組織結構方案研討重要說明本報告為組織結構方案研討，所有意見均非最終結論。ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告導讀工程進程和安排組織結構研討方案開發區模式借鑒公司內部診斷ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告第1-10天12/06-12/15第11-14天12/16-12/18第15-20天12/20-12/25副總訪談：7人次中層訪談：16人次一般職員：7人次訪談調研階段共計訪談：40人次發放部門現狀調查表〔每個部門一份〕崗位分析調查表〔每個崗位一份〕報告撰寫階段部門職責界定、關鍵崗位確定、主要業務流程梳理以及任職資格確定、職務說明書〔關鍵崗位30份〕第一階段工作成果匯報、修改第21-25天12/26-31第一階段工程進程〔12.6－12.31)①④③12/16-12/19市政園林公司：1人次電管所訪談：1人次豐臺園：2人次其他：6人次組織結構方案初稿②客戶方關鍵配合點：

1.安排組織結構研討人員；

2.安排部門職責、關鍵崗位、主要業務流程修改人員；3.安排剩余崗位職務說明書寫作人員ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告第1-6天1/1-1/6第7-8天12/16-12/18第9-14天1/9-1/14補充訪談職務說明書修訂招聘管理方案報告撰寫階段職位評價報告薪酬管理方案考核管理方案培訓管理方案

第二階段工作成果匯報、修改第15-20天1/15-20第二階段工程安排〔1.1－1.20)①④③1/7-1/8崗位評估②安排崗位評估工作中的14名專家，由他們對崗位進行打分安排崗位評估工作的統計人員ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告導讀工程進程和安排組織結構研討方案開發區模式借鑒公司內部診斷ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告開發區管理的三種根本模式－企業管理模式ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告開發區管理的三種根本模式－行政化管理模式行政主導型一：“縱向協調型〞管理模式土地管理開發區管理委員會開發區各類企業、事業單位科委方案經貿規劃設計環境保護海關商檢財政稅收所在區縣政府開發區所在城市人民政府行政主導型二：“集中管理型〞管理模式“集中管理型〞管理模式——一般由政府在開發區設立專門的派出機構——管委會來全面管理開發區的建設和開展管委會具有較大的經濟管理權限和相應的行政職能科技開展局開發區管理委員會開發區各類企業、事業單位財政稅收局建設管理局勞動人事局經濟貿易局農村管理局社會事業局工商行政管理局城市人民政府辦公室規劃局招商局ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告開發區管理的三種根本模式－混合型管理模式3．混合型管理模式〔也稱園區型管理模式〕介于行政化管理模式和企業管理模式之間的一種管理模式，或者是采用兩者結合的方式來管理開發區的一種管理模式。管委會作為政府設立的專門派出機構，來全面管理開發區的運作，行使一定的經濟管理權限，另設工商、稅務、物價等派駐機構行使區內特定職權，而區內的一些行政、社會性事務那么由原行政區行使。目前大興開發區屬于混合型管理模式ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告混合型管理模式分類混合型一：政企合一型管理模式在管委會下設一個開展總公司管委會負責決策、職能管理以及效勞性工作下設的開展總公司一般是負責開發區的根底設施建設開展總公司雖然有的是經濟實體，但管理行為很大程度上是行政性的管委會和總公司在人員設置上相互兼任，“兩塊牌子，一套班子〞政府的管理具有雙重性質，不僅行使審批、規劃、協調等行政職權，同時還負責資金籌措、開發建設等具體經營事務總公司和專業公司根本上沒有自我決策權土地管理開發區各類企事業單位勞動人事招商引資規劃管理工商行政財政稅收開發區開展總公司開發區管理委員會ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告混合型二：政企分開型管理模式開發區組織管理體制的開展趨勢〔一〕開發區組織管理體制的開展趨勢〔二〕采用混合型政企分開的開發區管理模式應該是努力完善的方向。由政府與公司聯合管理，決策、規劃和審批等事項采取行政管理的程序，具體業務那么采取企業式管理方式。管委會與總公司政企合一，高層領導和主要職能部門合屬辦公，在總公司創立初期，有利于總公司的快速起步和全面開展，但也導致總公司過于依賴管委會的行政職能等問題，導致開展動力缺乏，造成公司市場競爭壓力不大，自我開展能力不強，難以迅速適應市場經濟的要求。實踐證明，開發區和總公司在創立起步階段，政企合一利大于弊。隨著總公司而后開發區的開展，假設不能適時別離，可能對兩者都不利。因此，政企別離是必然的。如果公司以產業開展為主，盡早實現政企別離，會有利于公司的開展；如果公司是以房地產開發和社會化管理效勞為主，政企別離就會在很大程度上影響公司的開展，也不利于總公司與管委會在土地使用權出讓、招商引資、社會化管理效勞收費標準確實定等多方面的協調。上海張江高科技園區-企業管理模式機構設置園區簡介ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告上海張江高科技園區部門職責介紹〔一〕上海張江高科技園區部門職責介紹〔二〕ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告上海張江高科技園區部門職責介紹〔三〕行政人事部工作職責行政人事部是圍繞集團公司的總體部署，負責辦理集團公司的日常行政管理及內務、法律事務、人力資源開發的綜合管理部門公關聯絡部工作職責公關聯絡部是負責宣導集團公司企業文化及經營理念，統一對外形象；負責集團公司各類公關活動的組織及實施；負責園區、集團公司網站的規劃、建設及整合園區公關聯絡、信息網；負責集團公司與新聞媒體的聯絡、監控的職能部門研究室工作職責研究室是負責編制園區、集團公司開展戰略、工作策略等課題的調研、咨詢；起草集團公司領導重要工作報告和全局性會議的講稿；編發園區報、刊；加強與政府和有關研究部門聯系與溝通的職能部門資產管理部工作職責資產管理部是負責集團公司全資、控股參股子公司的溝通、協調和管理；集團公司外派人員〔董、監事、財務總監〕的組織管理的綜合管理部門園區管理部工作職責園區管理部是負責園區重大工程及其他進區工程與自建工程的配套效勞、協調；市政設施〔含綠化〕管理；園區環保、環境衛生、消防、防汛、治安、生產平安和綜合治理等管理協調的職能部門審計室工作職責審計室是負責集團公司的工程咨詢效勞、設計、勘察、施工、監理、設備購置等各項經濟采購活動進行招投標過程監督，預、決算審計及價格監督與控制；負責全資子公司及控股公司的財務審計的職能部門ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告蘇州工業園區-行政化管理模式簡介組織結構中新蘇州工業園區開發蘇州工業園區-親商政府上海浦東新區的政府管理體制創新：“小政府，大社會〞ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告豐臺園組織結構-混合型管理模式工委：組織人事處、工業辦公室、系統工會、計委行政：辦公室、企管處、招商處、規建處、財務處、開展戰略研究室一期：富豐高科技開展總公司〔花園式科技園〕二期：豐科園建設開展4個事業單位：科技創業效勞中心、基地辦公室〔綠化〕、職業介紹所、科技公園管理處〔國際經貿合作中心〕ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告導讀工程進程和安排組織結構研討方案開發區模式借鑒公司內部診斷從組織構架上看，大興開發區開發經營總公司可劃分為五大模塊，各自發揮不同的功能

財務部

物業辦公室

企管部

招商部

司機班

人力資源部

土地規劃部

建設開展部

環境法規部

公共關系部

北京大興工業開發經營總公司

大興工業開發區內企業

供熱廠

電管所

市政園林公司

石油公司

勞動和人才效勞中心

派出所

城管大隊

工

會

辦公室

財務部

新聞籌劃部

工程部

廣告公司

國稅所

財政所

地稅所

國際招商部

物業二處

安置辦公室

經營發展模塊政府管理模塊物業管理模塊職能部門模塊混合模塊戰略從公司網站的對外宣傳來看，現在大興工業開發區的開展目標是：適應入世和辦奧后的首都經濟新機遇，北京將作為向世界展示中國改革開放和現代化建設成就和重要窗口。作為進入北京的南部門戶，大興將以"北城、南園、東區、西帶"的新格局在區域經濟上布局。位于東部工業化新區的大興工業開發區的目標是：以規模產業承接和創業孵化為中心，提高園區的持續開展能力，形成公開、公平、高效的園區形象，努力成為國際標準化園區，建設京南高科技產業和現代化制造業的基地。

戰略ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告方案根據方案跨越的時間間隔劃分根據方案的范圍劃分根據方案的內容劃分定義現狀不全面劃分標準戰略方案：戰略方案是關于企業活動總體目標和戰略方案的方案長期方案：長期方案的期限一般多在5年以上短期方案：短期方案是指一年以內的期間方案綜合方案是對業務經營過程各方面所做的全面的規劃和安排專業方案是對某一專業領域職能工作所做的方案缺失缺失

不全面不全面不全面收集資料，確定方案的根本前提條件確定組織目標和實現目標的總體行動方案分解目標，形成合理的目標結構綜合平衡

編制并下達執行方案方案是企業執行管理職能首要的任務，由于沒有完整的目標體系，因此總體目標自然而然也沒有系統地沿空間和時間兩個方向進行分解，無法落實到各個部門、各個活動環節乃至各個人，同時也無法將長期目標分解為各個階段的分目標。沒有科學分解總體目標，也沒有用各部門、崗位的分目標保證來總目標實現。由于沒有完整的目標結構，各部門在未來各個時期的具體任務以及完成這些任務應到達的具體要求顯然缺乏，導致公司綜合平衡人、才、物、信息等資源自然缺乏依據。完整方案工作步驟ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告方案缺失的后果局部方案缺失方案制定不明確方案脫離實際不能切實貫徹公司戰略只能見事拆招，無法作出整體籌劃，從而提高效率和效益不能統一公司人員的行為目標沒有衡量依據，無法對公司和部門的年度業績衡量管理幅度過小，導致信息失真，效率低下，很容易產生越級指揮和多頭領導高層管理人員中層管理人員基層員工9人18人56人從總經理到員工共6級總經理級副總經理級部門經理級部門副經理級主管員工通常情況下，上層級別中管轄4-8人，基層那么為8-15人或更多一些。83個員工的開發區有8個副總、14個部門經理，管理幅度過小，容易導致信息失真，效率低下，并且容易產生越級指揮和多頭領導。當然這些也可能是與公司本身是混合型的開發區管理模式有關，所從事的主要業務是要整合各種社會關系，進行征地、換地等工作，必須有副總經理掛帥才行。為了提高效率不得不越級指揮，越級指揮直接就導致多頭領導部門職能缺失、劃分不合理圖例

財務部

新聞籌劃部

人力資源部

招商部

司機班

公共關系部

土地規劃部

環境法規部

建設開展部

企管部

北京大興工業開發區管

北京大興工業開發經營總公司

大興工業開發區內企業

供熱廠

電管所

市政園林公司

石油公司

勞動和人才效勞中心

派出所

城管分隊

工

會

辦公室

財務部

物業二處

工程部

廣告公司

國稅所

財政所

地稅所

國際招商部

物業辦公室

安置辦公室

資產管理部綜合方案部部門職能劃分不合理說明〔上〕城管分隊

市政園林公司

環境法規部

財務部

新聞籌劃部

公共關系部

城管分隊、市政園林公司、環境法規部都不同程度地擔負開發區市政監察、環境管理等職能，存在職能交叉和各自管轄范圍、權限不清晰的現象。新聞籌劃部目前擔任開發區接待視察參觀、形象籌劃、媒體宣傳、廣告管理、網站維護等工作，為企業總體公共關系管理的一局部內容，應該是屬于公共關系部。把普遍性的宣傳更多地改為有針對性的宣傳，提高宣傳和推廣活動的有效性。這四個部門承擔公司主要的開發建設職能，但職責劃分存在不合理之處，建設開展部目前沒有所謂建設職能，只負責一局部公司開展規劃的調研、報告撰寫工作；安置拆遷屬于臨時性工作，而目前階段安置辦公室也還沒有具體的工作；招投標工作、工程概預算根本上都由土地規劃部完成。土地規劃部

工程部

建設開展部安置辦公室ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告部門職能劃分不合理說明〔下〕環境法規部

人力資源部

辦公室

環境法規部除與城管分隊、市政園林公司職能有重疊外，還擔負一定的審計、法律法規事務。相關度不大的職能卻合并在一起，增加了管理和協調的難度。辦公室還負責勞動紀律工作，這應該屬于人力資源部的職能范圍部門職能缺失說明資產管理部綜合方案部目前，企業缺失根據公司戰略制定具體實施方案的部門，應該增設綜合方案部，負責制訂公司年度、季度、月度方案，并且分解下達方案，監督方案的實施情況，審閱年度、季度、月度各部門上報的總結，并對各個部門實行考核人力資源規劃功能的缺失導致公司人員結構不合理、人員素質相對不高員工年齡構成圖專業職稱構成圖高層管理人員中層管理人員基層員工9人18人56人目前的人員結構不太合理，學歷偏低，中專及以下學歷的員工高達40％，大局部員工是從非正規院校畢業，專業人才極度缺乏，外面引進的人員流動大，并且大局部都是大興本地人工資結構單一，主要考慮職務，與績效不掛鉤，崗位的內在價值、技能、年功表達模糊直接報酬間接報酬基本工資績效利潤分享津貼基本福利特殊福利基礎工資工齡工資崗位工資技能工資績效工資紅利股票期權崗位津貼養老保險醫療保險失業保險帶薪假期住房補貼交通補貼通訊設備完整的薪資結構大興工資結構單一，主要考慮職務，沿用政府部門工資結構，崗位的內在價值，員工的經驗、技巧、能力、工齡表達不清。缺乏內不公平：績效不能表達出來，干好干壞根本上每月工資都一樣，優秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力，內部存在大鍋飯現象。與薪酬相關的考核制度、鼓勵制度缺乏，薪酬與績效、考核不掛鉤。缺乏外不公平:大興員工整體收入沒有吸引力，難以吸引優秀人才。職系職等職級123456725管理三4600510056006100660071007600……二5000550060006500700075008000……一2600280030003200340036003800……事務技術六五四績效考核應成為大興人力資源管理的核心工作，它是正確的人事決策的前提和依據大興現狀

公司沒有真正意義上的考核，

沒有詳細研究考核要素、維度，制定可量化的考核指標，采取合理的考評方法，對于考核難度大的部門，如招商部，也沒有仔細研究，因此對于員工的工作態度、業績，也只能憑主觀印象打分，沒有形成可量化的考核指標，沒有采取合理的考評方法，無法形成公平的績效考核制度。

員工工作績效：員工在工作崗位上的工作行為表現與工作結果，它表達了員工對公司的奉獻大小、價值大小。績效考核：對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。績效的重要性績效考核是人員任用的依據績效考核是決定人員調配和職務升降的依據績效考核是進行人員培訓的依據績效考核是確定勞動報酬的依據績效考核是對員工進行鼓勵的手段績效考核是平等競爭的前提ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告導讀工程進程和安排組織結構研討方案開發區模式借鑒公司內部診斷ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告組織結構設計原那么原則遵循現代企業制度：產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學穩定性與適應性相結合：企業的組織結構需要相對的穩定性，但同時也要有針對內外條件及環境變化而做相應調整的適應性

執行與監督相分離的原則：必須建立一套監督系統，為保證嚴肅性和公正性，監督機構和執行機構應該分開統一指揮原則：組織調整必須保證指揮有力，行動統一

權責利對等原則：權責利必須三位一體，必須明確每個部門及每個崗位的責任和權力,建立激勵和約束機制。集權與分權相結合：將必要的權利進行集中，其他權力要盡量下放，以加強下屬的靈活性、自主性和創造性，從而實現總體目標與下屬的自主性、創造性的統一。組織結構近期方案〔2003年上半年微調〕管委會開發經營總公司土地開發部綜合方案部總經理辦公室招商部資產管理部開展規劃部建筑公司供熱廠電管所

園林公司

石油公司

物業公司園區管理部財務部人力資源部法律審計部信息管理部公共關系部政治工作部企業效勞部目前管委會政府職能實際根本缺失，沒有自我決策權，只能實行形式上的“政企內局部開〞，管委會負責決策、效勞性工作，總公司負責具體業務生物醫藥產業基地開發中心組織結構近中期方案〔2003－2004年〕管委會招商中心資產管理中心企業效勞中心綜合方案部總經理辦公室信息中心財務部人力資源部法律審計部開發經營總公司建筑公司供熱廠電管所

園林公司

石油公司

物業公司政治工作部開展規劃部園區管理部企業效勞部開發經營總公司綜合辦公室人力資源部財務部建設開發公司都市產業基地生物醫藥產業基地開發公司招商中心企業效勞中心物業公司工程小組環境監察部企管部一街開發公司供熱公司市政園林公司石油公司電管所組織結構中期方案一〔2004－2007年〕-業務導向型大興工業開發區領導小組管委會政治工作部ALLPKU——大興工業開發區開發經營總公司咨詢報告業務導向型組織結構