合肥工業大學碩士學位論文移動合肥分公司營業廳服務現狀及問題調研分析報告目錄TOC\o"1-3"\h\u6158第1章安徽移動合肥分公司營業廳服務現狀分析 ⑥若當前業務無法立即處理，需要授權、申請或核實，則由辦理營業員留單辦理，后期再與用戶取得聯系，營業員誰受理誰負責制。其基本業務流程如圖1.4所示。分流后柜臺接待分流后柜臺接待客戶訴求確認客戶訴求確認業務辦理業務辦理用戶等待時業務辦理結束時用戶等待時業務辦理結束時延伸營銷延伸營銷客戶是否對新業務感興趣客戶是否對新業務感興趣是否是否轉到業務辦理流程時轉到業務辦理流程時與客戶確認初始辦理業務與客戶確認初始辦理業務無紙化簽字確認無紙化簽字確認圖1.4營業廳業務辦理流程圖Figure1.4Businessflowchartofbusinesshall 1.3.3合肥移動營業廳人員配置現狀目前，合肥移動營業廳人員類型有廳長、值班經理、營業員、廠家終端導購、保安保潔。其中，廳長只有長江西路和四牌樓兩個大廳配置，其余營業廳均只有一名值班經理，其它類型人員數量按營業廳規模配置。營業廳管理人員隸屬于市區營業部/縣區市場經營部管理，遵守公司規章制度和營業廳日常管理制度；負責營業廳服務、營銷、人員、環境的全面管理工作；組織落實營業廳各項營銷活動的開展，分解下達營業廳各項業務經營指標；對營業廳各崗位員工工作全面負責及績效考核；對營業廳各項制度進行完善與落實；參與公司組織的各項會議及活動，完成上級下達的各項服務營銷任務。營業廳管理人員通常為廳長和值班經理，其職責具體表現為負責營業廳業務指標和服務質量，包括對營業員的考核、資金稽核、業務授權、SIM卡與工單的領取、設備保修、業務申請審核并上報、營業廳投訴處理、各種數據反饋等，工作內容繁雜。營業員則負責受理客戶業務和產品營銷工作，需要授權或留單申請的事項需要報給值班經理，進程由自己跟蹤。此外，合肥移動根據自營廳規模配置數量不等的廠家終端銷售導購，是終端廠家派駐在合肥移動營業廳銷售本公司手機的人員，一般在移動公司稱其為手機導購員。其工作內容主要為負責手機終端的營銷，而廠家通過導購在手機APP定位打卡的方式對其進行上下班考核，績效則根據每月廳內終端銷量進行核算。導購的績效考核及薪酬發放與所在營業廳無關，仍由歸屬的終端廠家負責。另外，各營業廳內均配備若干數量的自助繳費機、4/5G體驗PC、寬帶體驗電視。營業廳人員配置及具體崗位職責見表1.1。表1.1營業廳人員配置及崗位職責表Table1.1Staffingandjobresponsibilitiesofbusinesshall崗位崗位職責值班經理傳達上級領導的發文內容；負責營業廳業務指標發展和服務質量；廳內營收資金審核；對受限業務進行業務授權；廳內日常事務檢查與反饋；營業員負責業務辦理及產品營銷工作；工單提交及整改；閑時引導客戶廠家導購負責手機終端銷售工作；引導進廳客戶1.3.4業務授權現狀業務授權其本質上是對經營風險的控制，但是在防范風險的同時，與服務效率同樣密不可分[22]。因此，本文將業務授權環節也納入服務過程的討論。一方面，隨著現代信息技術的發展，尤其在電子技術的全面普及下，手機號碼成為第二張“身份證”。因此，營業廳作為運營商服務和業務最前沿，需要營業廳人員具有較強的防范風險意識。另一方面，合肥移動公司同樣希望通過業務授權，審核辦理的方式，實現穩健經營、維持良好形象以及獲取利益最大化的目的。接下來將介紹合肥移動營業廳的業務授權模式。合肥移動營業廳前臺業務采取的是雙重授權模式，即現場授權模式和后臺電子單申請模式。現場授權模式是指值班經理或廳長對風險較小業務進行授權辦理，包括到期銷戶、未到期套餐升級、金額500元以下退費等業務，具體流程由營業員先填寫紙質申請單申請，特殊情況下也可先進行口頭申請，后期補交申請單。后臺電子單申請模式適用于手機賬戶金額大于500元的退費申請，合約未到期申請退訂或取消等特殊情況的業務，由營業員或值班長按統一格式整理后通過OA辦公向營銷中心申請，根據業務類型發送至不同主管，從申請到批復需要1-2周，授權環節和授權點較多。第2章合肥移動營業廳服務過程存在的問題雖然各營業廳看似分工明確、各司其職，且業務流程較完善，但根據后臺管理部門通報的數據以及部份網點現場調研總結后，了解到目前服務過程仍然存在不少的問題，客戶的滿意率較低，服務體驗感差，如圖2.1所示。從公司負面評價清單中抽取18條不同營業廳的記錄，依據評價可歸納為功能區布局、服務意識、業務技能、服務效率、套餐信息以及服務窗口彈性等幾方面的問題，其中，業務技能及服務效率體現在服務流程環節，服務窗口彈性欠缺屬于人員配置問題。結合服務過程的定義及營業廳服務現狀，本文主要從營業廳內部布局、服務流程、人員配置、服務意識與業務授權五個方面分析目前存在的問題。圖2.1營業廳負面評價表Figure2.1negativeevaluationformofbusinesshall資料來源：公司內部資料2.1網點平面布局不合理2.1.1部份功能區缺失營業廳內部缺乏必須的一些功能分區且存在廳堂內的功能分區不夠明晰的問題。網點內缺乏明確的綜合引導區，雖然有廠家導購充當分流人員但并未設立指示牌明確廳堂內各功能分區的位置對客戶進行分流。另外，營業廳內缺失宣傳欄。通過前面的布局圖可以看出，各自營廳缺少宣傳欄設施，有的網點僅在辦理業務柜臺放幾張營銷宣傳單，且效果并不明顯。用戶在辦理業務時需要與營業員進行溝通，且存在排隊情況，用戶缺乏對宣傳單頁更多的了解，這就導致營業廳對用戶的營銷不深入，此外一些介紹非柜面辦理業務的渠道因為宣傳欄缺失沒有得到很好的宣傳，也沒有關于換卡等敏感業務的顯性宣傳。2.1.2體驗區科技感不強僅有通過掛墻電視播放視頻，部份營業廳出現網絡故障無法播放，客戶也無法親自體驗4、5G網絡帶來的便利。在這個體驗為王的時代，顯然目前合肥移動營業廳的體驗區布局與設施不足以讓客戶滿意。2.1.3各區域之間聯動性較差由于營業廳自助設備設置在入廳處，業務受理臺在廳內最深處，而合肥移動領導要求營業員在前臺不得受理話費繳納業務，這就導致用戶若手機賬號欠費系統無法受理業務的情況下，需要用戶先去自助機繳納足額話費在回到柜臺繼續辦理業務。這種情況帶來的直接后果就是降低服務效率，影響客戶的滿意度。2.2服務流程中的不足2.2.1進廳客戶分流工作不到位當前，合肥移動網點的分流引導工作由終端供貨商銷售人員負責，沒有廠家銷售人員的規模更小的網點則沒有進廳引導人員。這些廠家人員根據業務類型進行初步分流，即終端業務（自己接待）和非終端業務（引導至自助設備或臺席）。根據2020年1-2月，根據部份網點現場調研、員工訪談以及圖2.1的內部資料，結合自身經驗得出合肥移動網點在進廳客戶分流流程中存在以下問題：（1）分流工作職責不明確當前，合肥移動網點的分流引導工作由終端供貨商駐店人員和營業員負責，沒有廠家銷售人員的規模更小的網點則沒有進廳引導人員，只能完全靠營業員閑時引導。這些駐店人員只負責客戶的終端業務部份，對于客戶在自助設備辦理業務時很少提供支持和幫助，且導購對移動業務熟悉度不夠，無法給與客戶專業指導，影響客戶感知，而營業員既要辦理業務，又要引導客戶，容易造成顧此失彼，影響服務效率。（2）設備陳舊、功能缺失在自助設備流程中，由于設備陳舊，功能缺失等問題導致客戶體驗感較差，自助區設備陳舊、功能欠缺，不能滿足現代金融需求。首先，由于自助繳費機陳舊導致其觸敏度不夠、存在吞鈔卡鈔情況以及話費金額顯示延遲，嚴重影響用戶體驗感。其次，自助設備功能單一，主要承擔話費繳納業務，且只能通過紙幣方式繳納，不支持電子掃碼，給用戶帶來不便。雖然顯示有生活繳費、銀行卡繳費、開戶等業務模塊，但實際卻無法辦理，嚴重影響營業廳分流。這些情況直接降低了客戶的滿意度，同時也間接增加了營業人員的工作量。2.2.2業務服務流程繁瑣單一（1）業務辦理繁瑣由于移動互聯網的迅速發展，信息技術的進步，運營商的業務結構存在復雜化趨勢。中國移動也是如此，家庭寬帶的光纖升級、智能寬帶的大力推進、固移融合套餐的逐步遷轉、VoLTE業務的普及、存量老客戶的套餐變更、移動云系列產品等等，多元化的業務快速發展隨之而來的是復雜化的業務處理流程。比如辦理一個新裝融合寬帶業務，經過網點營業員訪談及作者自身經驗，至少需要花費40分鐘-60分鐘。所謂融合寬帶，就是將用戶的手機號碼與寬帶捆綁在一起，形成一個共同的新的融合賬戶，不僅要添加老號碼，還要辦理副卡，贈送幾張副卡就相當于在系統內辦理新開戶幾次，要訂購正確的寬帶營銷案。全部辦理完后，還要激活手機卡，下載軟件，避免成為沉默卡。一套流程下來，非常之復雜，就是經驗豐富的營業員都得十分謹慎，若遇到業務稍微不熟悉的員工，耗時將非常長。同時，系統內產品名稱與實際文件所示名稱不一致，導致營業員在班里過程中需要經過幾次嘗試才能找到對應產品，徒增工作量。具體流程如圖2.2。（2）客戶識別不足、服務流程單一合肥移動所提供的服務流程相對來說較為單調、單一，所有業務所提供的服務流程基本沒有差異化。所有顧客都是按照進廳-排隊辦理業務-出廳的流程完成服務過程。在移動營業網點，辦理開戶、退網、寬帶、手機終端業務簡單業務的客戶均在一起經過同樣的流程，并沒有完全區分開來。這種服務流程所帶來的時間成本是較高的，若前面客戶需要辦理較復雜的開戶或融合業務，而后面客戶只是簡單的產品變更業務，這種耗時的方式就顯得更加不夠經濟。用戶會因為等待時長問題而導致滿意度下降，對網點失去信任，同時對公司而言，也不利于品牌形象的維護。此外，現在的服務過程過于簡單，沒有做到有效的引導分流。辦理業務前，因網點引導服務人員不足，客戶沒有證件預審、沒有事先了解到套餐信息，經常性出現往往是客戶臨柜還在想辦什么套餐或未攜帶有效證件不能辦理業務。有時存在辦理業務中間客戶去自助繳費或終端區選購手機后再次回來辦理業務的情況，若直接辦理，那用戶選購終端的時間不可控，影響后面人辦理，若顧客選購完終端重新排隊，客戶同樣不滿意，這就是由業務流程單一帶來的問題。圖2.2融合開戶流程優化前Figure2.2beforeoptimizationofintegratedaccountopeningprocess2.3營業廳人員配置不合理2.3.1營銷人員不足合肥移動各網點配置的專業的營銷人員不夠，大堂經理人員缺失，這不僅導致服務水平跟不上，也使得網點產品銷售情況不理想。從營業廳的人員分配來看，廳店的分流主要依靠廠家終端導購員，值班經理囿于后臺行政工作，前廳沒有配置移動自有人員，而廠家導購對于移動業務并不熟悉，業務水平也參差不齊，直接影響客戶分流效率和客戶體驗，同時對移動自身產品營銷意識薄弱，不利于廳店業務發展。2.3.2服務窗口彈性欠缺服務窗口彈性欠缺表現在兩個方面。首先，目前合肥移動各營業廳的值班經理是上行政班，周末和節假日全休，營業員實行半天倒班制，交接班時間為中午12點，交接時需要清點自己及繳費機里的營收資金，若有特殊事項一并交接給接班人。但是，上班族卻只有在中午休息時間來辦理業務，且部份中心廳存在集中排隊現象，這就可能出現營業員因為忙于交接或急于下班而降低服務標準，甚至敷衍了事，造成不好的感知。此外，將時間拉長以月為單位來看，營業廳最忙的是月末月初之時，因為運營商的業務是月底辦理，次月生效，因此很多用戶趕在月末辦理退網更改套餐，月初辦理入網。尤其是居民區附近的營業廳在這個時間段最為繁忙，而月末月初如果是周末，營業廳值班經理卻在休假，廳店里連基本的引導人員都處于缺位狀態，十分影響服務效率，極易引起客戶的不滿。如圖2.3所示，結合部份營業廳現場調查可以看出，整體上月末人流量明顯高于非月末人流量；工作日的人流量高峰期在12：00-14：00，這是因為上班族利用中午休息時間前來辦理業務；周末和月末的人流量趨勢一致，高峰期均出現在10：00-12：00及14：00-16：00，但月末人流量比周末多一倍。圖2.3營業廳不同時間段客戶到達數分布Figure2.3distributionofcustomerarrivalsindifferentperiodsofbusinesshall數據來源:公司內部資料2.3.3員工能力與積極性一般通過下圖2.4可以看出，25歲以下人員占比僅為8.69%，而40歲以上人員占比為28.69%，30-35歲人員分布最多，平均年齡為31.73，作為直接面客戶的服務人員而言，25歲以下的年輕員工比例較低，市區營業員整體年齡偏大，年齡結構欠佳。合肥移動近些年的招聘渠道主要為校園招聘，由省公司統一組織實施，而社會招聘的比例逐漸下降。通過校園招聘過來的大學生由于學歷較高，屬于專業人才，一入職就走上管理崗位或技術崗位，留在營銷中心本部，而營業廳的營業員卻有六七年未注入新鮮血液，值班長人員隊伍也十分穩定，并不存在末尾淘汰或降崗調崗的考核。因此，營業廳的員工雖然經驗豐富，但由于年齡結構偏大，加上學歷普遍較低，部份老員工甚至是中專，受到學歷限制無法適應愈加多元化的產品趨勢，對于產品政策的理解不到位，十分影響業務的發展。圖2.4市區營業員各年齡段分布Figure2.4Agedistributionofsalesmeninurbanareas資料來源：公司內部資料整理2.4服務意識不足2.4.1自有人員移動營業廳的功能在本質上與所有賣場相似，其目的在于提供產品給客戶以期實現成交的目標，將不同的產品介紹給和合適的顧客以滿足客戶的不同需求，每個營業員負責自己的臺席，全業務受理。由此帶來的一方面問題是長期處于固定的工作模式下，業務流程的機械化和程序化導致營業員的服務意識弱化，用戶來辦理業務，營業員只是例行與顧客互動，服務熱情不足，顧客無法感受到親和。雖然公司對營業員有滿意度考核，當月回復數達到8戶即可，合格率為98%，但因為營業員的服務狀態能夠滿足顧客的基本需求，負面評價情況極少，所以營業員對于提高服務意識的意愿不強。此外，這些營業員普遍工齡在十年以上，崗級較高，即便業務發展情況一般也可以拿到不錯的薪酬，因此，部份老員工服務意識較弱，國企“平均主義”色彩較濃。2.4.2廠家導購導購是廠家派駐在移動營業廳負責手機終端的銷售工作，但是卻屬于營業廳整體形象的一部分，因此導購的服務形象在一定程度上代表著營業廳的形象。在實際中，這些導購根據自己的經驗判斷顧客購買手機終端的可能性，對于沒有購買終端意向的用戶態度冷淡，對有意向的顧客熱情接待，這就導致受到冷淡接待的客戶不滿。同時，部分進廳客戶尋求設備使用指導時，導購們表現得敷衍了事，認為對顧客的指導影響自身對目標顧客的搜尋與銷售。這些行為凸顯出廠家導購主動服務意識薄弱，直接影響到營業廳整體服務形象。2.5業務授權環節冗長從第三章關于業務授權的內容來看，合肥移動并沒有真正將客戶的需求放在中心位置。首先，因為現在越來越注重網絡信息的保護，工信部要求運營商全面規范實名制登記。這種情況下由于防范風險的需要，合肥移動在業務授權環節愈加謹慎，嚴格核查，高壓政策之下，營業員為了明哲保身，存在推諉和拒辦的情況，并且申請業務授權的條件嚴苛，缺一不可。其次，合肥移動為了防范內部員工操作的風險，對一些解限業務的授權審查較嚴，比如終端合約未到期提前申請退訂，雖然其本質目的是為了防止套機套現等違規現象的發生而實行的業務授權機制改革。但是最終的結果給用戶帶來不便，影響客戶的感知度。第3章合肥移動營業廳服務過程存在問題的原因分析通過第四章的負面清單數據等信息我們可以看出顧客對營業廳服務質量的期望與實際服務質量之間存在明顯差距，且存在與服務過程的各個環節當中。結合服務質量差距模型，通過期望差距也就是服務過程中存在的問題，分析差距產生的背后原因。負面清單中顧客的期望差距主要體現在服務意識、業務流程、專業技能以及功能布局等方面，是營業廳在具體服務過程中的執行情況與實際服務要求之間的差距，該差距反映了服務的績效。本文將從以上幾方面來分析差距產生的原因。3.1自營營業廳功能布局方面服務是無形的，因此顧客在購買活動前是通過營業廳布局來感知服務的。而營業廳功能區布局是整個環境的主體部分，是服務的有形展示。因此營業廳的布局需從顧客的視角出發，盡量體現人性化與精細化。3.1.1營業廳精細化管理不到位內部功能區布局代表著營業廳的整體形象，體現了營業廳內部布局的精細化程度。對于現代企業而言，需要對各種資源進行有效整合，節約公司成本，將資源效益最大化，以滿足客戶需求，這就要求企業進行相應的精細化管理[23]。目前，合肥移動各自營廳在功能區布局方面精細化程度不夠，除長西和四牌樓以外，其余各自營廳存在部份功能區缺失的現象，比如綜合引導區、客戶等待區、休閑區等，另外已有的功能區功能不完善，無法起到服務支撐效果，影響服務效率。3.1.2本位主義思想嚴重目前自營廳的運營管理主要由值班經理負責，但是卻沒有被納入其績效考核，這樣就無法約束值班經理的行為，值班經理更加關注廳內業務指標發展情況，對于網點的布局及美化，值班經理和營業員都缺乏主動性。3.2服務流程方面服務流程是服務過程其中的一個重要環節，服務差距模型中的差距3認為，服務流程的影響因素包括服務角色的不明確、流程設計的不合理、以及技術支持的不足。因此本文將從這三個角度進行分析。3.2.1分流崗位專業化不夠從當前崗位職責來看，移動網點分流人員并非移動公司自有員工，而是廠家終端銷售人員，這些銷售人員的主要職責是銷售終端，其歸屬于終端公司。這里存在兩個問題，一是這些廠家終端銷售人員并沒有經過移動公司的業務和服務培訓，導致其對移動業務知識不熟悉，無法給客戶提供更多的幫助，且服務意識淡薄；二是其工資績效與銷售業績相關，薪酬由終端公司發放，移動公司無法對其進行服務監管。因此對于非目標客戶以外的用戶的態度冷淡、言語生硬，對用戶咨詢的問題敷衍了事、回復含糊不清，缺乏對用戶的引導操作，讓客戶不能有效地進行自助設備的使用，嚴重影響客戶的使用體驗。3.2.2技術支持服務體系不完善第一，自助設備陳舊，維護難。合肥移動網點的很多自助設備使用時間較長，進入老化期。由于自助設備都是精密型儀器，技術含量高，這就導致設備的維修難度增大，對維修人員業務能力提出里更高要求。第二，軟硬件配套不匹配，科技力量支撐不足。設備軟件條件沒有得到同步提升，配套的引用系統不完善。如目前為止自助設備僅能繳費，只支持紙幣，不僅功能單一，也這不符合無現金社會發展趨勢。網點智能化是網點轉型的必然趨勢，是契合時代主旋律的。3.2.3業務結構復雜當前各大運營商均采用融合業務方式以實現長期捆綁用戶的目的，融合業務一般是針對個人市場的，極少數面向定點企業。融合套餐由若干個家庭成員的手機號碼和家庭寬帶構成。為了響應國家的“提速降費”政策，合肥移動推出以手機市場帶動寬帶市場的政策，只要手機滿足一定的消費條件即可獲贈免費家庭寬帶，而競爭對手電信則以寬帶市場帶動個人手機市場來拓展業務，兩者業務本質是一樣的，同質化競爭明顯，這就迫使運營商不斷的推陳出新，博人眼球，吸引流量，眾多新產品的開發帶來的是營業廳服務的壓力問題。營業員需要不斷學習各種新的產品政策，要審核各種符合辦理的人群條件，否則可能因業務差錯而扣薪資，另外，業務結構的復雜也直接增加了服務單個客戶的時長，尤其在月末月初，非常容易造成排隊擁堵現象。3.2.4營業系統支撐不足如果說優秀的營業員是營業廳的軟實力，那么營業系統是業務辦理的硬件保障，營業廳的業務辦理效率受制于營業系統的穩定性。這里的穩定性表現在兩個方面，一是網點營業系統都是通過補丁式升級，雖然在系統升級優化前會提前通知，但是仍然會出現因升級帶來的前臺系統暫時無法受理業務的情況。如果這種情況出現兩次及以上，就會給用戶帶來非常不好的體驗，影響品牌形象。二是由于系統的直接操作人員是營業員，對于系統認知僅限于業務辦理的具體流程之上，對于在操作過程中彈出的報錯代碼并不十分清楚，有的可能是營銷案與客戶套餐不兼容報錯，可能是因為未實名登記問題導致報錯，前臺可通過ITIL上單解決，但是這種溝通既耗時又費力，且效果不佳，因此有的營業員直接放棄業務發展。3.3營業人員配置方面3.3.1后臺支撐與前臺受理不協同目前合肥移動各網點就從營業廳后臺支撐來看，前文提到稍小規模的營業廳只有值班經理一人，只有長江西路和四牌樓兩個規模較大的營業廳會配備兩人，一名廳長，一名值班經理。這兩個廳雖然配備兩名經理，但是由于客流量大，支撐壓力也是非常大的。普通業務授權一般是由網點值班經理擔任，但值班經理的工作內容繁瑣，整理營業日報、資金稽核、網點秩序維護、網點業務發展、投訴處理等等。不僅如此，值班經理時行政班，而營業員則是倒班，這就導致兩者之間存在時間差，中午12.00-12.00值班經理無法及時支撐柜員業務辦理的需要，用戶需要二次來廳辦理業務。這不僅降低柜員的服務效率，也影響客戶感知度。以解除號碼到期受限業務為例，用戶當前套餐在當月到期，用戶可以辦理退網或更改套餐，但是套餐受限至當月月底最后一天24時，這就導致用戶只能次月再來辦理相關業務，這就產生次月相關套餐費用，用戶為避免次月產生費用不得不在近期二次進廳繼續辦理業務，徒增網點營業壓力，非但沒有起到分流作用，反而導致引流。3.3.2人員結構欠佳目前，中國移動自有員工的招聘渠道主要有社會招聘、校園招聘等方式，早期從中國電信分家時分配的一批員工，現在這些員工的年齡均在50歲上下，老齡化趨勢將會越來越明顯，而近幾年由于自營廳紛紛轉型，自營廳營業員不斷縮減，能力較強的營業員通過公司內部雙選會進程走向其它后臺管理崗位，俄日公司有沒有及時補充“新鮮血液”，這就導致營業廳活力不足，而且這些老員工普遍學歷欠佳，尤其是負責營業廳運營的值班經理和廳長這些管理人才頁都沒有系統學習過專業的管理知識。3.4服務意識方面服務人員是營業廳與顧客之間的直接接觸人員，是營業廳的前線人員。營業員的態度和行為直接決定了服務的質量，營業員在服務過程中的服務表現決定了實際傳遞的服務與宣傳的服務之間的差距大小。服務意識在很大程度上決定了服務態度與行為，也是對公司制定的服務規范的執行情況，該差距背后產生的原因主要有目標不明確、意見不統一以及公司對服務的管理。因此，本文認為服務意識不佳應從以下兩方面分析。3.4.1服務培訓體系不完善思想認識不足。一方面，導購認為自己工作主要是手機銷售，營業廳業務介紹與產品銷售與己無關；而營業員認為營銷大于服務，只看重眼前相關利益，缺乏長期健康持續發展的觀念。另一方面由于缺少相關移動業務的培訓，導購們對移動業務并不十分熟悉，在分流客戶、指導操作、資費介紹等方面顯得力不從心，存在手機終端與移動業務相脫節的情況，影響客戶體驗。而公司對業務發展和政策宣貫方面頻繁開展培訓會議，但很少有關于服務方面內容的內訓會。3.4.2考核機制不合理（1）自有人員績效考核激勵機制體系不合理從上述業務辦理流程和現狀可以看出，營業員在為用戶辦理所需業務，同時還要向用戶推介產品，任何的導向需要從背后的政策找原因。結合圖3.1可以看出合肥移動的績效指標的權重存在偏差，對營業員的績效考核中KPI占比遠大于GS中的服務工作，營業員營銷壓力較重。這就會導致兩種情況，一種是上進的營業員拼命干以犧牲服務質量去發展業務指標，另一種情況是資歷更老的營業員無所謂考核，畢竟資歷老崗級工資高，薪資不會太差。究其原因，根本還是在于績效指標的導向過于傾斜，激勵機制亟需完善。（2）對廠家導購的考評機制缺失導購是廠家派駐在移動營業廳負責手機終端的銷售工作，屬于營業廳的一部分，但實際導購與營業廳之間存在隔閡，并沒有完全融入集體之中。主要有以下幾點原因：一是思想認識不足。一方面導購認為自己工作主要是手機銷售，