人力資源管理培訓主講人：XX課程導言歡迎各位同事參加本次課程，同時也非常感謝公司提供這樣一個平臺。我們聽說過很多同事的先進事跡，也見過很多不同的做事方法，在與各位同事的合作共事中，公司有了今天的發展，我們也有了今天的成長。發展總是在進行中，而問題也會接連出現。為發展、為未來、為找到更好的工作方法，我們聚集在一起。不論用多少時間，我們堅定的那份對改變現狀，尋找出路的信念始終都是：讓方法給我們工作的力量。為了實現這個使命，請您和我們一起走進今天的學習之旅。案例有一天，一個年輕人去林場求職，他要求老板給他全林場最高的工資，因為他說他是最優秀的工人。老板很贊賞他的勇氣并讓他接受考試，如果他一天能伐木20根就同意他的要求。年輕人平時能伐17棵，他想只要在努力一下一定能做到，第一天他很努力，伐了19棵，第二天他更努力，但只伐了18棵，第三天是他最后一次機會，苦干一天后的成績讓人十分吃驚，只有15棵。當他準備要走的時候，老板阻止了他，問他是否找到更好的方法來解決問題？他無語！人力資源管理職場中的三個重要元素角色理念方法決策層執行層操作層高層管理者中層管理者基層管理者管理者的角色與技巧人力資源管理管理者的角色承上：承擔單位職責；達成組織目標；執行上司的指示啟下：做好組織的管理；帶領團隊達成任務；使各項資源充分并發揮平行：協調；公關；溝通人力資源管理理想的管理者任務員工員工需求良好的員工關系組織目標生產力品質盈利人力資源管理向上管理，向下負責向上管理：迎合上司的長處；盡量避免上司的短處。向下負責：提供平臺給下屬；對下屬的工作作結果負有責任；對下屬的成長負有責任。管理者的心智模式：心理素質、思維模式和行為習慣遠見卓識；隨時掌握當代最新的管理、科技成果、知識和信息。系統的思維方式、邏輯思辨的能力。奮發向上的價值取向。健全的心里：自知與自信、情感和情緒、意志和膽識、寬容和忍耐。優秀的品質：勇于開拓、使命感、勤奮好學、樂觀熱情、誠實與機敏。人力資源管理管理者的基本技巧專業技能：是管理人員在不同專業領域中的技術能力。人際關系：指管理人員的領導、影響、協商、溝通、社交等與別人共事合作的能力。概念技能：是管理人員的抽象思維、分析決策、掌握事情重點的能力。不同層次管理人員與各技能的關系高層管理人員中層管理人員底層管理人員概念技能人際技能專業技能人力資源管理管理人員的進化過程概念技能人際技能專業技能高層管理者中層管理者基層管理者有效的領導風格請描述你在職業生涯中遇到的最讓你喜歡的一個領導風格其他人也同你一樣喜歡嗎？你認為這種領導風格在任何時候都有效嗎？人力資源管理有效的領導風格關系導向風格：領導者與別人接觸時，會花很多時間精力和時間，確保自己和所接觸的人保持良好的個人關系，使他們了解自己是一個關系別人的人，領導者會表現出他關注別人對人際關系的需求。任務導向型風格：領導者與別人接觸時，會盡量表現自己理智、冷靜和分析能力。會花很多精力和時間，使別人覺得他十分關系工作任務，并希望別人也和他一樣教案中、靈境理智的完成任務。人力資源管理有效的領導風格全方位導向風格：這是關系導向和任務導向并重的風格，領導者除了花大量精力和時間與別人瀝青工作的目的和計劃外，也盡量替自己建立一個可親可近、可為友的形象，及理智能干，有關懷別人，能滿足自己和別人。分工領導風格：領導者與別人接觸時，會精良保持簡單和低調。領導者與他要救出的人或團體很少接觸。人力資源管理權變理論全變理論注重全八年的因素，權變因素是指影響管理方法是否有效的環境因素，主要是指任務的性質、部署的才干和醫院以及組織的文化等。接觸的領導者不會知識一種風格，而是能在不同的情境下，以不同的風格來渝部署溝通。人力資源管理人力資源管理的理念你認為人力資源管理與戰略管理的關系式什么？你認為如果手下員工業績不好，主要責任在誰？你認為管理員工的基礎是靠感情還是靠制度？你認為人力資源管理是科學還是藝術？人力資源管理戰略規劃與人力資源管理的聯系行政管理聯系單向聯系雙向聯系一體化聯系戰略規劃戰略規劃戰略規劃戰略規劃人力資源管理職能人力資源管理職能人力資源管理職能人力資源管理職能人力資源管理管理既是科學又是藝術人力資源管理管理知識管理技能管理經驗科學智慧技術實務管理哲學思想升華感悟領悟學習傳播實戰操練人力資源管理部門主管與人力資源部門的職責職能直線經理的工作人力資源部門的工作工作分析對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助；輔助工作分析調查。工作分析的組織協調根據部門主管提供的信息寫出工作說明書人力資源規劃了解企業整體戰略和規劃并在此基礎上提出本部門的人力資源規劃匯總并協調各部門的人力規劃制定企業的人力資源總體規劃招聘與錄用說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選拔測試提供依據面試一哦那個聘人員并作出錄用決策開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍甄選技術的開發考核運用公司的評估表格對員工進行考核;績效考核面談開發績效考核工具;組織考核，匯總處理考核結果;保存考核記錄人力資源管理人力資源管理基礎理論“人性的假設”經濟人雞舍：人的一切行為都是最大程度的滿足自己的私利，人都要爭取最大的經濟利益。X理論：一般人天生懶惰，討厭工作，總是盡可能少干工作；多數人都沒有雄心大志無進取心，不愿負責任，組織的要求與目標不關心；本質上不能自律，但又容易受他人影響。因此對這樣大多數人必須實行強制、控制和智慧和懲罰，使之為實現組織目標作出貢獻。管理方式：以經濟報酬收買員工的效率和服從；組織目標的實現程度取決于管理人員對員工的控制。人力資源管理人力資源管理基礎理論“人性的假設”社會人假設：認為人不只為經濟利益而生存，而且也有社會方面的需求，人在工作中得到的物質利益對于調動起積極性只具有次要意義。人最終是的是高哦你們工作中的人際關系組織行為理論（梅奧）：重視人的因素，發揮人的主動性，挖掘人的潛能；重視研究個人的需要，并將滿足個人需要與實現組織目標聯系起來；終是將正式組織與非正式組織的作用結合起來，尉氏縣組織目標服務；終是領導行為的研究，協調領導與部署的關系；終是對組織設計、組織變革也和組織開發的研究。人力資源管理人力資源管理基礎理論“人性的假設”自我實現的人的假設：一個人才能得以充分展示和發揮、個人理想與抱負得以實現，個人人格趨于完善作為人的最大需求。Y理論：一般都是勤奮的，只要環境條件合適，人事了與工作的；人對工作的態度取決于對工作的理解和感覺；人在工作中具有自我指導和自我控制的原理和能力，外來的控制和懲罰不是驅使人們工作的唯一手段。在適當條件下，一般人都愿承擔責任。大多數人都具有相當程度的想象力、獨創性和創造力。人力資源管理人力資源管理基礎理論“人性的假設”復雜人假設：復雜人假設是針對經紀人、社會人、自我實現人假設的局限性體術的一種人性假設，他認為人事復雜的，人的差別不僅因人而異，而且同一個人在不同年齡、不同地位、不同時間、不同地點有不同的行為、冬季和需求。權變理論（超Y理論）：人們是壞設多種不同的需要參加工作組織的，一個人在不同單位、不同部門工作是，其工作冬季和個人需要也可能不同。不同的人對管理方式有不同的需求，企業管理方式要根據企業所持股的內外條件而隨機應變。不存在也沒有一臺能適合任何人、任何時期的普遍行之有效的管理模式。人力資源管理總結確立什么樣的管理思想、制定什么樣的管理原則，選擇什么樣的管理方法，都與對人性的假設有關，所謂人性假設，就是指管理者對被管理者的需要、勞動態度和工作目的基本估計，即對勞動者追求什么的看法。人力資源管理人力資源主要實踐人力資源規劃工作分析招聘與錄用員工培訓職業規劃與發展績效考核薪資與福利員工激勵企業文化人力資源規劃我們公司有人力資源規劃嗎？如果有，你認為作用最大嗎？為什么？如果沒有，為什么沒有？你認為有必要指定嗎？人力資源管理什么是人力資源規劃：人力資源規劃是將企業的目標和戰略轉化為人力的需要，通過人力資源管理體系與運作，有效達成量和質、長期和短期的人力工序平衡。人力資源規劃的三個過程：人力資源預測，目標設定和戰略規劃、人力資源規劃的執行與評價。人力資源規劃的目標：配合整體機構的未來發展目；改善人力資源的運用及減少人力浪費；設立人力資源庫；觀察勞動力市場的轉變，使機構及時作出應變；協調人力資源管理的不同功能，使管理者可以有效的作出晉級、調任、降職和免職的規定。人力資源管理人力資源需求預測：因企業發展的需要，必須新增或是減少的人員種類、數量和層次；因企業設備更新或減少，必須驚醒調配和增加或減少的人員的種類，數量和層次；因企業轉型或菜用新的策略和經營，必須新增或減少人員種類、熟練和層次。因人員自然磨損，必須新增的人員種類、數量和層次。因人員的內外流動，必須新增的人員種類、數量和層次。人力資源管理人員增減的方法：減少人員過剩的方法：1.裁員2.減薪3.降級4.工作輪換5.工作分享6.退休7.自然減少8.再培訓避免勞動力短缺的方法：1.及時招聘2.加班加點3.臨時雇用4.外包5.再培訓后換崗6.減少流動數量7.技術創新人力資源管理人力資源規劃的執行與評價：確保有具體的人來負責既定目標的大成確保實施規劃方案的人擁有相應的權利和資源。定期得到關于執行的進展報告。對執行結果的評價。工作設計與工作分析工作設計（崗位設計）：是指界定工作完成方式以及某一特定崗位要求任職者完成工作任務的過程。工作分析（職位分析）：是指獲取與職位有關的詳細信息的過程，即這一職位需要做什么、如何做，一級做這些事情需要舉杯怎樣的技能等等。人力資源管理工作設計要素工作簡化工作豐富化工作輪換工作擴充工作團隊人力資源管理傳統工作設計類型工作內容特點工作簡化只做很小的工序勞動生產率高、員工滿意度低工作輪換不同崗位間的輪換拓展工作領域，提高員工滿意度工作擴大化增加上下工序的內容拓展工作領域，提高員工滿意度工作豐富化增加部分主管人員的工作員工責任感加強工作團隊工作圍繞團隊來設計增強員工之間協作和自我管理人力資源管理當代的工作設計企業重整：當這個概念用在人力資源上，是對企業的生產或服務提供過程進行反思及重新設計，以期在效率、服務、品質、服務和速度等方面有顯著的改善。企業流程再造（BPR）：是重新思考、改善作業歷程，以便在成本、品質、服務和速度等方面獲得戲劇化的改善。人力資源管理原有訂單量客戶生產計劃控制銷售部TDC訂單管理板衫生產訂單管理訂單管理制衣廠服裝生產布廠布料生產輔料生產人力資源管理再造后的流程銷售部客戶板衫生產訂單管理部服裝生產布料生產輔料生產集團生產計劃控制工作分析用何人（who）做何事（what）何時做（when）何地做（where）如何做（how）為什么做（why）為何人（for）人力資源管理任職者起草轉交上級修改轉給HR修改員工簽字主管與員工溝通認可主管修改人力資源管理職位說明書的內容職位說明書一般要求生理要求心理要求年齡性別學歷經驗健康狀況體力力量運動靈活性感的覺靈器敏官度能力態度觀察學習思考創新興趣愛好性格合作人力資源管理工作說明書基本資料（1）職務名稱（2）直接上級職位（3）所屬部門（4）工資等級（5）工資水平（6）所轄人員（7）定員人數（8）工作性質工作描述1工作概要2工作活動內容：活動內容，時間百分比，權限等3工作職責4工作結果5工作關系：受誰監督，監督誰，可晉升可轉換的職位及可升遷倒西職位6工作人員運用設備和信息說明人力資源管理任職資格說明1最低學歷2所需培訓的時間和科目3從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗4一般能力5興趣愛好6個性特征7性別，年齡特征8體能要求：1工作姿勢2對視覺，聽力，嗅覺有何特殊要求3精神緊張程度4體力消耗大小工作環境1工作場所2工作環境的危險性3職業病4工作時間特征5工作的均衡性6工作環境的舒適程度人力資源管理以崗位為核心的HR管理人力資源規劃組織機構設計工作設計與生產力提高員工激勵職業生涯設計與管理薪酬設計與管理績效管理人力資源開發與培訓招聘、甄選、錄用崗位說明書崗位分析人力資源管理案例：職能分解一級到三級一級職能

二級職能三級職能（業務活動）財務管理財務制度的制定報銷制度；差旅制度；審批制度編制財務計劃編制財務計劃；監督財務執行財務管理資金管理、成本核算、財務分析、重要經濟合同審查并監督合同執行、收款流程優化設計審核預算、帳目、帳目調整；向決策層提供財務報告及財務信息和經濟活動分析資料會計核算

記帳編制報表清產核資內部審計公司費用預算與實際發生額審計；重要經濟合同執行情況審計；應收、應付帳款審計人力資源管理工作分析的意義招聘：為招聘提供職業的工作職責，工作內容，工作內容，工作要求和人員的資格要求選擇：為選拔應聘者提供客觀的選擇依據，替考選擇的新都和消毒，降低人力資源選擇成本績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供依據薪酬管理：明確工作的價值，為薪資的發放提供可參考的標準。管理溝通：確定上級與夏季的隸屬關系，明確工作流程員工發展：使員工清楚其工作和發展方向，便于員工指定自己的職業發展計劃。人力資源管理工作分析方法問卷法記錄法觀察法面談人物分析清單法工作實踐法工作分析系統法人力資源管理功能

1招募

2選拔

3培訓開發

4考核

5薪酬

6員工關系資料來源1分析員2員工3上級收集資料的方法1面談2問卷3記錄4觀察5實踐說明書工作規范工作數據人力資源管理小組案例討論XX經努力應聘上了向往已久的XXXX公司，但兩個月后XX向公司提出了辭職。原來，XX了解到，不論是新業務員，還是老業務員，底薪和提成都一視同仁，均按銷售額的5%，比較公平。XX上午銷售能力出類拔萃，品牌頗有影響力，XX相信自己能夠干得很開心，獲得高報酬。但慢慢第發現盡管自己每天不停的打電話，跑客戶，但是銷售業績還是遠遠落在兩位老業務員后面。第一個月工資發下來，老業務員比王強多出幾十倍，XX很難受，仔細觀察發現，原來公司的兩部客戶咨詢電話都放在兩位老員工的辦公桌上，每當有客戶咨詢電話，都被兩個老員工據為己有，這時XX決定離開。請根據上述情況，提出如何改進這幾公司的人力資源管理。人力資源管理招聘流程步驟1：識別工作空缺步驟4：通知目標繩梯步驟2：如何確定彌補空缺步驟5：會見候選人步驟3：辨認目標整體不招聘人1加班2工作重新設計3防止跳槽招聘應急核心臨時/租用/承包內部外部人力資源管理招聘渠道的選擇：你認為哪一種是未來發展中最最主要的招聘渠道？你認為哪一種招聘渠道的信度和效度最高1招聘公告2廣告3內部招聘4人才招聘會5就業機構6大學校園7網絡招聘8直接求職者9熟人介紹10獵頭公司人力資源管理內部招聘和外部招聘：招聘渠道優點缺點內部招聘從公司享有員工內部選拔任用以人為本激勵內部員工的進取心容易形成公司內部的思維定勢外部招聘招聘會報紙招聘內部員工推薦招進來的人是品種多樣化的不能保證他進來以后一定能適應公司的企業文化人力資源管理招聘門檻的設定：在早些年航空業正飛速上升、蓬勃發展的時候，XXX公司給全世界創造了數百個職位，大概有幾十種類型，包括飛行員、飛機維修師，研發人員、空中小姐，空中先生一級其他地勤人員。這么多職位的產生，其余凡與這些職位有點相關的人，都要進行初試。面試方式：把參加面試的應聘者每20人一組，坐在會議室里面，主考官會跟大家說：大家好，今天打架來初試，你們當中有申請各種職位的，請每個人演講3分鐘，內容包括：你叫什么名字？應聘什么職位？為什應聘這個職位？，只講3分鐘，時間一到就換人。這樣一來，20個人的面試只有一個小時就完成了人力資源管理面試的目的和維度：公司要設一個大門檻，讓符合公司要求的進得來，進來以后，每個職位再設小門檻，也就是說每個職位要求什么技能？是阮技能還是硬技能。一個職位最好找5項維度，別找多了，就是5各要看的地方。也就是說這個職位它可能有自己崗位說明書，說明書上要干的事有20、30件，但是從這里總結出來他這個職位需要舉杯的5各最基本的技能是什么，把它組成5個維度人力資源管理面試中的有關內容：面試申請表：你認為面試之前為什么要先填一各求職申請表？面試之前應聘人通常要填寫一個求職申請表。申請表里填寫工作、教育等情況、舉杯的技能，最后還應要求提供他原來公司的兩個證明人的姓名。這是涉及申請表的一個關鍵，請他把證明人的姓名，電話留下，以便日后取證。人力資源管理面試的步驟：面試準備建立和諧氣氛就求職盛情表或簡歷提問結構化面試（關鍵環節）非結構化面試結束面試回顧面試人力資源管理結構化面試：結構化面試指對某職位的所有求職者提出一致性的、事先確定好的答案的一系列關聯問題的工作。步驟一：工作分析步驟二：評價工作職責信息（確定維度）步驟三：確定面試問題步驟四：確定面試問題的基準答案。步驟五：由招聘人員、部門主管進行面試。人力資源管理提問的STAR方法：STAR是每個詞的大寫字母代表的一個英文單詞，組成四個角：S是Situation,就是情景；T是target,目標，你要干什么，當時你為了干什么。A是action，行動，你為了干什么，采取了哪些行動。R是resuit,結果，你干了這件事，最后的結果怎么樣。也就是說，如果對方能回答出這四個角度來，你的問題就是一個好問題。人力資源管理面試怎樣區分“事實”和“謊言”：如果應聘者提供的信息是事實，他將：用第一人稱，說話很有信心，明顯的和其它一些已知的事實一致如果應聘者說的是謊言，他將：很難一針見血，傾向于夸大自我，明顯的在舉止或言談上遲疑，語言流暢，但像背書稍微留心一下，其實一個人說話是真還是假還是能看出來的，還是有區別的人力資源管理選擇中的行為模擬法：無領導討論文件筐測試做命題演講社交測試工作演習測試做一些商業游戲常見的面試錯誤：暈輪效應輕易判斷強調負面信息不熟悉工作求職者次序錯誤非言語行為的影響人力資源管理如何進行取證：候選人的工作經歷，他那年到那年是不是真的在該公司工作。了解他過去的職位代表著什么，這是最關鍵的一點。了解候選人有沒有需要改進的地方培訓的種類按照培訓對象：新員工培訓，在崗員工培訓，中層員工培訓、高層員工培訓按培訓形式：在職培訓、脫產培訓、外購內訓、自行內訓、外派培訓按培訓內容：態度性培訓、知識性培訓、技能性培訓按培訓目的：員工培訓、員工開發人力資源管理培訓前的關鍵環節：需求分析43%師資選擇27%課程設計20%培訓計劃書1%培訓前展示培訓內容6%相關準備3%影響培訓質量的關鍵因素：師資力量65%培訓專業度22%項目信息制度文化理解認知環境影響人力資源管理如何確定培訓需求：1法律法規2缺乏基本技能3績效不佳4新技術5客戶要求6新產品7更高業績標準8新的工作9支持經營戰略1受訓者需要學到什么2誰需要接受培訓3培訓的類型4培訓的頻率5外部購買還是自己設計、自己執行6進行培訓或是采取其他人力資源措施或進行職位的重新設計組織分析任務分析人員分析人力資源管理員工發展的透明屋頂：一個人在一個階段的成長極限，就是人們常說的透明屋頂。所謂透明屋頂，是一種五項的東西，好像并沒有什么真實的事務限制他的發展，但他總是很難突破。怎樣判斷一個人是否受限于透明屋頂，如果員工的思維層次已停止，或是工作績效底下，或是潛能發揮不出來（個人原因）。人力資源管理如何確保培訓取得成功：上級和同事的重視態度積極提供信息確保員工做好受訓前的準備學習動機學習方法創造一個學習環境培訓效果的轉化培訓成果的轉化技術支持轉化氛圍同事支持管理者支持自我管理與發展的能力運用所學技能的機會人力資源管理學員培訓經過的4過的階段：無意識、不熟悉，什么都不懂上升到有意識，但是不太熟練變成了有意識且熟練無意識的時候也很熟練，這是培訓的最高階段，學的知識轉換為習慣.人力資源管理幸福指數調查說明：工作幸福是目的，同時也是方法如果你是幸福的，你就達到了工作的最終目的如果你是幸福的，你就是最快樂的，如果你是快樂的，你工作效率一定是最高的如果你是幸福的，你會是寬容的，，如果你是寬容的，你工作中的人際關系就會是好的工作幸福感一方面來自工作者本身，另一方面也來自于個人對它的感受。人力資源管理什么是職業規劃：是指在對個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、研究的基礎上，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現目標作出行之有效的安排。職業生涯規劃，就是讓個人的發展與組織的目標相結合哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查，對象是一群智力、學歷、環境等條件都差不多的年輕人，調查結果如下：有清晰且長期的目標有清晰但短期的目標有較模糊的目標無目標27%60%10%3%人力資源管理怎樣規劃：發現：發現或搞清楚你的主要人生目標是什么。所謂主要人生目標，應該是一個你終生所追求的固定的目標，你生活中其他的一切事情都圍繞著它而存在。我想在我的一生中成就何種事業？我的日常生活中是哪一類的成功最使我產生成就感？職業方向定位：有人說它具有燈塔、航標等設施的照亮和引導作用，一點都不過分。資源及信息分析：對自己和周邊的資源以及能得到的有關信息進行一次或多次分析。給自己一個時間表你應該著手考慮你的人生和職業規劃中的具體細節了。你需要有一個詳細的個人職業發展計劃。這個計劃可以是一個五年的計劃，也可以是一個十年、二十年的計劃。人力資源管理怎樣規劃：我要在未來5年、10年或20年內實現什么樣的一些職業或個人的具體目標？我要在未來5年、10年或20年內掙到多少錢或達到何種程度的掙錢的能力？我要在未來5年、10年或20年內有什么樣的一種生活方式？對于這些問題的回答將給你提供一份有關你自己的短期目標的清單。在形成這些目標的過程中，不要純粹地依靠邏輯思維。這一類的抉擇，需要發揮你的創造力，應該把你的情緒、價值和信仰等因素全部調動起來。如果你是已婚者的話，你還需要考慮你的配偶的情緒、價值和信仰等，因為在任何的重要抉擇中，他（她）總是影響你個人生活的一個部分。人力資源管理怎樣規劃：策劃：經過前面的步驟，我們應該策劃一下將如何去達成它們。比如，你現在是一個中層的管理人員，你的5年、10年或20年個人職業發展規劃要求你成為一個高級主管。那么，怎么才有可能實現你的目標呢？如果你能夠回答好如下的各項問題，那么你就應知道自己該怎樣做了。我需要哪些特別的訓練才能使我夠資格做一名高級主管？我該增加哪些書本知識？為使自己仕途坦蕩，我需要排除哪些內部的政治上的障礙？我目前的上司在這方面是我的一個幫助還是一個障礙？得到這份職位者的一般教育程度、經驗水平和年齡層次是怎樣的？人力資源管理怎樣規劃：行動：這是所有步驟中最艱難的一個步驟，因為要求你停止夢想而切實地開始行動。我們知道良好的動機只是一個目標得以確立和開始實現的一個條件，但不是全部。如果動機不轉換成行動，動機終歸是動機，目標也只能停留在夢想階段。要想實現人生的終極目標，有兩個方面的"陷阱"需要謹慎避免，一個是懶惰，另一個是錯誤，哪怕是小的錯誤。懶惰是事業成功的天敵。很多人不息地奮斗一輩子都沒有能夠完美地實現自己人生目標，更不用說懶惰者了。要想有一個無悔的人生，除了認準目標外，還要集中精力全力以赴。在實現人生終極目標的過程中，難免受到各種妨礙或各種誘惑，任何的閃失或偏差都會使你遠離你的既定目標。人力資源管理怎樣規劃：修正：人生目標的確定往往是基于特定的社會環境和條件的。這樣的環境和條件總在變化，確定了目標也應該作出修改和更新，況且這樣的目標雖然寫出來了，但是并沒有鑲刻在石頭上，它的存在只是為你的前進提供一個架構，指示一個方向。你是它的創造者，你可以在它看起來正把你引向歧途的任何時候更改它。不斷地修改和更新你的人生和職業發展目標人力資源管理怎樣規劃：一旦到了一個新的組織、新的團隊、就要把自己迅速“深解”入這個新的環境中去。對于新組織所固有的文化，我們要接納并予以徹底的學習。在與新同事交流溝通時要有防范意識。融洽你上下左右同事的工作關系。積極的參預公司的集體活動，適時的表現自己。保持和提煉自己新的觀念，適時的予以表達。每一個經歷、每一個環境都是自己學習的機會和平臺。每一個同事都有自己可以學的東西。對于公司里的各類制度要完全的了解。不要輕易丟掉你手里的書。人力資源管理怎樣規劃：溶化自己的目的，是為了使自己的每個觸角接觸到企業的每個點，了解真實的情況。企業需要能發現問題并能解決問題的員工。用適宜的方法表述自己的建議、表達自己的觀念員工績效管理：績效考核的方法：360全方位考評MBO目標管理KPI關鍵績效考評BSC平衡計分卡人力資源管理企業員工工作業績分析圖：態度能力15432請思考下列問題：你認為績效管理的目的是什么？公司的績效管理是找出問題還是解決我呢題？公司的績效管理是著眼于過去還是未來？你認為績效管理是關注結果還是過程？人力資源管理績效管理概述：什么是績效管理？績效=結果+過程（行為/素質）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）績效管理：是以績效考核為主題對員工達到何種目標、為什么要達到此種目標達成共識與承諾，以及促進員工取得優異業績的管理過程。績效診斷：目的是要找出可能妨礙被考核者實現績效目標的問題所在，即發現績效差的原因和征兆。知識技能態度外部障礙人力資源管理績效考核的指導思想：績效考核立足于員工實現工作業績，強調是人與標準比，而非人與人；通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發向上的積極心理環境。為員工的職業生涯發展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷發揮能力的愿力與行動。暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊傾向評價者的個人偏見人力資源管理如何進行成功的績效面談：反饋應經常進行，而不僅僅一年一次為績效討論提供一種好的工作環境讓員工先對個人績效進行評價；鼓勵下級員工積極參與績效反饋過程通過贊揚肯定員工的有效績效；把重點放在解決問題上針對行為或結果而不是本人；盡量少批評指定具體的績效改善目標，然后確定審查進度日期。人力資源管理薪酬管理：薪資設計的流程：職位評價評定企業內各職位間的相對重要性與價值為了設計與維持一個公正且具競爭力的薪資結構，創建并提供一個合理的基礎。協助企業內職位間相關性的管理。在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據。創建職位間的比較基礎，以作為人力資源管理之依據。人力資源管理職位評價：海氏系統法認為，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種：智能水平（職業領域的理論知識，思維環境，思維難度等）解決問題的能力（管理水平，人際關系技巧等）職務所承擔的責任（行動的自由度，職務對后果形成的作用，職務責任、授權等）人力資源管理職位評價方法：排序法或排列法：比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。首先列出企業內的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。優點：該方法的好處是簡單，易懂、易操作、易實行，耗用的時間和資源較少。因為它們無力花費更多時間和開支去開發或采用比較復雜但是相對精確的體系。缺點：職位順序排列上無任何理論基礎，只依靠評估者的主觀判斷，很難達成評價上的客觀性，缺少說服力；難以與當初排列的規律和標準相匹配。因而無法將新職位適當地插入原有的職位順序之中，而導致必須將所有的職位再重新進行一次評價。人力資源管理職位評價方法：評點法：先將職位劃分出構成的因素及主要成分，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準得出每一職位的具體等級。優點：體現在它的公平性和準確性。是目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評價方法。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG缺點：在發展、推行和維護方面都十分復雜而且費時；在科學的準確性方面多少會給人一個錯誤的印象，對一個員工人數不大的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。人力資源管理職位評價方法：因素比較法：先決定職位比較因素（例如技能、職責、工作條件等），在規劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構成工作價值的各個因素的相互比較。優點：由于采用的比較因素項目較少，所以沒有因素間相互重疊的弊端；

在選擇因素等級的同時，便決定了薪資的等級，因而不必進行職等的換算。缺點：選擇正確的代表性工作較為困難；各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主觀臆斷，不易正確；很少被企業使用。人力資源管理職位評價方法：分類法：首先決定公司職位等級的數量（根據技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓練等因素來決定職位等級）；然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。

優點：簡單、快速、容易實施；各職位很容易納入預先設立的職位結構中；可提供一些判斷職位等級的標準，容易與員工解釋每個職位的定位；與薪資結構建立一致的關聯性。缺點：當職位跨越不同職位功能時，缺少評價的彈性；當職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中；當企業的技術層次改變或組織結構改變時，分類法將不容易適應。人力資源管理傳統職位評價的做法：收集與職位相關的資料（例如：職位說明書）組織職位評價委員會先挑選指標性職位試評，再進一步全面性職位評價隨時檢視職位評價因素的適用性比較簡便并且節約，作為新公司、國營和民營公司、人數不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業規范化、科學化方面還不夠成熟的公司可以采用人力資源管理傳統職位評價法的弱點：需要大量的時間來準備職位相關的數據必須花長時間來訓練職位評價委員會的成員職位評價委員會需冗長的研討及辯論職評會成員變動時，喪失原先一致性并難以維護權威性受到挑戰。職位評價是HR管理中操作難度很大的一項基礎工作。它代表了一個企業對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。選用國際成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好。人力資源管理職位評價軟件系統的優點：職評問卷容易勾選有清楚的定義及層次說明內建評價因素邏輯縮短職位評價程序并降低可以克服評價職位現況或應該做到的程度職位評價軟件系統的優點：提供完整的數據庫系統容易操作維護評價結果立即產出提供組織圖及職位數據格式自動偵測不合理的數據輸入人力資源管理薪資設計的流程：職位評價：地區行業最高工資企業調整后的結構性地區行業平均工資企業經職務評價的線地區行業最低工資實付工資職務評價分數人力資源管理薪資設計的流程：職位評價：工資線最低工資職務評價分人力資源管理如何進行市場薪資調查選擇調查對象撰寫調查報告統計分析資料爭取對象合作確定代表職位設計調查表格審查調查資料收集調查資料如何進行市場薪資調查:購買咨詢公司資料參加咨詢公司調查自己組織薪酬調查人力資源管理薪資設計因素：決定薪資政策線(外部競爭：薪資市場位置:行業特征、人事費用率等)決定薪等(內部價值：職務分類)決定薪距(個人價值：好vs久)薪酬設計舉例經營者薪酬體系：工資+獎金的模式轉向基本年薪+效益年薪+股權激勵經營管理層副職薪酬體系：實行崗位工資+效益獎金+適當股權科技員工薪酬體系：基本工資+技術入股營銷員工薪酬體系：按銷售業績提成辦法普通員工薪酬體系：崗位工資+適當獎金人力資源管理薪資與績效的契合：員工的職能不同，其績效的可評價性不同；獎勵高績效表現員工將員工個人的績效表現與公司的整體效益聯系起來；控制公司總成本與員工績效表現間的關系5檔打分體系的評分標準：1分:沒有完成主要的工作指標和工作目標。2分:只部分地完成了規定的工作目標和指標，或者有少數非主要的工作指標沒有達到。3分:完成全部工作指標，達到公司和部門規定的衡量標準。4分:完成全部目標，其中有部分超出規定的衡量標準，對于部門有很大貢獻。5分:超出多項工作目標和指標，明顯做出優異成就，整個效績表現對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業務方面的楷模。人力資源管理5檔打分體系的相應獎懲：以下績效結果應用，應根據公司每年整體業績情況有所調整，部門經理和人力資源部經理可提出建議，由公司總經理或績效考核委員會決定。A-杰出（所有領域表現杰出）B-優秀（關鍵領域達成并超出）C-尚可（多數關鍵領域達成）D-改進（約半數關鍵領域達成）E-淘汰（多數關鍵領域未達成）10%（重點嘉獎，有晉升潛力）20%（可獎勵或加薪8-10%左右）30%（可獎勵或加薪5%左右）20%（加薪并擬定改進工作的計劃）10%（需擬定改進計劃或予以辭退）人力資源管理績效考核與薪酬掛鉤舉例：銷售定額:規定的主要的工作指標和工作目標。銷售總量:根據完成的業務指標提成。

應收帳款：準時回、提前回、無壞帳。新客戶開發:在完成工作指標的情況下，是否達到公司和部門規定的開發新客戶的衡量標準。老客戶溝通:客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。文字工作:按照部門規定提供各類報告。遵章守紀：定期參加會議、分享經驗、定期匯報工作、及時請示、及時提交工作報告、客戶資料整理、協助他人。部門獎金：部門經理對那些超出多項工作目標和指標，明顯做出優異成就，整個效績表現對于部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業務方面的楷模的員工給予獎金鼓勵。大區經理獎勵：對那些在業務、管理、客戶服務、創新等方面有特殊貢獻的員工給予獎勵。人力資源管理薪酬與績效契合階段考核成熟度與薪資聯系與晉升掛鉤初期績效考核標準不成熟部分績效指標與薪資掛鉤暫不掛鉤中期業績指標成熟行為指標不成熟業績指標與薪資全面掛鉤業績做為晉升參考后期業績指標成熟行為指標完善業績指標和行為指標按一定比例與薪資掛鉤行為指標和業績指標按一定比例與晉升掛鉤人力資源管理績效考核的獎懲管理運用：薪酬調整（即部門和個人獎懲與考核結果掛鉤、考核結果與獎金和薪酬掛鉤）績效工資發放任職資格等級調整責任、權利平臺增擴接班人培養《績效考核手冊》的編寫十佳員工、優秀主管、優秀團隊評比人力資源管理績效考核的獎懲管理應用：員工培訓：管理者以及培訓工作負責人，在進行培訓需求分析時，可以把人事考核的結果作為員工是否需要培訓，培訓什么的主要依據。人事調整：人事調整必須嚴格與人事考核的結果結合起來，做到人員有出有進，干部可上可下；工資有高有低；優秀人才受到表彰，平庸人員得到批評；薪資調整：將工作成果與目標比較，可以考察得出員工工作績效如何，以及員工之間的績效比較，之后根據績效考核的結果為員工合理增減薪資，努力實現多勞多得，少勞少得，不勞不得，避免了“大鍋飯”的現象。人力資源管理薪資管理變革趨勢：可變薪酬、恰當底薪、自助式福利、發展機遇、心理收入等已經把直接貨幣報酬擴展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬；不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵。員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法；彈性工資體系。根據員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵員工創新，自覺掌握新的工作技能和知識，以“投入”（包括知識、技能和能力）為薪酬的衡量依據。寬段式薪酬體系。加大工資差距，加大工資中知識技能的含量，下屬可以與主管同樣工資。人力資源管理薪資管理變革趨勢：可變薪酬體系。（1）任何貨幣薪酬不轉化為固定薪金部分，而是隨業績變化而變化；（2）以預先確定的個人業績衡量標準完成情況如何支付或以團隊和組織的業績來決定；（3）凡是固定薪金之外的報酬部分，隨著個人、團隊、組織的業績變化而變化；例如利潤分享、收益分享、目標分享、小組激勵等多種形式。非貨幣薪酬。將沒有起激勵作用的占薪酬30%還多的福利項目進行發展，實現現金等價物與實物獎勵，如MBA教育、俱樂部特殊會員資格、旅行、休假、彈性工作制、發展等。人力資源管理薪資管理變革趨勢：剛性薪酬體系到柔性體系。嚴格的工作崗位描述、規范化的管理制度為企業發展打下了穩定基礎，培養了每個人的責任心和負責態度。在這種基礎之上實施柔性管理可以收到很好效果。但如果沒有這個基礎，直接進行柔性管理，效果會相反。精神激勵與非貨幣報酬和與恰當的福利措施有著異曲同工之妙。不可忽視，同時更要重視人本管理思想。對人的不重視，經常表現在不合理的薪酬體系中。人力資源管理寬段式薪資結構優點：促進職位間的橫向流動強調能力的發展，而非職位的晉升支持企業文化的改變因應或促進組織扁平化簡化或降低管理的要求鼓勵團隊合作降低傳統職位間的明顯界線人力資源管理薪資管理變革趨勢：長期激勵設計：社會保障金依據：國家社會保險政策。名稱：社會養老保險、社會醫療保險、社會失業保險。優點：使員工在養老、醫療、失業方面沒有后顧之憂。員工持股計劃依據：員工在公司工作的年限和貢獻。優點：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作。工齡工資依據：以員工在公司工作的年限為依據。優點：鼓勵員工長期穩定的在公司工作人力資源管理薪資管理變革趨勢：長期激勵設計：繼續教育計劃依據：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續教育。優點：滿足員工自我發展的需要；與員工簽訂服務年限協議，穩定員工為公司服務。特點：該教育與公司業務相關的職后教育或為本科、碩士、博士學歷教育購房購車貸款（贈款）計劃依據：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協助員工購房購車優點：滿足員工自我發展的需要，穩定員工為公司服務人力資源管理薪資管理變革趨勢：咨詢：得到高層領導批準，并有預算；選擇適合的專業咨詢公司三家報價；邀請顧問到公司診斷、演講、介紹；擬定專案實施計劃書、簽署協議；組織問卷調查、收集資料數據；薪資管理變革趨勢：咨詢：組織訪談和了解企業真實情況和原因