管理的公司。2.3全面預(yù)算管理的編制方法與程序如果預(yù)算編制方法導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性差或決策錯(cuò)誤，很可能導(dǎo)致公司資源浪費(fèi)、內(nèi)部控制效率低下、實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r與戰(zhàn)略目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。這就是為什么選擇正確的預(yù)算方法是企業(yè)的重心所在。目前，全面預(yù)算管理的分類方法包括以下五類:一是固定預(yù)算，也稱為靜態(tài)預(yù)算，根據(jù)預(yù)算的要求來(lái)選擇業(yè)務(wù)的開(kāi)展，由于這種預(yù)算方式具有非常高的穩(wěn)定性特征，因而多用于項(xiàng)目預(yù)算。其次，彈性預(yù)算也稱可變預(yù)算，是指以總業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)的份額為基礎(chǔ)的一套預(yù)算。這種方法適合變化的成本等。第三，滾動(dòng)預(yù)算，也稱為永續(xù)預(yù)算，是指將一個(gè)連續(xù)的預(yù)算期向后移動(dòng)一段時(shí)間節(jié)點(diǎn)，可用于季度編制，如生產(chǎn)和銷(xiāo)售預(yù)算。第四，零基預(yù)算，是指所有的預(yù)算支出都以零為基礎(chǔ)，全面審查每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目下支出的重要性和合理性，以及收入的總體規(guī)模和績(jī)效，允許將最終收入和支出預(yù)算用于臨時(shí)或不定期項(xiàng)目。第五，基于概率的預(yù)算編制可以被認(rèn)為是靈活預(yù)算編制的改進(jìn)版本，它減少了不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，保留了相關(guān)的概率，根據(jù)可能的最小和最大值計(jì)算期望值，然后創(chuàng)建預(yù)算。制定預(yù)算有很多方法，但它們不是不相容的。再者，每種方法都有其利弊，所以在實(shí)踐中通常與公司的真實(shí)情況聯(lián)系在一起。以有機(jī)結(jié)合的方式使用，以幫助公司實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。公司編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)采用自上而下、自下而上或上下組合的流程。但是，在某些情況下，通常使用上下部分結(jié)合的方法，并進(jìn)行分層編訂和逐步總結(jié)以實(shí)現(xiàn)。主要過(guò)程可以概括為五個(gè)部分:第一，下達(dá)目標(biāo):在宏觀市場(chǎng)評(píng)估和對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的分析之后，委員會(huì)等具有批準(zhǔn)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)層提出不同的目標(biāo)和預(yù)算并下達(dá)各部門(mén)。第二是編訂和報(bào)告:每個(gè)組織必須根據(jù)設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)和組織的實(shí)際狀況提出預(yù)算方法，并提交給金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行驗(yàn)證。第三，核對(duì)余額:公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)各機(jī)構(gòu)提交的財(cái)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行審核、整理、匯總，并做出相應(yīng)的報(bào)表。經(jīng)過(guò)管理層的協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出糾正聲明，并返回相關(guān)部門(mén)進(jìn)行糾正。第四，審批:公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)各部門(mén)的修正，最終擬定相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，并轉(zhuǎn)發(fā)給預(yù)算管理部門(mén)，由預(yù)算管理部門(mén)繼續(xù)調(diào)整。公司的財(cái)務(wù)管理層應(yīng)起草一份正式的預(yù)算草案，并提交給董事會(huì)。第五，下達(dá)執(zhí)行:公司的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)分配給執(zhí)行主任辦公室或董事會(huì)的年度預(yù)算，然后分配給預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行分配。第三章A房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概況分析3.1A房地產(chǎn)企業(yè)概況該房地產(chǎn)公司(“A公司”)于1957年正式成立。其主要活動(dòng)是房地產(chǎn)建設(shè)。這是一個(gè)廣泛的公司集團(tuán)，從事廣泛的商業(yè)活動(dòng)。注冊(cè)資本12億元。2016年末571億元資本擁有37家全資及控股公司，A公司為上市公司。近年來(lái)，A公司希望為其總部建立一個(gè)管理、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的精品中心。近年來(lái)，公司不斷擴(kuò)張，通過(guò)母公司區(qū)位中心輻射全國(guó)乃至全球，成為國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、業(yè)務(wù)集中度高、社會(huì)影響力大、創(chuàng)新水平一流的綜合性企業(yè)。使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略能夠穩(wěn)步推進(jìn)，是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的高水平大型集團(tuán)公司。A公司始終貫徹“公司管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為主，財(cái)務(wù)管理與資本管理并舉”的戰(zhàn)略思想，不斷強(qiáng)調(diào)資本管理在實(shí)際工作中的重要性，以求達(dá)到公司利益最大化。近幾年該企業(yè)不斷完善落實(shí)全面預(yù)算管理體系，顯著提升了公司資本管理的效率，也推動(dòng)了企業(yè)向著更遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)前行。3.2A房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀3.2.1.預(yù)算控制組織體系組織系統(tǒng)是一個(gè)負(fù)責(zé)準(zhǔn)備、研究、實(shí)施、管理和評(píng)估的機(jī)構(gòu)。集團(tuán)的組織體系可分為三個(gè)層次:預(yù)算管理的決策層、職能部門(mén)和責(zé)任部門(mén)。預(yù)算管理決策層:是A公司的預(yù)算委員會(huì)，由公司主要決策層和專業(yè)主觀組織組成。其主要職責(zé)為：企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃制定、預(yù)算問(wèn)題整改、修訂平衡計(jì)劃和推行落實(shí)計(jì)劃工作。預(yù)算管理運(yùn)營(yíng)部:這一組織與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理組織相關(guān)聯(lián)。財(cái)務(wù)合作組織負(fù)責(zé)建立預(yù)算成本子部門(mén)，這一子部門(mén)還有相關(guān)的特殊預(yù)算職責(zé)，其主要任務(wù)囊括了公司的預(yù)算和財(cái)務(wù)責(zé)任。預(yù)算管理職責(zé):涵蓋所有部門(mén)和業(yè)務(wù)組織，主要任務(wù)是執(zhí)行各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，向不同的部門(mén)經(jīng)理提供反饋，根據(jù)實(shí)際情況制定單位預(yù)算，為編制全面預(yù)算提供信息，并按照崗位職責(zé)接受公司分配的任務(wù)和權(quán)力。此外，為了確保A公司總體目標(biāo)的一致性和合理的預(yù)算，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)審查預(yù)算，董事會(huì)成員有權(quán)任免委員會(huì)成員。3.2.2.授權(quán)審批制度企業(yè)方面應(yīng)高度重視相關(guān)的授權(quán)和批準(zhǔn)控制原則的落實(shí)情況，以求使整體的生產(chǎn)運(yùn)作流程和具體的任務(wù)執(zhí)行情況能夠被有效的掌控。公司的全面預(yù)算管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)，預(yù)算編制應(yīng)以A公司的實(shí)際情況為主要出發(fā)點(diǎn)，以合理和高效的方式提供不同的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，尋求事實(shí)的真相，并提供相關(guān)的原則、審查權(quán)、預(yù)算修正、編制程序、控制和審查。規(guī)定和要求更全面。授權(quán)審批制的具體流程如下:A公司董事會(huì)董事授權(quán)A公司預(yù)算委員會(huì)擬定全面預(yù)算方案并提交給各組織部門(mén)，各機(jī)構(gòu)00開(kāi)始。按照“誰(shuí)花錢(qián)，誰(shuí)編制預(yù)算，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則按照‘誰(shuí)控制’的原則，每個(gè)機(jī)構(gòu)的預(yù)算都轉(zhuǎn)給A公司委員會(huì)，然后由A公司委員會(huì)根據(jù)其存在的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)各方討論后進(jìn)行平衡。預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)組織和執(zhí)行整個(gè)預(yù)算。3.2.3.預(yù)算管理的內(nèi)容公司預(yù)算管理的主題是當(dāng)期收入預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算和投資預(yù)算。損益預(yù)算包括期間成本、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人工成本和材料收集預(yù)算。現(xiàn)金流預(yù)算以‘量入為出、確保重點(diǎn)、略有結(jié)余’為原則。其內(nèi)容包括現(xiàn)金流量、產(chǎn)量、盈余或赤字以及盈余的使用、缺陷的糾正等。投資預(yù)算應(yīng)通過(guò)A公司的發(fā)展計(jì)劃計(jì)算項(xiàng)目所需的現(xiàn)金流量。3.2.4.預(yù)算編制的程度一般來(lái)說(shuō)，公司在編制第四季度的預(yù)算時(shí)，詳細(xì)流程如下:10月初將召開(kāi)預(yù)算委員會(huì)項(xiàng)目會(huì)議，而生產(chǎn)銷(xiāo)售方面的總預(yù)算則是在中旬進(jìn)行，銷(xiāo)售成本、利潤(rùn)目標(biāo)和收入的估算在月底進(jìn)行。在11月的前10天，各機(jī)構(gòu)的預(yù)算提案被分類、匯總，并與總體預(yù)算保持平衡；11月的后十天，預(yù)算委員會(huì)審核整體預(yù)算；在12月的前十天董事審批整體預(yù)算；12月中旬，將完成預(yù)算指標(biāo)的分解和執(zhí)行。預(yù)算的重點(diǎn)是建立現(xiàn)金流預(yù)算。首先，全面預(yù)算決定了年度現(xiàn)金流量的整體管理總額。指標(biāo)再分為確定各項(xiàng)目組織的現(xiàn)金流量和總年度控制，月度的現(xiàn)金流量要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)況進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)籌，詳細(xì)列舉出各單位的月度總控制指標(biāo)。解釋每個(gè)責(zé)任單位的月度現(xiàn)金流監(jiān)督指標(biāo)和日?？刂频膶?shí)施情況。將預(yù)算指標(biāo)在年底分為兩個(gè)主要階段:首先，公司的預(yù)算委員會(huì)為各種主觀機(jī)構(gòu)(或預(yù)算責(zé)任中心)的執(zhí)行采購(gòu)和制定政府批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)。將指標(biāo)分配給不同的預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)；其次，各預(yù)算部門(mén)要根據(jù)a公司上報(bào)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的具體情況，不斷分解，下發(fā)到不同的部門(mén)、車(chē)間、小組和個(gè)人，這樣就可以形成一個(gè)指標(biāo)分配體系。為了保證預(yù)算管理的權(quán)威性和紀(jì)律性，A公司在調(diào)整時(shí)不需要調(diào)整公司總體年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只調(diào)整那些無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展、影響A公司經(jīng)營(yíng)完成的點(diǎn)。正確設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)。3.3A房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理分析基于A公司全面預(yù)算管理的實(shí)施，本文件研究了其一些主要特征:企業(yè)發(fā)展預(yù)算管理時(shí)，優(yōu)先考慮現(xiàn)金流，實(shí)施預(yù)算管理。在制定預(yù)算時(shí)，最重要的是在不同的預(yù)算項(xiàng)目之間平衡預(yù)算。A企業(yè)使用“自上而下，自下而上”的方法，將自上而下和自下而上結(jié)合起來(lái)。使綜合預(yù)算指標(biāo)從A到葉真正分解，實(shí)現(xiàn)真正的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面、各個(gè)部門(mén)，逐步打造互聯(lián)互通、責(zé)任自負(fù)、交叉負(fù)責(zé)的體系。它還可以使企業(yè)的總體預(yù)算與每個(gè)負(fù)責(zé)組織的子目標(biāo)有效地結(jié)合起來(lái)，這為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)提供了基礎(chǔ)。A公司實(shí)行授權(quán)和批準(zhǔn)制度。政府授權(quán)預(yù)算委員會(huì)審查該計(jì)劃，以確保預(yù)算管理具有一定程度的能力和紀(jì)律。3.4A房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題3.4.1.沒(méi)有做到全過(guò)程控制在預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋、研究、評(píng)價(jià)和審查的全過(guò)程中全面實(shí)施全面預(yù)算管理。公司在管理預(yù)算時(shí)，只是在預(yù)算的編制、執(zhí)行和反饋環(huán)節(jié)，不包括評(píng)價(jià)和審核。審查是確保合理預(yù)算編制的最重要措施，為評(píng)價(jià)各機(jī)構(gòu)的績(jī)效和生產(chǎn)活動(dòng)結(jié)果提供主要依據(jù)，并激勵(lì)員工。預(yù)算缺乏或評(píng)估不佳可能導(dǎo)致無(wú)法很好地實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)算目標(biāo)。3.4.2.沒(méi)有做到全方位編制全面預(yù)算管理必須涵蓋所有投資、資本、銷(xiāo)售等。而A企業(yè)只涵蓋損益、現(xiàn)金流和投資預(yù)算，它不包括資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益賬戶和預(yù)計(jì)現(xiàn)金進(jìn)行編訂，導(dǎo)致編訂存在不足。此外，施工階段沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)，只是考慮到百分比。3.4.3.片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式由于A企業(yè)實(shí)行以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理模式，加上A企業(yè)預(yù)算委員會(huì)的主導(dǎo)，可能導(dǎo)致投資審批過(guò)于集中，審批程序過(guò)度。嚴(yán)重影響對(duì)資源支出的及時(shí)性，阻礙了預(yù)算編制過(guò)程。表3-12017-2020年收入分類占比收入項(xiàng)目2017年2018年2019年2020年裝卸及客或代理業(yè)務(wù)40.68%37.36%36.86%16.69%綜合物流4.52%11.70%9.29%4.90%商品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)54.79%50.31%52.93%78.38%房地產(chǎn)銷(xiāo)售0.00%0.63%0.92%0.02%表3-22017-2020年收入分類毛利率收入項(xiàng)目2017年2018年2019年2020年裝卸及客或代理業(yè)務(wù)48.04%44.94%41.13%37.65%綜合物流4.53%7.88%129.17%商品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)2.04%0.80%0.981.27%房地產(chǎn)銷(xiāo)售24.84%21.76%22.69%(該表來(lái)源于A集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料)多年來(lái)，A公司一直都是采取傳統(tǒng)的預(yù)算方式。在年報(bào)數(shù)據(jù)中，資產(chǎn)負(fù)債表總額每年都在增加，凈利潤(rùn)卻沒(méi)有明顯的變化，這掩蓋了公司價(jià)值創(chuàng)造低且管理層和決策層沒(méi)有充分重視。這些都是因?yàn)楣芾韺拥囊庾R(shí)偏差所導(dǎo)致該現(xiàn)象的產(chǎn)生。第四章房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施4.1構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織體系由上文分析可以看出，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的大多數(shù)人從來(lái)沒(méi)有清楚地理解恰當(dāng)?shù)慕M織體系的價(jià)值，對(duì)其操作特點(diǎn)產(chǎn)生了誤解和誤會(huì)。他們往往把它作為財(cái)務(wù)管理的一部分，讓它成為一個(gè)貫穿整個(gè)過(guò)程的金融機(jī)構(gòu)。但是，這種管理不能理解為單純的財(cái)務(wù)管理。其定量驗(yàn)證方法對(duì)評(píng)估附帶利益是否有用，與財(cái)務(wù)工作類似，但也具有綜合性特征，這就是與財(cái)務(wù)有別的關(guān)鍵。它是在特定的過(guò)程評(píng)估和對(duì)內(nèi)部和它是在充分評(píng)估外部需求的條件下運(yùn)作的，因此應(yīng)該有一個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)影響它，而不是把它納入某一特定部門(mén)的工作，這應(yīng)該加深它對(duì)所涉價(jià)值觀的理解，并給予這個(gè)委員會(huì)足夠的權(quán)力。全面預(yù)算管理體系由決策、處理、執(zhí)行三部分組成，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)重要任務(wù)。此外，它們之間的內(nèi)在聯(lián)系促成了多式聯(lián)運(yùn)的出現(xiàn)。以下內(nèi)容為國(guó)企相關(guān)群體構(gòu)成，其中行權(quán)流程要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和目標(biāo)安置的差異進(jìn)行修改。組織結(jié)構(gòu)體系如圖4-1所示：圖4-1國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系構(gòu)建數(shù)據(jù)來(lái)源：公司官網(wǎng)4.2優(yōu)化全面預(yù)算管理的制度體系建設(shè)需要從制度的角度出發(fā)。該體系應(yīng)包括：《評(píng)估同激勵(lì)、處分管理辦法》、《管理辦法》、《細(xì)則》等。實(shí)質(zhì)上，《評(píng)估同激勵(lì)、處分管理辦法》應(yīng)涵蓋這些內(nèi)容:換算公式、激勵(lì)與處分、考核配比與標(biāo)準(zhǔn)等?！豆芾磙k法》包含這些規(guī)定:組織安排、編制規(guī)格和目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)內(nèi)容?！都?xì)則》包含：執(zhí)行水平反饋、預(yù)算改進(jìn)流程、審批；業(yè)務(wù)管理權(quán)限；編制手段等。4.3構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系整個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵組成部分是循環(huán)設(shè)置。它代表控制系統(tǒng)的靈魂，充當(dāng)“骨架”。當(dāng)市場(chǎng)條件發(fā)生變化或行業(yè)條件發(fā)生變化時(shí)，公司必須遵守最新條件，并根據(jù)內(nèi)部和外部條件以及施工要求重置該系統(tǒng)。它保持閉路模式，從準(zhǔn)備階段開(kāi)始，管理層的努力將集中在中間階段，之后將對(duì)預(yù)算細(xì)目進(jìn)行總結(jié)、評(píng)估和其他活動(dòng)?？偟膩?lái)說(shuō)，該系統(tǒng)包括準(zhǔn)備、實(shí)施和評(píng)估的所有層次，其中實(shí)施和控制同時(shí)結(jié)合。而具體所需遵循的流程個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)系要素如圖4-2所示：圖4-2全面預(yù)算管理循環(huán)體系流程基本圖示數(shù)據(jù)來(lái)源：公司官網(wǎng)4.3.1.全面預(yù)算計(jì)劃與編制系統(tǒng)準(zhǔn)備工作最初會(huì)對(duì)整體效率產(chǎn)生非常直觀的影響，并可能影響管理質(zhì)量的準(zhǔn)確性。后續(xù)的差異、評(píng)價(jià)等信息將構(gòu)成計(jì)劃的基礎(chǔ)，因此需要更加關(guān)注這一初始環(huán)節(jié)的質(zhì)量，以免工作偏離目標(biāo)，導(dǎo)致管理的流失。通過(guò)全面性的考量我們可以發(fā)現(xiàn)該指標(biāo)都應(yīng)放在預(yù)算區(qū)間內(nèi)。根據(jù)屬性差異劃分財(cái)務(wù)類型。我們通常使用三個(gè)組成部分來(lái)確定預(yù)算內(nèi)容。首先是運(yùn)營(yíng)預(yù)算。它圍繞著你的銷(xiāo)售預(yù)算的主要內(nèi)容，包括所有可能的訪問(wèn)鏈接成本。它主要包括勞動(dòng)力成本、原材料采購(gòu)成本、加工成本和營(yíng)銷(xiāo)成本。第二點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算，基本上，結(jié)合過(guò)去和現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)水平，為下一階段發(fā)明債務(wù)、利潤(rùn)和現(xiàn)金流。第三則是在項(xiàng)目的角度，將整體項(xiàng)目的所有預(yù)算工作看為一個(gè)完整的結(jié)構(gòu)。4.3.2.全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)第二階段是實(shí)施。部署之后，我們意識(shí)到房地產(chǎn)行業(yè)還沒(méi)有關(guān)注實(shí)施階段，這不符合它的真正價(jià)值。不能繼續(xù)專注于計(jì)劃，需要盡快改變。那么，加強(qiáng)力度、改善管理、更新反饋流程，就是邁向國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理新活力的重要途徑。更具體地說(shuō)，控制有一定的時(shí)間，并根據(jù)這個(gè)時(shí)間限制進(jìn)行控制。例如，如果將90天視為一個(gè)周期，并將周期的影響與相應(yīng)階段的目標(biāo)進(jìn)行比較，則可以盡快改變操作問(wèn)題。責(zé)任報(bào)告也是在第一時(shí)間進(jìn)一步保證影響和應(yīng)對(duì)問(wèn)題的更關(guān)鍵的一步。由于有不同的控制階段，預(yù)算控制有三種類型?？偟膩?lái)說(shuō)，主要集中在中期和后期問(wèn)題上，但在這些方法中發(fā)現(xiàn)了重大延誤，因此，需要適當(dāng)發(fā)展邊境檢查空間，以便將任何問(wèn)題盡可能早地防范于未然。4.3.3.全面預(yù)算管理考核評(píng)估系統(tǒng)這一步驟也是整體評(píng)估流程中較為重要的一步。雖然這是整個(gè)管理流程中的末期工作，但其影響還是相當(dāng)顯著的。它使管理層獲得了強(qiáng)制條件，如果沒(méi)有，全部效果難以準(zhǔn)確理解，不能為公司提供真正的標(biāo)桿。這一失敗將不可避免地拖延預(yù)算管理的后續(xù)行動(dòng)。有兩種方式參與評(píng)估的組織和通過(guò)優(yōu)化流程提供適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰:一種是鼓勵(lì)工人工作并創(chuàng)造一個(gè)積極的循環(huán)；另一種是解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，明確某些盈利條件?？梢哉{(diào)節(jié)市場(chǎng)地位、生產(chǎn)規(guī)模、投資決策等，設(shè)置特定的標(biāo)準(zhǔn)。這一結(jié)果代表了前一階段工作的最終貢獻(xiàn)，反映了公司當(dāng)前的進(jìn)展或衰退狀態(tài)，并使其能夠?yàn)楹罄m(xù)預(yù)算工作獲得新的建議和經(jīng)驗(yàn)支持。圖4-3展示了預(yù)算管理評(píng)估系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)：圖4-3預(yù)算管理考評(píng)體系房地產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)所確立的相關(guān)預(yù)算指標(biāo)來(lái)構(gòu)建整體的預(yù)算管理體系，以求最大限度的適配預(yù)期的指標(biāo)。第五章結(jié)論企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的運(yùn)用是一種多樣化、全面化的流程，并且具有一定的權(quán)威性，許多企業(yè)在這一體系的運(yùn)作下收獲了非常顯著的成效。